标签: 现代

草木本芯 在全球半导体供应链中，韩国企业也处于顶级梯队，特别是在存储领域，是当之无愧的霸主。 韩国半导体的快速发展坚持的是循序渐进的方式， 坚持 引进、合作 与 自主融合 多措并举 ， 同时也有抱团发展的特点。就领头羊三星电子来说，供应链垂直整合， 内部 奋斗 与外部 引进 的整合， 反周期扩张策略以及坚强的领导者， 是 其能够 崛起的 成功经验 。 三星是集团化大财阀， 其中 三星电子成立于 1969 年，是最大的子公司。 三星电子涵盖图像显示器、 IT 解决方案、生活家电、无线、网络、半导体及 显示面板 等事业部体系， 时至今日， 其半导体、显示面板、被动元件、移动设备、计算机、家用电器、基站及 IT 等技术处于全球领先地位。 但我们应深刻理解， 三星电子帝国远非一夜 造成 ，而是付出了长期的时间和极大的代价，才一步 一 步在质量、设计和创新等方面积累起优势。 最初，三星 从零开始，向三洋和 NEC 等日企学习黑白电视和真空管的制造，同时不断拓展手表 和 收音机等产品线， 1974 年， 其 业务横向扩展至冰箱、空调和洗衣机产品线， 也在这一年，三星 开始探索消费电子领域的垂直整合， 尤其是 在半导体器件上积累力量。 这个时间点把握的非常好，否则就很难有今日业界的地位， 具体情况我们在分享中国半导体产业发展的时候再对比介绍。 1983 年， 三星 开始制造 PC ，并在长期调研和准备后向日立（ Hitach ）、摩托罗拉等公司申请 DRAM 授权， 无一例外 遭 到了拒绝 。 不过， 幸运的 三星 获得了美光 64K DRAM 的授权，同时还获得了 Zytrex 公司高速 MOS 工艺的授权。 经过日夜奋战， 三星在几个月内不仅造出了 64K DRAM ，研究团队还 在 逆向工程 的基础上 设计出了 256K DRAM ， 仅用两年左右时间 就 摆脱了授权费用，并开始 DRAM 代际突破， 之后经过多年巨额投资， 1993 年成为全球最大的存储器芯片生产商，并为超大规模集成电路（ VLSI ）制造奠定了基础。 另外在 1992 年，东芝为了应对英特尔的竞争而将 NAND flash 设计授权给三星，三星又一次快马加鞭地学习和赶超，十年后三星 NAND flash 市场份额达到了 54% 。 也 即 从 2002 年开始，三星成为全球 DRAM 和 NAND flash 的霸主，并一直延续至今。 在半导体器件上发力的 同 时 ，三星涉足车载电话研发， 法宝依然 是针对东芝 的 产品进行逆向工程， 然而这一次， 产品 出现了严重 质量缺陷。但团队没有放弃，又开始研究借鉴摩托罗拉手机的技术，并利用汉城奥运会的巨大商机，推销了几千台，可问题是质量依然不过关 …… 手机业务还能继续下去吗？ 陷入困境的 研发人员 几乎要绝望了 ， 但还是抱着放手一搏、虽败犹荣的信念， 持续探寻手机信号不好的原因。 另一方面，雄心万丈的 李健熙和 三星 高层在多方调查和咨询后，也转变了过去多年靠低成本模仿发展的 理念 ，决心走高质量、高附加值的发展路线， 向员工提出 “ 除了老婆和孩子，一切都要变 ” 的要求，并向手机部门下达任务 “ 到 1994 年生产出可与摩托罗拉相媲美的手机，否则就退出手机市场 ” 。 最终， 手机部门成功推出 了 SH-700 、 SH-770 Anycall 等产品， 1995 年三星取代摩托罗拉成为韩国手机市场的头牌， 不过 那段时间工厂 依然 曾因漏检而流出批量次品，所幸及时的补救、召回和批量销毁举措，及时挽救了声誉，强化了 “ 质量第一 ” 的公众印象。 此外，三星在 1994 年就开始跟 英国 ARM 公司开展广泛合作， 1996 年将 ASIC 用在 DVD-860 上击败了东芝、松下和先锋等竞争者，并乘势将 ASIC 技术扩展到手机领域。三星手机逐渐成为多种先进半导体技术的集大成者： DRAM 、 flash 、 ARM 内核和 ASIC ，以及电视和显示器业务中的小型化 LCD 面板的加持，这是纵横交错的产品和技术完美融合的成果。 供应链的垂直整合最初是为了应对处于组装末端或低技术环节的被动局面以提升竞争力， 比如 存储 、芯片、晶圆、显示面板等巨无霸业务，均是通过巨额投资和巨大代价才逐步积累起竞争优势。但在行业低谷或产品快速迭代时，会遇到产能闲置或技术过时的问题。如何充分利用产能， Cover 成本，稳定收益，紧跟行业节奏成了巨额投资绕不过的课题。 三星在 DRAM 获得成功后又第一时间把握了 flash 供应链的机遇，在学习了 flash 技术之后，于 1999 年推出了 MP3 播放器，并推出了一款带有集成 MP3 播放器和 16/32MB flash 的 PCS 手机（ Personal Communications Service ），这有点左右互博的味道。两年后，苹果的 i pod 播放器也来了，三星以极大决心和诚意与苹果合作，开足马力为其供应 flash ，抢占 了 大部分市场。 这一举措 稳固 了 与业内领袖的合作，释放 了 晶圆产能，提升 了制程 工艺，真可谓一举多得。稍后几年，其 Arm 芯片也与 i phone 互相搭便车，并悄悄地将晶圆代工能力社会化，到 2005 年，宣布与高通合作。 在智能手机初世代，三星尝试了 Symbian 、 Palm OS 、 Windows Mobile 、 J2ME 及 Android 等各种系统，这 既 是迷失 和资源的浪费， 也 充分体现了 智慧 和高明之处 ， 后来事实证明，功能机 一代雄主诺基亚出局了，老二 三星 却 能 “ 千年不朽 ” ， 甚至登顶。 与此类似的还有 数码相机 业务 ， 在智能手机之前数码相机相当火爆，三星也及时地跟进，并有所斩获。后来数码相机的大部分市场被手机抢占了，三星也就基本退出了。在终端产品上三星 很少 有像索尼、苹果那样的 革命性原创，但前卫市场 也 从 未 缺席 过 ， “ 可能会迟到，但从不缺席 ” 这相当明显。智能手机 从最初的模仿跟随、怀疑和白眼，到 2014 年获得近 21% 的市场份额和领导地位， 20 年纵横捭阖与设计创新，足以与世界上任何一家厂商相媲美。 手机和半导体行业 瞬息万变 ， 在许多情况下， 三星既是 零配件 供应商又 同时参与终端产品的 竞争， 处理好纷繁复杂的关系需要灵巧的艺术，更需要强大的实力。 经过数十年持续不懈的努力，三星已能在存储器、面板、以及 IC 制程等多个环节对全球供应链进行支配，甲方终端客户为了实现产品领先和市场目标，还要时不时地倒过来求助于三星，而三星则稳坐钓鱼台，一方面兼顾自家终端产品和零配件的市场和技术、兼顾总的收益和长远收益；另一方面会平衡对各客户、同时也是竞争对手的支持力度，避免一家独大威胁到自身利益。为了集团利益的总目标，三星经常会灵活地 调整 应对策 略。 与此同时 ， 三星的 基带计划也酝酿了好几年，更先进的 SoC 之外，三星还决心进军智能手表和物联网等其 它 增长领域 。 当然，我们不能一味眼红人家躺着赚钱的好日子，正所谓家家都有难念的经，每家企业光鲜亮丽的 背后 也一定有惨痛的 教训和血泪 史 ， 除前面提到 早期移动电话业务遇到的质量关之外，三星 DRAM 业务 在初期也经历了 长 期巨大 的亏损， 但 李健熙 等人通过对市场的深度研究，以及对技术优势的把握，下决心赌一把，采取反周期扩张策略，此前 高价时缩减产能， 积蓄资本，在行业低迷时低成本扩大 扩大产能， 低价 消灭对手， 几年后改变了竞争格局，获得定价权。半导体行业大约每 10 年一个荣枯周期，在每次行业低迷时，三星均会进行逆势扩张。这种策略可以说是三星成功的一大法宝，但实际操作起来并不容易，需要资金、人才、技术储备和耐心等的配合。 三星显示面板业务的发展史 也是对长期战略的一个佐证。 面板产业链投资十分巨大，韩国企业采取了抱团发展的模式。 1987 年， 当三星 进入液晶面板（ LCD ）领域时，日企已深耕多年，掌控着核心技术和量产工艺能力， 面板 行业有着极高的技术和资本壁垒，数十亿美元的投资一不小心就会化为乌有。为了学习技术，三星在日本设立了一个研发机构，利用产业衰退期，雇佣失业的日本工程师，积累研发能力。 与此同时广泛参与技术合作，签订长期合同，建立策略性联盟，进行业务垂直布局，一步步向主流靠拢。 1995 年和富士通签订交叉许可协议， 1996 年与美国康宁合资生产熔融玻璃基板， 为实现面板业务的战略目标，三星 各事业部通力协作， 三星 Techwin 投资光刻机设备，三星显示制造彩色滤光片，而三星电子提供驱动电路。 同时 “ 反周期投资 ” 帮助 三星 获得了巨大成功。 1997 年亚洲金融危机爆发，面板市场萧条，日系厂商面临窘境，三星、 LG 和现代果断投入数十亿美元，建设大尺寸生产线， 一举 扭转 了 局面，两年 以 后 全面 超越 了 日企。 韩企疯狂的投资让困境中的日企 艰难度日 ， 于是日企就 扶植台企进行阻击， 但预期目标未能实现。 温情脉脉、狐疑不决从来都不是 商战 的本质。 韩企率先在 19 98 年建成 3.5 代线， 20 02 年建成 5 代线，并将 TFT-LCD 成功引入彩电业。 直 到此时，产业先行者才真正回过神来， 急红眼的 夏普， 直接 越过 5 代线建 6 代线，此后几年三星和夏普展开投资竞赛，交替领先。但 几年后， 08 年金融危机爆发了，行业再次大洗牌。 此时， 中国面板 业 供应链在 饱经磨难、 饱受劫掠后开始凤凰涅槃。如今液晶面板在电脑、电视、手机、数码相机、摄像机、移动多媒体、广告显示屏等大量电子产品上普及，同时 OLED （有机发光二极管）技术也逐步成熟，三星等韩企及时转型，在 OLED 面板领域重兵布局， 在 LCD 领域进行 战略 大 撤退。此外，三星的电子业务还在 MLCC( 多层陶瓷贴片电容 ) 等被动元件、 CIS （ CMOS 影像感测器）等领域也取得骄人成绩。 表面 来 看，三星简直强大到无以复加的地步，但 2019 年日本宣布对韩企断供 “ 氟聚酰亚胺 ” 、 “ 光刻胶 ” 和 “ 高纯度氟化氢 ”3 种材料，其中氟聚酰亚胺（业内称为 PI ）是柔性 OLED 的基板材料，另外两种材料也是半导体制造不可或缺， 这让三星后背直冒冷汗。同样受到威胁的还有 SK 海力士和 LG 等半导体企业。 这再次印证了半导体供应链国际分工的精细性和复杂性，整个体系环环相扣，只要任一环节出现问题，产业就面临休克的威胁。有国际分工和充分竞争才能产生效率，但也带来了风险。一个经济体如何兼顾供应链的效率和管控风险？道理容易理解，但落到实处相当难， 需要长期坚持科学发展、均衡发展和持续发展，将这些精神和文化固化下来，避免半途而废，避免“行百里者半于九十”。 据 Gartner 数据， 2018 年三星电子半导体营收达 759 亿美元， 营收居全球第一位， 市场份额达 15.9% ，而 SK 海力士（ SK 、 hynix ） 当年的 营收达 364 亿美元，市场份额为 7.6% ，二者合并营收约占全球市场份额的 1/4 。 SK 海力士主要研制 DRAM 、 NAND Flash & CIS 等半导体产品，营收居全球第 三 位，源于 1983 年成立的现代电子， 1999 年收购 LG 半导体， 2001 年从现代集团分离出来，更名为海力士半导体 ,2004 年将系统 IC 业务出售给花旗集团，成为专业的存储器制造商 ， 2012 年 SK 集团入主。 LGD 显示公司（ LG Display ）源于 1985 年的金星软件，是薄膜晶体管液晶显示器 (TFT-LCD) 面板、 OLED 、 flexible 显示器的领先制造商。 另外知名的韩国半导体企业还有美格纳 M agnachip ，其源头属于 1979 年成立的 LG 半导体、以及 2004 年的海力士的一个业务部门，现在主要提供驱动 IC 和电源管理 IC 。 三星、 SK 海力士 和 LG 是韩国半导体业的三雄，这些龙头企业 均从属于多元化经营的大财阀， 不可忽视的还有， 在当年产业化的过程中，政府强有力的方针政策，大力推进“政府 + 大财团”的经济发展模式，并推动“资金 + 技术 + 人才”的高效融合。 其今日之成果是由产业政策 + 企业家精神等因素共同造就的。 财团的 业务纵横交错，抱团发展，形成产业链集群，在数十年时间里从无到有，并 爬 升到 全球 第一梯队，掌握 了 定价权和战略主动权。 整体来看，韩国半导体企业在发展的关键阶段是幸运的，外部没有“巴统”或“瓦森纳”之类技术禁运的桎梏。同时也应看到， 领头羊三星电子历经半个世纪、两代人的接力奋斗，才崛起 成 为品牌、技术和供应链综合实力世界一流的企业。但即便如此，在瞬息万变和周期性极强的电子业，也不敢有丝毫懈怠。强大如三星，一不留神，也还是会有断粮 或局部休克 的风险。 以上这些都 非常值得我们深思和镜鉴。 喜马拉雅听书 中录播了 “半导体供应链的秋月春风”同名 专辑，方便一起交流学习， ⭐ 谢谢 ⭐ 参考文献： 1 、三星芯片发展史的启示：从借鉴到自主研发，第一财经百家号， 2018-04-22 2 、三星半导体发展史（摘自《手机风暴》（ Mobile Unleashed ）， OnePlusZero 2019-02-19 https://www.semiwiki.com/forum/content/7994-detailed-history-samsung-semiconductor.html 3 、 40 年称霸世界半导体行业，三星凭什么 ? 360 个人图书馆，铁血老枪， 2018-07-30 4 、一张图了解三星半导体发展史， 360 个人图书馆，细雨青衫， 2017-9-28 5 、 韩国半导体三大关键材料被日本卡脖子，中国企业有机会吗？天下网商搜狐号，张超， 2019-08-08 6 、 韩国电子制造业简史：曾与美国同台竞技，又为何被日本钳住咽喉？ 2019-07-19 7 、关于三星半导体发展史分析介绍 , 半导体科技评论• djl• Daniel Nenni • 2019-08-28 http://www.elecfans.com/d/1010243.html 8 、以史为镜与三星半导体 30 年崛起之路，爱否科技 FView 企鹅号， 2018-4-24

哀公问：弟子孰为好学？ 子对曰：有颜回者好学，不迁怒，不贰过。不幸短命死矣！今也则亡，未闻好学者也。     作为老板和主管在经营管理过程中，为了责权分明，以儆效尤，对经营中的失败、投诉或损失，常常追查当事人的责任，对其进行严厉批评、处罚，要求其承担过失的“责任”，这是正确的。但如果主要责任在老板或主管，或者他们应承担部分责任时，他们会不会责任不清或冤枉当事人呢？会不会主管把责任一推了之呢？我们知道老板和主管往往占据强势地位，有更大的话语权，他们若摆不平，尤其是身在其中时，很容易造成冤假错案，而下级也是有苦难言，有口难辩，吃哑巴亏。如果这种情况成为一种文化，将会造成团队没有执行力，不善于合作，关系不融洽等等。     有许多事情并不是上级有意栽脏陷害，的确是上级自己把事做砸了，但因为没处出气而迁怒于下级。回想这十多年带兵管人的经历，我们许多同事的确对我很宽容。这么多年来，这么多次的“迁怒”于他们，他们却毫无怨言，再想想论语中不迁怒之语句，心中十分惭愧。     这次我在深圳大学举办的2007中国经营大师论坛年会开幕式上做了《中国传统文化对中国企业的影响》的演讲发言。发言过程中，发现PPT（演讲报告）有错别字，刚开始我解释说报告是秘书做的（我电脑打字慢，所以交给秘书整理。），批评其不认真。当讲到“不迁怒，不贰过”时，我立即意识到自己刚才就犯了这个典型的错误。我立即说，这次PPT虽然是秘书做的，但错误的主要责任是在我身上，一是我给他的太过匆忙（因为前一天在北京还有两个发言，一个下午他要整理出三个PPT，他还有其他的事情要做），而且我的字迹潦草，标点不清，加上演讲的内容是《论语》，一般不好顺也不好猜，更主要的问题在于，作为主管的我没有认真检查他的工作，对其整理的报告进行校对，工作没有闭环，出现问题责任肯定在主管而不在下属。于是演讲过程中我给在座的观众鞠了躬（发现一个错别字我就给观众鞠一躬）。讲完很多人鼓掌了，我知道他们这是对我能自我反省精神的鼓励。可见作为主管和老板，不将自我的过错迁怒于下级，不推卸自我的责任，更能赢得他人的尊重。    当然老板和主管不迁怒，并不是说老板或主管自我反省改正就行，而是责任一定要分明，承担次要责任或者承担了主要责任的下级该批评的还是要批评，该处罚的还是要处罚。同时因为并不是所有的下级都很自觉，有自我反省改正的意识，认为老板和主管都承认是他自己的错误，自己没事了，所以老板和主管一定要带着整个团队一起追究责任，反省，以引起整个团队的自觉。      值得注意的是，孔子在说到颜回好学时，并没有说他学问如何了得，知识如何渊博，能力如何强，技术如何过硬，而是说他“不迁怒，不贰过”，这是品德范畴，这说明“好学”不仅仅是指书本知识、某项技术技能，而是包括“德育”在内的，作为老板和主管好学还包括职业修养的锻炼和提升，即所谓的“进德修业”。   2006 — 2007 中国经营大师论坛年会现场 我推荐阅读文章：        警惕 29 岁现象       “ 大国崛起 ” 启示       沉重的 “ 地球 ” 奖杯      我翻译刘老板的 “ 人 ” 字三解      欣赏别人是为自己铺路      给企鹅穿上冰鞋 —— 元旦贺词，提速 2007     多少人仅用一只眼看中国？