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相关博文
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    2014-9-2 11:09
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    2014年08月20日,成都西旺携手加拿大TELEDYNE DALSA公司在成都高新区皇冠假日酒店举办西南区域首场机器视觉研讨会,取得圆满成功。会上邀请了来自不同行业,不同领域的公司管理人员及技术人员一起来了解、交流和讨论机器视觉产品应用。同时TELEDYNE DALSA公司的高级工程师给我们带来精彩的产品介绍和应用案例。 在茶歇休息时间,成都西旺还安排了机器视觉案例展示区域和丰富的饮品、甜点、小吃以及激动人心的抽奖环节,现场气氛异常活跃。 本次研讨会取得了圆满成功!同时获得了各位到场嘉宾和TELEDYNE DALSA对研讨会的成功举办一致认可。在此,非常感谢各位到场嘉宾的捧场和TELEDYNE DALSA公司对我们的支持。 本文章来自成都西旺科技有限公司!转载请注明!http://www.cdxiwang.com  
  • 热度 13
    2014-4-16 11:45
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      ——我们向“川军”学习什么?     我之前发表《什么才是“真土豪”?》的博文,把“土豪”分解成一个“土”一个“豪”,“土”就是要求一个人要脚踏实地,做事接地气,认准了目标就头拱地的干,不能飘在空中;“豪”指的是内心一定要充满豪情豪气,要有远大的梦想抱负和顽强意志。     其实,“土豪精神”和皇明公司团队建设中的“老子文化”是一脉相承的。 川军为什么战斗力强?     **战争中,“川军能战”、“无川不成军”的名声远扬海内外,这支部队用自己大无畏的精神气魄担当了整个抗战30%的税和40%的兵,从淞沪会战到南京保卫战,再到台儿庄大战,当时中国“最糟的**”——不是中央正规军,装备不足,缺乏**、给养和医疗设备——却打出了中国最有血性的篇章。李宗仁曾挥泪而言:“川军以寡敌众,不惜重大牺牲,阻敌南下,完成战斗任务,写成川军史上最光辉的一页。”川军为什么战斗力这么强?很大程度上靠的就是“老子文化”,每个人都争当老子,绝不当孙子,在中国的土地上容不得小鬼子撒野! “老子天生就是创案例的,老子不是抄案例的!”     “川军团队”是很多营销领导所渴望的,因为团队有霸气,业绩才会有底气,执行才能迅速落地。这也是目前我们所欠缺的,很多员工有了好的想法,但是怕这怕那,不敢当自己思想的“老子”,没有行动——没有脚踏实地的“土”,哪来豪气干云的命!另外还有一些人压根就没动脑想过,整天迷迷糊糊,直到领导拍打了才动一动,或者一定要看别人怎么做,等别人做成样版或模式之后,才亦步亦趋。心中若没有那股原始的梦想豪气,无论怎么紧跟、怎么头拱地,吃到的也全是土尘。     为了打造皇明营销系统的“川军”,我们在培训过程中特意增添了“老子文化”,喊出两句口号:“老子天生就是创案例的,老子不是抄案例的!”鼓励大家踊跃创新,不墨守,不怯懦,在自己的地盘上做“老子”。     当然,当“老子”并不意味着拿别人当“孙子”,而是自己想的和做的要一致,成为自己的主人;就像英语里的正直“Integrity”,保持一致性,前后一致,里外一致。不管人前人后,无论对领导还是乞丐,说的做的都一样,这才是大写的人。
  • 热度 7
    2014-1-8 16:12
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      一个广东人面对十二月的北京,瑟瑟发抖。钻进地铁站,暖流袭来,甚是舒服,心情也回暖了。此时抬头看看路过的通道两边,尽是酒仙网的广告,图上CEO郝鸿峰端着个酒坛子,很抢眼。 几天后,触控科技宣布携手芭乐传媒,投资百万拍摄微电影《Hello Hero》,为自家代理的同名韩国3D RPG游戏造势。通过微电影做游戏营销并不新鲜,新鲜的是这次触控科技老板陈昊芝亲身上阵,饰演了其中一个重要角色。 2013 年的最后一天,湖南卫视的跨年演唱会上,魏晨唱起了聚美优品的主题曲《我为自己代言》。其中的的歌词是一年多前火得一塌糊涂的“陈欧体”本尊——当时聚美 优品投放了一则由其CEO陈欧主演的广告,《我为自己代言》的歌词就是广告词。后其句式被大量网友沿用并改编内容,人称“陈欧体”。魏晨一首歌唱完,相当 于帮聚美优品做了近4分半钟的广告,更勾起不少人对陈欧体的回忆。 上述三个例子都是“老板站台”的典型。在尚未形成体系之前,互联网内早有着各种零散的“老板站台”案例。比如周鸿祎和罗永浩经常用实际行动告诉我们,公司市场部呕心沥血的炒作方案,往往比不上他们在微博上发的140个字。 有意思的是,从2012年底开始,“老板站台”的形式变得多样化起来,以至于到了2013年底,各类案例如雨后春笋,也变得更具参考价值。 融合造星、跨界探索、排忧解困……从事市场营销工作的朋友们,你可以建议老板选择最适合自己的方式,或在公司最需要的时候,挺身而出。 一、融合造星 : 在这方面“陈欧体”算是案例之一,但更典型的当属“褚橙”。“褚橙”是品牌、产品,更是褚时健用生命种橙子的故事——75岁创业,85岁将橙子推向全国。 内里有没有营销的成分?当然有,对此本来生活网创始人唐宋直言不讳。但营销的过程只是将褚老真实的故事以最有效的方式传播开去,以期卖出更多的橙子。 “褚橙”的本质是人和产品“你中有我、我中有你”,以个人品牌带动默默无闻的产品。不过,这种模式对“人”的要求很高,不仅要有知名度,更要有厚重的故事,可遇而不可求。因此在目前可见的融合造星案例中,“陈欧体”不在少数,“褚橙”却是绝无仅有。 二、跨界探索 : 在迅速提升关注度上,老板个人的跨界营销往往能收获奇效。很期待陈昊芝在《Hello Hero》中的表现,虽然是本色演出,但毕竟要面对镜头,那会是他的另一面。或许人们对老板的“追逐”不会像对影视明星那么疯狂,但“一个有名气的人突然 去做了件自己不常做的事”,总是会引人注意。 从营销 看,老板跨界也意味着影响力的跨界。比如雷军和刘德华那场名为“将人生变成战场”的经典对话,同时占据了当天财经、科技、娱乐等几大板块的重要位置。还有 2014年江苏卫视开年综艺力作《最强大脑》,百度CEO李彦宏和周杰伦并排步入场内的画面,不知被粉丝们回放了多少遍。 三、排忧解困 :老板站台也常常被用于解决危机公关问题,其核心是将老板的个人信誉和企业品牌进行**,一荣俱荣、一损俱损。例如老生常谈的肯德基“激素速成鸡”风波,最后中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼、肯德基品牌总经理韩骥麟亲自登上电视广告,其形象更是在各家肯德基门店中频频亮相。 坚称“不添加激素”,作为职业经理人的苏敬轼和韩骥麟等于押上了自己的名誉。面对一些说不清道不明的质疑时,这未必是最体面的方式,却往往是最有效的方式。 循着先行者的足迹,有的放矢。相信进入2014年,“老板站台”会变得更科学、更理性,也更普遍。其实作为看客,我们也没闲着——君不见近两年联想CEO杨元庆从IT男逐渐蜕变为潮男型男,和张震并排于杂志封面亦毫不逊色。 你若觉得眼前一亮点了个赞,这“老板站台”就不算白忙活。
  • 热度 9
    2012-8-17 14:32
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        帕特农自创办多年以来,一直坚持着垄断抄板市场为目标在奋斗,多年的不懈追求也换来了丰硕的成果,今天,帕特农可以大胆的说:帕特农可以克隆一切可仿制的产品。无纺布制袋机是帕特农PCB抄板的成功案例之一,本文将详细介绍其功能特点:   适用于无纺布袋手挽部分焊接,且焊接点非常牢固,可承重20kg.   本机特点:吸收国内外先进超声波技术和工艺,采用超强功率换能器及电子元件,使输出功率更强大。配有微动调节装置,行程分为手动、电控双重控制,使操作更方便、更安全、更准确、更快捷。www.pcbabc.org   型号:DHF   频率:15KHZ   功率:2200W 2600W   电压:220V   工作行程:50nn/125mm   焊接时间:0.01-9.99sec   焊接面积:φ220mm   重量:60kg   外型尺寸:1100*400*600mm   型号:DHU   频率:20KHZ   功率:2200W 2600W   电压:220V   工作行程:50mm/125mm   焊接时间:0.01-9.99sec   焊接面积:φ90mm   重量:50kg   外型尺寸:1100*400*600mm   帕特农长期提供电路板抄板、板上IC芯片解密、PCB原理图反推、物料清单BOM制作、电路板克隆、电路板打样、电路板焊接、样机全套克隆、样机制作与调试、产品全套技术资料提取等技术服务,有意寻求项目合作者请与帕特农商务中心联系。
  • 热度 11
    2012-8-7 12:52
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    一、 案例分析 1. 讨论:技术走向管理的烦恼 二、 从技术走向管理的角色定位和角色转换 1. 为什么要从技术走向管理(背景、原因) 2. 管理人员的角色定位和素质模型 3. 有哪些技术管理职位 4. 技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能) 5. 技术人员与管理人员的特质 6. 研发人员的特点 7. 研发人员与销售人员、工人的不同 8. 角色转换过程中常见的问题分析 1) 自己解决问题到推动他人解决问题 2) 刚性和弹性的掌握 3) 从管事到管人与事的转变; 4) 从发现问题到推动解决问题的转变; 5) 从发现问题到推动解决问题的转变; 9. 角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能) 10. 演练与问题讨论 三、 从技术走向管理必备的好习惯 1. 习惯的价值与培养 2. 习惯与原则 3. 习惯之一:成果导向 1) 过程和结果的关系 2) 不同研发职位应完成的结果 3) 追求过程的快乐还是成果的快乐 4) 成果导向对研发管理者的要求 5) 研讨:研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向? 6) 点评:研发整体资源管理方法论(保证研发资源整体投入产出比) 4. 习惯之二:综观全局 1) 对研发各级管理者来说全局在哪里? 2) 综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献) 3) 建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4) 研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5) 解决这个冲突的思路 6) 团队游戏规则的建立 7) 案例研讨:管理者在何种情况下可以破例? 8) 案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么? 9) 案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么? 10) 研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性) 11) 研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等) 5. 习惯之三:聚焦重点 1) 研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2) 研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理 3) 问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好? 4) 讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?领导交代的工作到底属于哪个象限? 5) 案例:张经理的工作如何聚焦重点 6. 习惯之四:发挥优势 1) 不同的研发人员有什么优势 2) 是发挥优势还是克服弱点 3) 发挥优势要求我们做到什么 4) 采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7. 习惯之五:集思广益 1) 怎样才能使研发团队绩效最大化 2) 研发团队合作的5种方式 3) 因为差异(四个层次)所以要集思广益 4) 差异会导致冲突吗?差异与冲突的关系 5) 研发冲突的原因 6) 为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7) 冲突的破坏性和建设性 8) 冲突的状况与组织绩效 9) 看录像中的冲突进行讨论(项目经理、QA、下属的关系) 10) 集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲) 四、 研发管理者如何与领导沟通 1. 研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办? 2. 为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可? 3. 与领导沟通的重要性 4. 无数“革命先烈”的教训分享 5. 领导的沟通类型 6. 领导的沟通类型对沟通的影响 7. 与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导) 8. 与领导沟通的要点 9. 高层领导喜欢的沟通方式 10. 与领导沟通的方式、方法与技巧 11. 与领导沟通谨慎换位思考 12. 向领导汇报方式和工具 13. 汇报会上领导常问的问题分类 14. 为什么领导在会上总是不断追着问? 15. 高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)详细介绍和模板演示 16. 分辨领导的真正需求 17. 要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18. 如何做个成功的下属 19. 研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点 五、 从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划 1. 目标对我们的影响 2. 个人目标和团队目标的关系 3. 如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4. 研发部门和项目的目标如何分解到个人 5. 如何帮助下属制定工作目标 6. 目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC)) 7. 研发项目的目标为什么不容易SMART 8. 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9. 开发管理中为什么要用模板,模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10. 研发工作计划的PDCA循环 11. 研发流程与计划的关系 12. 研发项目计划制定的流程 13. PERT、关键路径和GANNT 14. 为什么研发项目计划不用PERT图 15. 产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点) 16. 演练:每个小组制定一个半年计划,发表! 六、 从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作 1. 活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等) 2. 研发执行力缺失的原因分析 3. 常见研发组织形式及优缺点 4. 如何对研发工作进行分解 5. 给研发人员分派工作的原则 6. 给研发人员分派工作的步骤 7. 给研发人员分派工作中容易出现的问题 8. 研发沟通管理的内容 9. 沟通的目的与功能 10. 沟通的种类与方式 11. 有效沟通的障碍/约哈里窗 12. 面对面沟通避免的小动作 13. 如何给其它部门分派研发工作 14. 研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15. 给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途 16. 案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理? 17. 案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受? 18. 案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理? 19. 案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20. 案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办? 七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏 1. 研发工作为什么难以控制 2. 研发工作的问题管理与风险管理 3. 研发工作追踪的步骤 4. 研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板) 5. 研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板) 6. 研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板) 7. 研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板) 8. 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板) 9. 研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板) 10. 研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板) 11. 研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板) 12. 研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB) 13. 关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾) 14. 关于研发执行力 八、 从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励 1. 研发领导权威力的来源 2. 研发领导如何发展个人魅力 3. 如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4. 讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气 5. 研发领导如何授权 6. 研发领导如何辅导下属和培养接班人 7. 研发部门中的“因人而异”的管理方法 1) 白金法则 2) 如何管理你团队性格特征不同的下属 3) 案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属? 4) 尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5) 案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属? 8. 研发人员的考核与激励(专题讲解) 1) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2) 定性与定量考核法; 3) 有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系; 4) 关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习 5) 平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例 6) 个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习 7) 考核流程与360度考核法:业界案例比较分析 8) 末位淘汰法 9) 各层次技术人员考核要求及关键内容 9. 研发技术型人才的培育与任职资格管理 1) 研发技术型人才的素质模型与特点 2) 培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才) 3) 任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展) 4) 基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5) 专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池 10. 研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1) 研发技术型人才的需要 2) 案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励? 3) 案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响? 4) 案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响? 5) 管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等) 6) 案例研讨:如何对技术型部属使用红脸? 7) 案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸? 8) 案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理? 9) 案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信? 10) 研发技术型人员的物质型激励:薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11) 资力能力及报酬的关系、业界案例 12) 技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11. 演练与讨论 九、 成功实现从技术走向管理转变的关键 1. 成功的实现角色换位 2. 管理技能的培养 3. 个人修炼(习惯、领导力、沟通能力) 4. 组织的融合和团队的打造 5. 给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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