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　　用动物比喻管理 的举动在企业界大行其道，通用汽车CEO罗杰·史密斯曾将通用汽车比喻成一头大象，“通用汽车就像教一头大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用***不断捅它，才会有所反应。”无独有偶，IBM前董事长兼CEO郭士纳也将IBM比喻成大象，“谁说大象不能跳舞？大象就是能跳舞！如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”IBM以前是一只笨重的大象，而郭士纳却让它跳起了轻盈的舞步。   　　在中国，众多企业也都以某种动物作为自己企业形象的化身，如腾讯是一只企鹅，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只猫，京东是一只机械狗，搜狐则是一只狐狸。   　　还有一位将动物哲学运用得出神入化的人，我们始终绕不开，他就是华为公司创始人任正非。马、狼、鸡、猪、蛇、老鼠、乌龟、凤凰、乌鸦、蜘蛛、萤火虫甚至是猫头鹰，在他那里都变成了生动有趣的企业管理哲学。   　　以下是任正非近20年来练就的十三大动物哲学：   　　 1996年：做坚韧的蜘蛛网   　　“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。”蜘蛛网结构与华为的组织构架惊人的相似：处于战略前沿的作战部队类似螺旋形的“黏质蜘蛛丝”，富于弹性、灵活性、机动性，更可怕的是富于“黏性”——一旦接近猎物，便死死地咬住不放，直到捕获到手为止；而放射形、牵引形的蜘蛛丝则类似於强大的后方支撑系统，包括战略司令部、参谋部、后勤部、人力资源部以及其他部门。   　　 1997年：华为是老鼠，但要有狼的精神   　　“跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。老鼠与蟑螂在人类的眼里“可憎又肮脏”，但他们却有超常的生存能力。”   　　 1997年：华为的光辉是由数千萤火虫点燃的   　　“华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。没有每一个萤火虫拼命闪光，华为就会晦暗无光。当然，包括我们这些正在闪光的小虫，也包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾经贡献过。”   　　 1998年：狼性文化   　　“狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。”   　　 2000年：凤凰展翅，再创辉煌   　　“烧不死的鸟是凤凰，我希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。”   　　 2001年：华为是神马，惰怠**挡步伐   　　“我们像双翼的神马，飞驰在草原上，没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与**。”   　　 2002年：乌鸦和猫头鹰，都是吉祥鸟   　　“乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟。”   　　 2010年：不做“黑寡妇”   　　“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。这是“黑寡妇”(一种蜘蛛，这种蜘蛛的雌性会在交配后立即咬死配偶，因此民间为之取名为“黑寡妇”。)的做法。看华为过去的黑寡妇形象，多么的恶劣。”   　　 2013年：用乌龟精神，追上龙飞船   　　任正非用龟兔赛跑来比喻华为，并称大公司不是会必然死亡，华为“后发式”追赶可能也会追上“龙飞船”——特斯拉。“乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，”任正非也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性，“坚持只做一件事，坚持像“乌龟”一样慢慢地爬，才有可能在几个领域里成为世界领先。”   　　 2014年：华为组织要像眼镜蛇   　　“眼镜蛇的头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。”   　　 鸡肋战略   　　“华为的成功在于坚持不懈地推进‘鸡肋战略’——在西方大公司看不到的盐碱地上，一点一滴地清洗耕耘。才把网络产品做到世界第一，这是华为立足的基础。”   　　 赛马文化   　　在华为提什么培训培养是不合适的，因为华为提倡的是赛马文化，企业会在优秀的人才中选择人才去任用，而不是去培养人才后再任用。   　　 华为不上市，不想猪养太肥   　　对于华为为什么不上市，任正非回答：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁，千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。”（以上来源：中国企业家）   　　小编按： 别看华为平时低调，他们的总裁可是只真正的大狼呀！狼，静时若处子，动时如狮虎。华为，别看你低调，别看你没情怀，以后有的是机遇！       大家可以关注下我们集芯城的微信平台， 微信号：icjxc520 二维码：

　　如何让人相信你的产品或服务的效果或价值？   　　经过归纳总结，我认为有两类方法：实法和虚法。   　　 1、实法：   　　1）摆事实：摆出过去多少人受益于产品或服务的事实，有的人把这称之为“客户见证”。但是要让人信服，必须符合统计学原理，最起码采集的样本量要够。药品、医疗器械的临床报告也类似于“客户见证”。   　　2）做实验：摆事实是摆出过去已经发生了的事实，做实验是让说服对象自己或找人从当下开始体会产品或服务的部分或全部效果，这种方法的可靠性其实也值得质疑，因为个体的体验未必能具有统计学的意义。这种方法适用于那种更相信自己的亲身体验的说服对象。   　　 2、虚法：   　　1）讲道理：建立一套关于产品或服务的研发、开发原理与依据，让人从道理上觉得这个产品或服务可能有效果。讲道理的做法，也是人们常说的“要卖产品，先卖思想”，也是毛说的在“灵魂深处闹革命”。   　　2）借权威：让某某权威、某某专家、某某名人、某某有公信力的机构为你的产品或服务作推荐、作代言、作背书。   　　3）下赌注：说如果本产品或服务无效果，就担负怎样怎样的责任或赔偿。这在营销学上被某些人称之为“零风险承诺”。   　　要为一个产品或服务树立品牌，需要综合、灵活运用上述方法。   　　对于一个研发新产品（还不成熟的产品）的中小企业或小微企业，一般既缺乏资金或特殊资源，又缺乏客户积累，还没什么声誉，这种情况下，是无法运用“摆事实”、“借权威”、“下赌注”的方法的。此时对他们最经济（但最需要智力资源）最可行的方法是——讲道理。很多企业或创业者，他们往往不明白这点，常常跟我说：我最不喜欢”讲道理“，而喜欢“做实验”的方法，但是这种做实验的方法时间成本是很高的！而且有些产品或服务的效果需要在无干扰且一定时间周期的情况下才能得以检验，而他们邀请潜在客户“做实验”时往往无法具备这种条件，因此失败率极其高！对于这种情况，我给他们的建议是：从“讲道理”的方法入手！一定要重视理论建设！   　　理论建设，看起来难，其实如果掌握了方法论，是不难的！我认为，中国教育从小学到大学一直不重视思辨教育、不注重思维能力，而是注重知识灌输，由此造成了很多中国人“不讲理”或“没有能力讲理”的局面，这是很可悲的，正如恩格斯说“一个民族想要站在科学的最高峰，就一刻也不能没有理论思维。”（以上来源：慧聪网）   　　 小编按： 以上方法，对小编真可谓当头棒喝。电子行业，往往是你索我取、你有我要，只要你的料对口，只要你价格低，只要你回扣多，有什么不可以？！虽然有时候也会小打小闹、你侬我侬，但是总没有那么多讲究、那么多技巧，比之保险产业、健康产业之类简直天壤之别。而看了这篇文章，您是否会有所深思呢？       大家可以关注下我们集芯城的微信平台，微信号：icjxc520 二维码：