标签: 运营管理

在企业运营中，复杂度有两种方式：（ 1 ） 事情本身复杂，参与者众多，关系复杂，时间很长 ，比如登月行动、曼哈顿工程；（ 2 ） 事情本身并不复杂，但要一遍又一遍地复制，要求 " 拷贝不走样 " 。比如炸薯条不是什么难事，但不管是在美国还是阿富汗，不管是白人还是黑人，不管是干过三年活的，还是刚进来的实习生，要炸得一模一样，是个非常复杂的过程。 第一种复杂度应对的是从 0 到 1 的问题，比如初创过程的挑战；第二种复杂度解决的是从 1 到 N 的问题，比如大规模复制的挑战 。第一种复杂度主要是对设计的挑战，即能否设计出好的产品；第二种复杂度主要是对供应链的挑战，即能不能每次都做得一样好、一次比一次好。相对于从 0 到 1 ，我们对从 1 到 N 的复杂度经常认识不足，因而解决方案也不切实。 公司小的时候，从 1 到 N 的问题相对较小，企业面对的主要是从 0 到 1 的问题，比如开发第一个产品、找第一个客户、搭建第一条供应链等。而当成长为大企业后，从 1 到 N 的挑战就越来越大，因为这是获取规模效益的必经之路。小公司的业务较杂 ---- 为了生存，小企业往往是见什么做什么，尽管很多业务的重复性并不高，或者根本就是一次性的，因而业务的多样性相对较高。所以，在小公司里，智慧和经验很难有效地固化在系统和流程里，依赖靠员工的主观能动性是成本更低的做法。小公司 " 船小好掉头 " 也是因为他们是人员驱动的，对系统、流程的依赖较低，所以对变化的响应度更高。 公司大了，从区域到全国再到全球经营，一线、二线、三线、四线城市都开店，“百城万店”，如何确保每个店都做得一样好，确保每个人炸出的薯条都一样香酥可口，就成了大问题。这个时候，从 1 到 N 带来的复杂度就成了公司的主要挑战。但对于众多经历了快速发展而成为大公司的本土企业来说， 人们的认识还主要停留在从 0 到 1 的复杂度，即事情本身有多复杂上；对于从 1 到 N 的复杂度，即简单事情的多次复制带来的复杂度，往往认识不清 ，因而在应对复杂度上，企业也容易过于强调人的主观能动性，而忽视系统、流程的建设。这其实也是小公司思维的延续，是企业继续发展壮大的障碍。 我去过一些企业，规模从几亿到几十亿的都有。这些企业的管理者经常说，他们的业务很简单。言下之意是，问题的解决方案也应该很简单才对。其实并非如此，否则的话，那你为什么不早就找个简单的解决方案把问题给结了？或许从 0 到 1 的角度来看，这些企业的业务是挺简单。比如你是做机械加工的，工序就是车铣刨磨等，是没什么复杂，如果你只做几种零件、只有一条生产线、只有一个生产团队的话。但是，现在你做几百几千种零件，在各地有十几个工厂，生产线上有几千员工，任何时候、任何地点，都有一半的员工在公司的工龄还不到一年，这问题就不简单。 再比如说，零售业的业务本身并不是什么火箭技术，这也是为什么你不需要一个 MBA 学位就可以开店：夫妻老婆店，店主一辈子就干这活，就卖个几十上百种衣服，你当然可以凭经验判断订什么货、订多少、什么时候订。但现在一个店变为 10 个、 100 个、 1000 个的时候，每个店要卖几百种衣服，几千个款式时，而有些店长只有两三年的工作经验，让每一个店都做得一样好就绝非易事，因为这时候你要解决的不是从 0 到 1 ，而是从 1 到 N 的问题。 很多企业的老总没有认识到这点。虽然成了大企业，他们对业务难易程度的认识，还往往是停留在小公司阶段，还停留在从 0 到 1 上。他们没有意识到， 作为大企业，他们的主要挑战已经转变到从 1 到 N ，即成功复制已经验证过的业务模式 。 而对于 1 到 N 带来的复杂度，根本的应对措施是系统、流程和绩效管理，即通过系统、流程和绩效管理上的标准化来支持从 1 到 N 的扩大再生产 。而这正是很多快速成长中的企业所欠缺的。 我访问这些企业，常常震惊于他们欠缺最基本的系统、流程和绩效管理。比如几百成千人的制造企业， ERP 都没有，物料计划在 Excel 上做，采购订单也是 Excel 上生成，想想看，光运行和维护物料计划，员工就得花多少精力！系统要么是没有，要么是太多，相互对接困难。流程混乱，同一件事，不同的人有不同的做法；同一件事要么有很多人在插手，职责划分不清；要么是没有一个人管，最后谁熬不住了谁去解决问题。基本的绩效指标都没有，根本没法理解企业的运营状况。没有了基本的指标，公司小、人少的时候还可以，因为规模小，员工尚可有效地感知客户的需求和企业的盈利目标，以指导自己的行为；当公司大了，组织分工越来越细，员工离客户和公司目标越来越远，没有细分的考核目标，这些员工就成了没头苍蝇，成千上万人的团队就失去了方向，难以形成合力。 系统、流程、绩效指标都是标准化必不可少的手段，而标准化又是应对从 1 到 N 的根本方法，你就知道这些企业为什么挣扎得那么厉害了。 既然没法从系统、流程和绩效指标上来解决从 1 到 N 的问题，那就只能从人的主观能动性上来解决了：苦干、硬干（但谈不上 " 巧干 " ）。这套方法论呢，就是建国 30 年来把中国经济快搞破产的那套做法。历史总是在重演，现在无非是换了个场景罢了。当公司很小时，员工以创业型为主，苦干、硬干还可以；但当成了成千上万人的企业时，连基本的绩效指标都没有，该如何驱动这么多的员工苦干、硬干？连基本的流程、系统都没有，该如何确保每件事拷贝千万次而不走样？ 在一些知名企业如海尔、华为，基于苦干、硬干和客户满意度的企业文化根深蒂固，但不要忘了，同样在海尔、华为，系统、流程和绩效考核贯穿到每一个角落 。这两个以企业文化见长的公司，也是以严格的绩效考核闻名。而在很多别的企业，离开了系统、流程和绩效考核等标准化措施，企业家只能靠提倡苦干硬干和主人翁精神来驱动员工。而员工由于长时间加班加点，效率低，成本高，企业的盈利水平就受影响。这也是为什么有些企业规模越大，盈利水平越低，根源还是管理手段跟要解决的问题不匹配，说白了，管理水平跟不上业务的发展。 管理水平与业务发展的不匹配，企业自然意识到了，因为那些曾经让他们成功的做法，越来越成为继续发展的障碍。但是，对于管理手段跟要解决的问题之间的不匹配，并不是所有的企业都认识到了。结果呢，对那些貌似简单的问题，这些企业总是找不到合适的解决方案。因为这些规模越来越大的企业没有认识到真正的矛盾所在，即简单业务的多次复制带来的复杂度。 这些企业，尤其是在高层，认识往往停留在小企业阶段，用解决从 0 到 1 的办法来对付从 1 到 N 的问题，结果只能越来越糟糕，从企业的利润率上可见一斑 。 于是他们不得不寻求外来支持。而第三方的咨询机构呢，他们接触到更多企业的问题，认识到企业在这个阶段的问题主要是低成本、高效率的复制问题，解决方案也主要是从系统、流程和绩效考核来出发。但问题是，一旦提到系统、流程，再简单的问题，解决方案也不会简单，因为系统、流程要考虑到各种可能出现的情况，需要深入了解到各种问题。而老总们的耐心往往有限，所以系统、流程往往实施不到位，问题就解决个半拉子。 比如你到制造企业里去，凡是有点规模的，很少没有 ERP 的；但问一问他们是否运行 MRP ，很多答案是 No 。原因是各种各样的，但大都能归结到某些流程没有标准化 ---- 流程不标准，做事的方式就不一样，产生的数据就不是结构化的，数据维护就困难，导致主要的数据比如库存、材料清单都不可靠，连最基本的物料计划 MRP 都没法由系统来运行。对生产企业来说， ERP 连 MRP 都没法运行，就成了个昂贵的数据库，需要花费大量的资源来维护，投资回报低不算，而且让流程更慢。那为什么这些流程工作没做好？因为魔鬼出在细节中，流程中有很多细节问题，要理清的话需要时间，企业往往没有足够的耐心和决心，那就系统先上个半拉子，等以后再改进。但问题是，事情这么多，管理层的注意力一转移，一次解决不了的问题，就永远也解决不了，留给执行层的只有将就着的份了。 真正的分歧呢，是双方对问题的认识不同。 老总认为这问题不复杂，因为不难 ---- 他想的是从 0 到 1 ；咨询公司不这样认为 ---- 他们想的是从 1 到 N 。最后就是折中。表面上看系统、流程都有了，其实系统、流程与业务是两层皮，系统就成了昂贵的数据库，流程就成了书面流程。执行层知道这问题，但没有能力解决；高层要么因为远离操作层，根本不知道；要么知道，却不愿意改进 ---- 如果要改进的话，这不是说以前的项目没有做到位嘛。于是整个企业就生活在虚假中，该干啥的还是干啥，效率越来越低。但企业盈利不会撒谎，客户满意度不会撒谎。结果呢，生意越做越多，钱越赚越少；账面上赚了，都赚进了库存。

自 2009 年以来，我经常回国，有些年份三分之一的时间在国内。接触到很多企业后，我逐渐意识到，股东是本土企业里的弱势群体，因为他们的利益得不到足够的重视。在美国，上市企业都得看华尔街的眼色行事， CEO 们最难过的是报营收的日子，那是跟股东算账的日子；在国内，股市如赌场，投资人远未形成华尔街那样强的力量。国营企业就更不用说了，虽说股东是政府，但别忘了，公有制下，人人所有就是人人都不拥有，所以，在国营经济里，股东概念很薄弱，如果有的话。也许有人会说，民营企业产权清晰，最重要的就是老板，应该是股东利益至上，对吧？其实也不是。 我曾经坐在一个民营企业的季度总结大会上，各个分部的经理，也就是各地的 " 封疆大吏 " ，在汇报季度经营结果。谈到客户，有一堆的幻灯片，客户满意度指标横切竖切，左比右比；谈到员工，虽然没有客户详细，但也有各种措施，不管是团队建设，还是满意度指标，力求切实的行动；谈到股东，就一张幻灯片、一个指标：毛利率。而各种成本分解，以及资产回报和库存周转率——股东回报的两个重要领域，根本没有一个人提起。这个企业有很好的产品，品牌认知度一流，但就是净利润率在同行企业中偏低。 作为一个职业经理人，你当然知道为什么他们盈利偏低了： 你不细化统计成本，自然就没法管好成本和盈利水平 。用现代管理的基本理论讲，就是不统计的没法管理。换句话说，就是 " 要得到什么，就得统计什么 " 。对供应链运营来说，我们没法影响营收，但对各项成本负责，可以通过影响成本来影响盈利。股东利益对于供应链来说，就是在取得这样的客户满意度的情况下，花掉这么多钱、堆积这么多的库存是否合适。我在硅谷十多年间，一直在高科技行业，参加过供应链职能的月度、季度汇报有上百个。每次汇报，每一个领域的负责人都会详细分解上个月、上个季度的各项成本，比如人工费、运输费、仓储费占营收的比例，以及库存和库存周转率。这些分析，目的就是平衡客户服务和股东利益，在确保客户满意度的情况下，让股东利益最大化。多高的客户满意度都能达到，如果你不惜工本的话。这就是为什么在 Gartner 的卓越运营模型中，企业的目标是两个： 完美订单 （客户要什么，什么时候要，就给什么、什么时候给）和 适当成本 （在达到完美订单的同时，确保供应链的成本控制）。 跟企业最为相关的有三类人：客户、员工和股东。客户有客户满意度，客户第一，不满意的话会发出各种声音，所以企业有各种各样的客户满意度指标，定期不定期地评审，并采取相应措施；员工有员工满意度，人多势众，在社交媒体如此发达的今天，一不留神，员工满意度就成了灾难，所以企业对员工反应也颇为重视；股东的满意度呢，就是投资回报率，也就是说，我出钱建设施、建库存、雇人，那些设施、库存和人得替我赚钱啊。相比而言，股东势单力薄，他们的声音最容易被忽视，从企业对固定资产和库存管理可见一斑。我走访过的一些企业，有些企业连公司有多少库存都不清楚。没有统计的就没法管理：大家都意识到库存太高的问题，但我们连库存有多少都不知道，怎么管理呢？固定资产也是同理。结果就是重资产和高库存，本土企业的通病，都是由股东来买单。 对企业来说， 看上去生意是销售做的，其实钱是供应链赚的 。供应链一不留神，仅有的一点利润就要么陷入库存，要么变成固定资产，成了 " 脂肪 " 堆积起来。 重资产和高库存决定了股东的投资回报率低下 。为什么呢？股东出钱，钱主要用在三个领域：（ 1 ）雇人；（ 2 ）建设施（固定资产）；（ 3 ）采购和制造产品（库存）。不难看出，固定资产和库存是股本的主要去向。其实你看本土企业的挑战，主要也是在这两个领域：资产利用率太低、库存周转率太慢。在产能利用上，整个行业陷入过剩的例子比比皆是，比如光伏、煤炭、钢铁、造船、海运。这都是些资本密集型行业，设施建成了，利用率不足，光折旧都不得了。在库存管理上，这几年来，需求的多样化趋势明显，批量越来越小、品种越来越多，供应链响应不力，就只有通过堆积库存来对付。这都是大问题，是导致股东回报太低的根本原因。多年来国内股市低迷，正是股东投资回报低的表现 ---- 我把钱投入到企业里，不挣钱，那不如放银行、投入房市。房地产价格连年飙升，其实也是股东投资回报低的表现。 而本土企业的未来，如果要谈未来的话，就不能不顾及股东回报率。经济发展的原动力是资本，不是人民群众 ---- 如果没有资本的话，我们都还在原始社会茹毛饮血，继续用一只石斧换两只山羊呢。股东是资本的来源。 你得尊重资本、尊重股东 。这种尊重得深入到企业的每个角落。在我看来，企业的存在就是让客户满意，这样我们有更多的业务；让优秀的员工满意，这样他们可以继续服务企业；同时维持足够的盈利水平，也让股东满意。客户、员工和股东是企业的三条腿，缺哪一条都不行。而作为供应链运营，看上去我们整天跟柴米油盐和客户满意度打交道，其实最终得回到股东利益上来。

随着全社会对绿色环保的追求，近些年电动汽车得到了快速发展。电动汽车的逐步普及必将要求充电桩的普遍建设。当前电动汽车充电桩技术上还不能较好的满足对电动汽车充电的需求，主要表现为直流电量计量及自助服务相关的运行系统方面。如何建设一类成本控制、准确高效的充电桩为电动汽车能否广泛得到社会大众应用的关键因素之一。本文拟对充电桩主要技术做一浅论，抛砖引玉，为业内参考，不足之处，敬请斧正。 充电桩系统主要组件 充电桩系统包括：交流直流充电，充电电量计量及控制，键盘、显示及打印，NFC E-POS支付，运营管理（收费及折扣、客户关系挖掘、运营维护及相应管理），错误异常处理（供电异常，各种充电错误及异常处理），环境视频处理。 国家标准对交流直流充电，充电电量计量，键盘、显示及打印部分对充电桩提出了一些要求。而NFC E-POS支付，运营管理，错误异常处理，环境视频处理则需要运营企业根据自身情况加以建设。 充电电量计量 无论交流充电还是直流充电，充电效率和实际电池储蓄电能都是电动车用户关心的问 题。电池不同于一般家用电器，无论是交流充电的三段式、五段式，还是直流充电方式，实际充电电量，即有用功率，既取决于电池类型，也与电池管理系统的处理有关。电量计量的准确计量与否，取决于电池类型，电池管理系统，充电方式，充电控制系统。准确高效可靠的计量应当考虑以上因素。 NFC E-POS支付 作为商业运营的充电桩必然要提供、方便、快捷的支付方式，需要支持用户POS 机刷***支付、NFC 移动支付（闪付）、预付费卡支付等多种支付方式。 POS机支付及预付费卡支付已经被社会广泛知晓和使用，NFC移动支付是当今最前沿 的流行技术，也是当今社会移动方便支付不可缺少的支付方式，当然也是电动车充电支付的必选之一。          NFC技术由非接触式射频识别（RFID）演变而来，由飞利浦半导体（现恩智浦半导体）、诺基亚和索尼共同研制开发，其基础是RFID及互连技术。近场通信是一种短距高频的无线电技术，在13.56MHz频率运行于20厘米距离内。其传输速度有106 Kbit/秒、212 Kbit/秒或者424 Kbit/秒三种。近场通信已通过成为ISO/IEC IS 18092国际标准、EMCA-340标准与ETSI TS 102 190标准。NFC采用主动和被动两种读取模式。 NFC 芯片是具有相互通信功能，并具有计算能力，在Felica标准中还含有加密逻辑电路，MIFARE的后期标准也追加了加密/解密模块(SAM)。 NFC标准兼容了索尼公司的FeliCaTM标准，以及ISO 14443 A，B，也就是使用飞利浦的MIFARE标准。在业界简称为TypeA，TypeB和TypeF，其中A,B为Mifare标准，F为Felica标准。 为了推动 NFC 的发展和普及，业界创建了一个非营利性的标准组织——NFC Forum，促进 NFC 技术的实施和标准化，确保设备和服务之间协同合作。NFC Forum在全球拥有数百个成员，包括：NOKIA、SONY、　Philips、LG、摩托罗拉、NXP、NEC、三星、atoam、Intel、其中中国成员有魅族、步步高vivo、OPPO、小米、中国移动、华为、中兴、上海同耀和台湾正隆等公司。 NFC Forum 发起成员公司拥有董事会席位，这些成员公司包括惠普、万事达卡国际组织、微软、NEC、诺基亚、恩智浦半导体、松下、瑞萨科技、三星、索尼和维萨国际组织。 国内央行和银联都在大力支持NFC技术作为支付手段，事实上，NFC已经成为准国家移动支付标准。 云计算 大规模大范围的充电桩运营时，运营管理、错误异常处理、环境视频处理则需要 结合云计算平台，才能实现方便快捷。仅仅依靠集中式的中心平台实际上无法完成使命。也只有依靠大数据的云计算，才能实现正常运营。   欢迎探讨，联系:  karllichina@sina.com, Tel 133-7606-7858, QQ 382882302   

随着全社会对绿色环保的追求，近些年电动汽车得到了快速发展。电动汽车的逐步普及必将要求充电桩的普遍建设。当前电动汽车充电桩技术上还不能较好的满足对电动汽车充电的需求，主要表现为直流电量计量及自助服务相关的运行系统方面。如何建设一类成本控制、准确高效的充电桩为电动汽车能否广泛得到社会大众应用的关键因素之一。本文拟对充电桩主要技术做一浅论，抛砖引玉，为业内参考，不足之处，敬请斧正。 充电桩系统主要组件 充电桩系统包括：交流直流充电，充电电量计量及控制，键盘、显示及打印，NFC E-POS支付，运营管理（收费及折扣、客户关系挖掘、运营维护及相应管理），错误异常监测监控（供电异常监测，各种充电错误及异常监控），环境视频监控。     国家标准对交流直流充电，充电电量计量，键盘、显示及打印部分对充电桩提出了一些要求。而NFC E-POS支付，运营管理，错误异常监测监控，环境视频监控则需要运营企业根据自身情况加以建设。 充电电量计量 无论交流充电还是直流充电，充电效率和实际电池储蓄电能都是电动车用户关心的问 题。电池不同于一般家用电器，无论是交流充电的三段式、五段式，还是直流充电方式，实际充电电量，即有用功率，既取决于电池类型，也与电池管理系统的处理有关。电量计量的准确计量与否，取决于电池类型，电池管理系统，充电方式，充电控制系统。准确高效可靠的计量应当考虑以上因素。 NFC E-POS支付 作为商业运营的充电桩必然要提供、方便、快捷的支付方式，需要支持用户POS 机刷***支付、NFC 移动支付（闪付）、预付费卡支付等多种支付方式。 POS机支付及预付费卡支付已经被社会广泛知晓和使用，NFC移动支付是当今最前沿 的流行技术，也是当今社会移动方便支付不可缺少的支付方式，当然也是电动车充电支付的必选之一。          NFC技术由非接触式射频识别（RFID）演变而来，由飞利浦半导体（现恩智浦半导体）、诺基亚和索尼共同研制开发，其基础是RFID及互连技术。近场通信是一种短距高频的无线电技术，在13.56MHz频率运行于20厘米距离内。其传输速度有106 Kbit/秒、212 Kbit/秒或者424 Kbit/秒三种。近场通信已通过成为ISO/IEC IS 18092国际标准、EMCA-340标准与ETSI TS 102 190标准。NFC采用主动和被动两种读取模式。 NFC 芯片是具有相互通信功能，并具有计算能力，在Felica标准中还含有加密逻辑电路，MIFARE的后期标准也追加了加密/解密模块(SAM)。 NFC标准兼容了索尼公司的FeliCaTM标准，以及ISO 14443 A，B，也就是使用飞利浦的MIFARE标准。在业界简称为TypeA，TypeB和TypeF，其中A,B为Mifare标准，F为Felica标准。 为了推动 NFC 的发展和普及，业界创建了一个非营利性的标准组织——NFC Forum，促进 NFC 技术的实施和标准化，确保设备和服务之间协同合作。NFC Forum在全球拥有数百个成员，包括：NOKIA、SONY、　Philips、LG、摩托罗拉、NXP、NEC、三星、atoam、Intel、其中中国成员有魅族、步步高vivo、OPPO、小米、中国移动、华为、中兴、上海同耀和台湾正隆等公司。 NFC Forum 发起成员公司拥有董事会席位，这些成员公司包括惠普、万事达卡国际组织、微软、NEC、诺基亚、恩智浦半导体、松下、瑞萨科技、三星、索尼和维萨国际组织。 国内央行和银联都在大力支持NFC技术作为支付手段，事实上，NFC已经成为准国家移动支付标准。 云计算 大规模大范围的充电桩运营时，运营管理、错误异常监测监控、环境视频监控则需要 结合云计算平台，才能实现方便快捷。仅仅依靠集中式的中心平台实际上无法完成使命。也只有依靠大数据的云计算，才能实现正常运营。   欢迎探讨，联系:  karllichina@sina.com, Tel 133-7606-7858, Q 382882302 

随着全社会对绿色环保的追求，近些年电动汽车得到了快速发展。电动汽车的逐步普及必将要求充电桩的普遍建设。当前电动汽车充电桩技术上还不能较好的满足对电动汽车充电的需求，主要表现为直流电量计量及自助服务相关的运行系统方面。如何建设一类成本控制、准确高效的充电桩为电动汽车能否广泛得到社会大众应用的关键因素之一。本文拟对充电桩主要技术做一浅论，抛砖引玉，为业内参考，不足之处，敬请斧正。 充电桩系统主要组件 充电桩系统包括：交流直流充电，充电电量计量及控制，键盘、显示及打印，NFC E-POS安全支付，运营管理（收费及折扣、客户关系挖掘、运营维护及相应管理），错误异常监测监控（供电异常监测，各种充电错误及异常监控），环境视频监控。   国家标准对交流直流充电，充电电量计量，键盘、显示及打印部分对充电桩提出了一些要求。而NFC E-POS安全支付，运营管理，错误异常监测监控，环境视频监控则需要运营企业根据自身情况加以建设。 充电电量计量 无论交流充电还是直流充电，充电效率和实际电池储蓄电能都是电动车用户关心的问 题。电池不同于一般家用电器，无论是交流充电的三段式、五段式，还是直流充电方式，实际充电电量，即有用功率，既取决于电池类型，也与电池管理系统的处理有关。电量计量的准确计量与否，取决于电池类型，电池管理系统，充电方式，充电控制系统。准确高效可靠的计量应当考虑以上因素。 NFC E-POS安全支付 作为商业运营的充电桩必然要提供安全、方便、快捷的支付方式，需要支持用户POS 机刷***支付、NFC 移动支付（闪付）、预付费卡支付等多种支付方式。 POS机支付及预付费卡支付已经被社会广泛知晓和使用，NFC移动支付是当今最前沿 的流行技术，也是当今社会移动方便支付不可缺少的支付方式，当然也是电动车充电支付的必选之一。          NFC技术由非接触式射频识别（RFID）演变而来，由飞利浦半导体（现恩智浦半导体）、诺基亚和索尼共同研制开发，其基础是RFID及互连技术。近场通信是一种短距高频的无线电技术，在13.56MHz频率运行于20厘米距离内。其传输速度有106 Kbit/秒、212 Kbit/秒或者424 Kbit/秒三种。近场通信已通过成为ISO/IEC IS 18092国际标准、EMCA-340标准与ETSI TS 102 190标准。NFC采用主动和被动两种读取模式。 NFC 芯片是具有相互通信功能，并具有计算能力，在Felica标准中还含有加密逻辑电路，MIFARE的后期标准也追加了加密/解密模块(SAM)。 NFC标准兼容了索尼公司的FeliCaTM标准，以及ISO 14443 A，B，也就是使用飞利浦的MIFARE标准。在业界简称为TypeA，TypeB和TypeF，其中A,B为Mifare标准，F为Felica标准。 为了推动 NFC 的发展和普及，业界创建了一个非营利性的标准组织——NFC Forum，促进 NFC 技术的实施和标准化，确保设备和服务之间协同合作。NFC Forum在全球拥有数百个成员，包括：NOKIA、SONY、　Philips、LG、摩托罗拉、NXP、NEC、三星、atoam、Intel、其中中国成员有魅族、步步高vivo、OPPO、小米、中国移动、华为、中兴、上海同耀和台湾正隆等公司。 NFC Forum 发起成员公司拥有董事会席位，这些成员公司包括惠普、万事达卡国际组织、微软、NEC、诺基亚、恩智浦半导体、松下、瑞萨科技、三星、索尼和维萨国际组织。 国内央行和银联都在大力支持NFC技术作为安全支付手段，事实上，NFC已经成为准国家移动支付标准。 云计算 大规模大范围的充电桩运营时，运营管理、错误异常监测监控、环境视频监控则需要 结合云计算平台，才能实现方便快捷。仅仅依靠集中式的中心平台实际上无法完成使命。也只有依靠大数据的云计算，才能实现正常运营。   欢迎探讨，联系:  karllichina@sina.com, Tel 133-7606-7858, QQ 382882302