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巴塞罗那世界移动大会（MWC2016）开幕前一天，华为正式发布了传闻已久的首款MateBook笔记本电脑。这款笔记本被余承东最为津津乐道的是触摸式指纹，用余承东的话来说，甚至苹果电脑都没有。 从定价上来看，起跳699美元，最高可达1599美元绝对不是只讲究性价比的路线。易友的一句“价格已与国际接轨”足以说明问题。但是在余承东看来，打低价就意味着成本低，成本低就意味着赚不到钱，也就意味着很难有技术创新，这是华为不想看到的。而且一直坚持“取法其上得乎中，取法其中得乎下”理念的余承东也不愿意发布一个低成本的笔记本。   对华为来说，二合一笔记本还是个全新系列，对于产品销量预期，余承东并没有告诉外界，只是很明确的表示，华为一定要做PC行业的第一。   华为MateBook的配置如何？   MateBook属于二合一电脑产品，采 用Windows10操作系统，第6代智能英特尔酷睿M处理器，配备了分辨率为2160×1440的12英寸IPS触屏，高达NTSC 85%的色域饱和度。33.7Wh高能量密度锂电池，能够完成10小时连续办公，9小时连续视频播放或29小时连续音乐播放。产品具有指纹识别技术，并且 搭载无风扇设计。   有意思的是，华为在发布会上将MateBook与苹果iPad Pro与微软Surface Pro 4进行了产品对比，如使用相对iPad Pro 76%的屏占比和Surface Pro 4 77%的屏占比，Matebook数值达到了84%，表明了华为在竞品方面的态度。   MateBook同时配有2048级压感的MatePen手写笔，华为官方表示USB充电一小时可坚持使用整整1个月，同时MatePen还是个激光笔可以翻页ppt。   售价方面，华为MateBook拥有M3\M5\M7三个处理器版本，固态硬盘覆盖128GB、256GB以及512GB，售价从699美元到1799美元（约合人民币4500元—1000元）。   PC颓势 华为为何还要进入？   来自IDC最新数据显示，2015年第四季度全球PC出货量7190万台，同比下滑了10.6%，创下了7年以来最低数值。在所有PC厂商中，除了苹果增长了2.8%，其他厂商基本上都出现了负增长。连续11个季度排行老大的联想也未逃脱下滑的大趋势。   传统笔记本电脑市场经过十多年充分市场竞争，市场已历经饱和期多年，主要体现在三个方面： 1、市场容量下滑明显。2、主要企业份额高度集中并相对稳定。3、硬件产品创新进步缓慢。笔记本行业已经到了“后红海市场”的再造时期，而革新必然来自新进入者的“破坏式创新”，打破固化的行业垄断格局与产品创新困局。据《壹观察》报道，一位在国内某著名PC工作近10年的资深从业者指出，PC企业内部多年来形成的利益划分和产品僵化痼疾，也希望华为等新对手进入，倒逼PC企业与行业加速转型。    在外界看来，PC行业已经日薄西山。在这个几乎只见厂商出，不见厂商进的领域，华为却选择了进入。   据了解，在华为内部对于是否要做PC争论很大，而且反对者很多。但余承东还是坚持做了下来。对于为何选择进入这个全新领域，余承东演讲的PPT里分享了一个数据，或许可以找到答案：从2013年到2015年二合一产品形态销量一直在上升，而且根据Gartner以及IDC等第三方机构的预测，在未来3年仍处于不断上升的趋势。   华为移动宽带与家庭事业部总裁杨志荣在接受网易科技等媒体采访时透露，华为跟踪这个产品形态已经有4年时间，而且每年都会英特尔等厂商讨论行业趋势和技术成熟度。华为一直在PC领域寻找好用时尚、轻薄、长续航以及人机交互能够像手机一样简单的产品。华为一直在等芯片的性能能够满足以上的需求。   在华为看来，英特尔第六代酷睿M核心可以满足这个需求，再加上华为在智能手机领域工艺的积累，2年前，华为决策是时候进入PC这个领域了。   也就是说华为4年前就开启了PC的研究，2年前启动了这个项目的具体设计。 除了二合一形态市场销量乐观、产业链成熟之外，华为进入这个领域还有一个重要的原因：PC创新太少，很难满足消费者需求。   另外，进入PC领域也是华为构建智能生活连接的一部分。除了可以供消费者选择的智能手机和智能手表之外，如果再让消费者手中多一个华为的电子产品的话，PC无疑是个重要的选择。   “希望有一个苹果那么漂亮的Windows笔记本”   华为选择在这个时机进入PC领域。华为笔记本选择正在处于上升趋势的二合一形态，可插拔式。英特尔第六代酷睿M系列处理器。最为余承东津津乐道的是熄屏一触解锁功能：“这个功能苹果都没有。”   “每个人都喜欢MacBook，但企业级使用会有兼容问题，企业中的很多APP都需要在Windows系统下操作。消费者都希望能够一个苹果那么漂亮的Windows产品出现。所以华为做了MateBook这款产品。”余承东透露。   余承东希望华为的进入能够带来鲶鱼效应，能够帮助大家一起将PC做的更好。 负责华为消费者业务工业设计的副总裁钟纲表示，华为MateBook机身不是一个简单的几何体，而是体现了人机学理念。MateBook背面的弧度经过了设计，握在手里舒服，看上去有没，就像一个睡眠，在一个杯子里溢出水的感觉。   而且MateBook在尺寸方面做了多次考量，同样尺寸的产品，MateBook做的更加紧凑，只是A4纸的85%的面积，但屏幕尺寸却和A4纸相差无几。   对于这款二合一产品，有网友认为很像微软的Surface。但杨志荣认为MateBook设计与Surface完全是两个方向。华为的产品更像手机，更像消费电子。   拉长战线 目标第一   对于华为第一款涉足笔记本的MateBook，余承东并没有给出具体的销量目标，而是很豪迈的表示，华为不会轻易进入一个领域，只要选择进入就一定做到最好，要做就要做到第一。   不过，余承东也表示，这只是个长期目标，需要一步步来，要像跑步一样，持之以恒，不断改进。   在之后的发布节奏上，华为坚持宁缺勿乱的原则。余承东以苹果为例，虽然发布节奏慢但产品好。华为未来会考虑不同定位的笔记本系列。   在销售渠道方面，除部分与华为手机渠道一样之外，华为将为MateBook类产品构建IT渠道和电商渠道的零售能力。    MateBook要注意的关键问题   据《壹观察》分析，笔记本电脑行业毕竟与智能手机行业还是差异较为明显，对于新入者华为而言，如果要避免“友情演出”，还需要注意以下问题：   1、供应链。相比高通+联发科打造的ARM架构为主的智能手机供应链，以英特尔+Windows为核心的PC行业供应链对华为来说将是一个新的挑战。不出意外，华为MateBook会选择1-2家制造工厂进行代工，但在方案选择、关键元器件供应链、驻厂工程师等方面上华为还需要努力做好功课。   2、渠道整合。华为MateBook选择在巴塞罗那MWC 2016发布，表明其笔记本电脑产品线一开始就是面向全球市场，不过相对于品牌忠诚度与苹果笔记本占有率都较高的欧美市场，MateBook首先破局显然还是中国市场。必须承认，笔记本销售渠道还是与智能手机有差别，比如在线下渠道分属不同的卖场和区域，线上渠道也分属3C与手机两个版块。对于华为而言，如何整合和充分利用“千县计划”实体店和专卖店，甚至打开传统PC渠道市场，线上则充分打开Vamll自主渠道，利用手机电商势能拉动Matebook销售与整合，都将是立马要解决的考题。   3、品牌与人群定位。从名称定义为MateBook而不是之前已有的MediaPad系列来看，华为一方面想借势Mate系列手机的高端品牌溢价势能，另一方面也透露出目标人群主要为Mate高端手机用户群体和企业用户。MateBook根据配置不同，定价区间在4500元-10000元，也就意味着MateBook已经覆盖了国内笔记本电脑的主要价格区间，那么如何借势Mate手机品牌势能，并谋求形成品牌相互借力，对于目前的华为消费者BG操盘者来说将是一大考验和风险；同时，如何借MateBook切入联想ThinkPad目前占据的国内优势企业用户市场，同时与华为企业BG形成产品与销售合理，也将是MateBook成功的关键因素。   4、人员储备与团队建设。产品和战略都需要由人来制定与执行，无论是电信设备市场，还是手机市场，都已证明华为是一家学习能力与贴身搏斗能力强悍的企业。但PC行业是一个完全意义上的后饱和市场，没有可以完全借鉴与学习的对手，也没有太多交学费的机会和时间窗口。因此如何引进何时的传统PC行业优秀人员，特别是产品研发、产业链和渠道操盘人员，并充分快速融入华为企业文化，与华为目前已有的优势取长补短，将决定MateBook能否迅速在市场取得成功。   PC行业并不是一个新兴市场，华为需要扮演的是一个对旧PC传统行业的革新者，挑战与机遇同样重大。对于用户来说，类似华为等创新企业进入PC行业参与竞争，都会是一件好事。从这个角度而言，我们不妨对4月即将上市的Matebook更多期待和观察。那么有意思的问题来了，几乎以全价格段杀入笔记本电脑市场的MateBook，在国内的对标产品会是谁？会成为影响联想ThinkPad已经固化多年的市场份额的革新力量吗？   资料整理自互联网、搜狐IT、网易科技、《壹观察》

　　余承东拿出即将上市的蓝宝石版的P7，过分热情的招呼记者“用刀划一划”，来验证下是否会产生划痕，现场没有刀。他又语出惊人说，那戴金表没有，可以试试。   　　 拘谨和克制，似乎和这个人无缘   　　余承东相当得意使用了蓝宝石的P7——这种昂贵的材料因为传言将要用在新一代的苹果手机上而备受关注，华为率先使用了它，这是华为技术能力和品牌价值的证明。以前，追赶苹果、三星的目标似乎只是“余大嘴”口出狂言，现在，这种可能性变大了。   　　余承东的底气在于，华为去年上市的旗舰机P6在全球突破400万的销量。 这是华为第一次在高端机型取得如此巨大的成功。在2500元以上的价格区间，国产手机有如此成绩也相当难得。凭着这个成绩，余承东在去年的干部考核中得了管理层认可。他终于暂时坐稳了华为消费者BG CEO的位子。   　 　今年将是手机产业相当关键的一年。在全球市场，由于创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的三星开始显出颓势，如果出现拐点将在安卓机市场出现巨大的 市场空间；同时，4G也在成为巨大的机会窗。余承东认为华为能够抓住这个机会：过去一年，华为智能机在全球份额从5%上升到6.9%，继续缩小与前两位的 差距；欧洲开始取得突破；在今年上半年，华为在南非、拉美等国家的智能手机市场份额开始超过三星。   　 　余承东野心勃勃，为新一代旗舰P7订下了1000万的销售目标。这个数字在业界未有反响，大家已经对于余承东的目标不以为然：去年P6上市他的目标也是 1000万。有人打趣，1000万，这应该取代大嘴成为余承东的新绰号。玩笑归玩笑，在华为终端内部对于P7的预期在六七百万台，即使达成这个目标，也是 一个相当不错的成绩。   　　 余承东从来不会因为吹牛皮觉得汗颜，也不会为没有达成目标觉得难堪，被问起时，他脸色不变，回答的说辞是：我们求其上，得其中。 余承东吹牛的毛病早已有之，在华为无线部门时，就被部门同事戏称“CHO”（首席忽悠官），有时他也被集团高层或玩笑或认真的斥责：余承东，你又吹牛。   　　 余承东是一边吹牛一边打仗。他一直是打攻坚战的能手，否则在以战功论英雄的华为，他不能走到今天。 即使是华为消费者BG这个烫手山芋，如果哪一次没有达到内部的考核指标，他也早被下课离开了。   　　他不停的重复一个不切实际的目标，是给团队以明确方向。华为内部对于是否做高端机有过巨大分歧，习惯走运营商定制路线的内部团队，批评余承东“好大喜功”。而且，在刚刚涉足高端机型时，由于经验不足，频频出错，余承东甚至受到抵制。现在，他能够直面那些指谪了。   　　余承东仍然面临着巨大的困难。在国内市场上，凭借着低价红米的畅销，小米正在快速增长；同时，运营商低端机定制还占据着大量内部资源；华为还缺少完善的线下渠道以及品牌建设能力。   　　 更本质的，作为一家B2B品牌下的B2C业务，余承东在享用品牌知名度以及平台大量资源的同时，也仍有重重枷锁。他还需要更多的内部斡旋和平衡。   　　问题的解决，从当前看，保证旗舰机P7热销是第一步。   　　 一款旗舰机型的诞生   　　在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。 在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。 有 些高层的观点认为，手机实际是已经PC化了，那应该遵循PC的产业规律：加强供应链管理，追求降低成本和提高效率。在华为内部看待终端还有这种心态，“没 有做过消费者BG的人肯定会认为做手机非常简单。因为单纯从算法的难度讲，做运营商市场产品的算法量都是上千万级别，还有管控的复杂度，从技术角度讲这肯 定是难于做手机的。”   　　更何况， 从立项高端机型P1开始，华为就在补交各种学费：莫名其妙的广告创意，没有留足渠道利润空间，市场乱价，选错元器件……，华为有些区域市场最后拒绝销售华为的高端机型。 到了P6，余承东说这款机器2013年在中国区占据了7成的利润来源，没有人相信他，直到看到年度市场报告。余承东说，到现在，他要面对的最后堡垒终于突破了。   　　负责P6产品的华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦说，做P6，是抱着置之死地而后生的决心。   　　“手机都会有几家主力的结构件供应商，然后它再有十多家二级供应商，二级供应商还可能再委托出去，整个流程很长。如果要保证质量，就要尽可能将所有的供应商都关注到。”   　 　在高端机型，任何一点突破难度都是巨大的。P6的后盖要挑战0.3毫米的厚度，因为太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盘就会透出痕迹来。“业界一般厚度 都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35难度都没那么大，而且手机是要批量量产的才有价值，一般要保证良品率达到60%到70%时才能保证百万量级生 产的正常良品率。但在很长时间内，良品率只有20%左右。这个过程中经常感觉坚持不下来，想放弃。”揭锦锦说。   　　华为的手机也是依托在大平台上，要符合华为已有诸多的生产流程。这其中的有些流程节点不是受华为终端控制。“不是我说了不算，余总说了也不算。”   　　“华为有个蓝军的传统。针对消费者BG，华为专门成立了制造SBG。它拥有很大的权利，比如一些质量标准的控制，最终发货的决策，都是它的人来操作。从机制上我管控不到它，我只能去协商。”   　　“我必须得有折腾能力。快速的把这事升级到最高层，大家坐在一起把这问题解决掉。当然不可能把所有的问题都交给最高层决策，我必须得靠自己的智慧去摆平。”   　　“每个人立场不同，大家不一定能够完全理解这个事情。我们在很多具体的问题上一定会有分歧。”   　　 揭锦锦大概有过这样的噩梦：上市时间已经宣布了，场地租好了，邀请函发出了，广告铺天盖地，到了发布会那一天，产品还没生产出来。   　　现实也差不多，P6在6月18号发布上市，直到将近五月底，揭锦锦才拿到签样，手机才真正进入量产阶段。   　 　即使付出如此多努力，揭锦锦团队对于P6能否取得成功仍然不敢报太多期望。毕竟已经失败太多次。所以，在P6上市半年后，发生了大规模的断货。“我们一 开始备货有300万台。市场反响会怎样，要不要追加生产，在刚开始销售的初期是很难判断的，但是一些强势的合作伙伴必须要提前几个月下单，他要锁定自己的 产能。”揭锦锦说。   　　P6之前华为没有一款高端机器达到过300万的销量，所以在追加订货时，华为出现了偏差。   　　操盘手机的难度，很大程度是体现在供应链、交付以及市场竞争环境的复杂。“如果我错过一个合适的时间点，那么我几百万台的备货可能就立马转换成库存。”   　　但是，依托华为的平台。也给P6带来了优势。由于P6采用了华为的麒麟芯片，所以选在了竞品上市空档期的6月发布，而其他产品由于基本采用高通的平台，大多集中在了9月发布。这3个月的市场空窗期使华为P6抢的了先机。   　　 一个组织的新生   　　揭锦锦到终端三年多。到现在，华为终端经过几次轮换，已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。 在余承东接手华为终端初期，他处境艰难难，曾经抱怨：部门墙严重，有些干部水平低，但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。   　　但是，做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。   　　余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任，并且这些人有能力对此负责。   　　揭锦锦是他找的那种人，所以“双方基本上沟通很顺畅”。“我喜欢拍板，我承担责任。一旦实施了，我就不管任何规矩，不管这事是谁来负责，不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管，产品做不出来，一切都白搭。”   　 　说到底，揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商，揭锦锦选了一家小的供应商。“在最初选择的时候，它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程，才 发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。”这在当时是一个比较严重要被问责的问题，但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。   　　 余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织，仍然是依附在华为的大平台上。这个平台，供给终端大量资源的同时，也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真，但正如华为内部讲话所提到的， “一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。” 他一直清楚该怎样妥协，妥协到什么程度。有些妥协是必要的，这也是为终端发展争取更大空间的方法。   　　比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚，在他任上，诺基亚中国区创造了著名的“FD模式”（省级直控分销），这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰，在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。   　　2013年7月，赵科林加入华为，当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望，放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道（即消费者线下零售市场），余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。   　　赵科林在今年5月选择了离开。“赵科林的级别，是不够配车的。你很难想象，一个在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的，作为一个外来的人，想做的事情推动不了，调动不了资源，肯定是非常难受的。”一位华为终端员工表示。   　　“Colin（赵科林）非常优秀，但是一个外国人，要和一帮中国人打交道是很难的，而且你是做B2C生意，那些中国人是做B2B生意，他经常会认为你是错的。”   　　“华为终端的组织调整是和华为大平台（即以电信设备和服务为主的运营商BG）绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败，因为要触犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就会变成先烈。”余承东说。   　　 战斗   　　余承东从来不是个按常理出牌的人。   　　当年在华为无线部门时，余承东要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。这将在技术上承担巨大风险，而且成本高很多，做出来可能很多指标也不能达标。所有人都在质疑余承东的决定。   　　余承东坚持要做，就一个理由：我要不这么做，怎么超过爱立信？你告诉我有没有其他办法，没有？没有就按我说的办。   　　最终，他做成了。   　　余承东相信很多事情能做成，这可能是他从小的英雄情结，革命浪漫主义情怀作祟。开始会有声音说他吹牛，好大喜功。他很少为此苦恼，当事情做成了，声音就止歇了。   　 　“很多目标，不管是余总还是雷军做小米，我觉得他们是真信。如果真信仰这事，可能就不算吹牛。你真信这件事你就会想着这件事，就会真想着事情是什么样 子，到最后就真把事情做出来。这可能就是梦想的力量。”华为消费者BG营销副总裁邵洋说。余承东的信心，能扫平一切障碍。“不行”这个词在余承东字典里不 代表结束。他善于找到同盟军，另辟蹊径，把事情推展下去。   　　“他做事可能很少讲逻辑。如果讲逻辑的话，我们做过的很多事情想都不要想，这不是最重要的素质，但是他有方向感。”邵洋说， 华为人的主管，最重要的是六个字“有仗打”“打胜仗”，特别怕的是“一将无能累死三军”。“做事情无论怎样都会累，最怕的是累了还无效，这才是员工最痛苦的。华为的优秀管理者都是方向感很好的人，能够带着团队走到要去的地方。”   　　如今，余承东带着华为从运营商代工品牌一步一步走出一小块天地，经历了多次失败的尝试，华为树立了中高端的品牌形象。   　　但是到目前为止，华为并未从技术的窠臼中逃出生天，即使P6，当时也是打着全球最薄的手机的旗号。如果说有些品牌是技术和营销并重，有些长于营销，那华为无疑仍然长在技术。   　 　余承东对消费品和艺术的认知，也没有多少长进。说起来，他还是得说回在欧洲做市场的那几年，帮人代买奢侈品给他的启蒙。“Gucci，G-U-C-C- I是吧，我当年连这也不认识。”到目前为止，虽然余承东说自己偏好的是顶级西装品牌杰尼亚。但遗憾的是，他身上的杰尼亚西服从未和他有机的融为一体过。   　　从骨子里，他还是个工程师，相比其他厂商，他有技术上的优越感。在尚未找到更优的解决方案之前，他曾经在UI上花过一些心思。   　　但现在明显他志不在此了：他说UI不过是些花花草草，随意的装修。到最后真正有竞争力的是在大数据和云计算。           来源: 中国企业家(北京)