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计划做什么？计划的核心职能是做需求预测和设置库存水位。一般的生产制造业有13周、26周滚动计划（预测），小批量、长周期的行业甚至更长。这是在影响供应链未来13周、26周甚至更长时间的产能安排。有些料号会设安全库存，大致是几个星期的用量。计划的核心职能就是制定预测和设定库存水位。当然，做过计划的人都知道，不管是在哪个行业、哪个公司，计划都离不开跟短缺做斗争，催货加急是计划人员生活的一部分，这是在弥补计划或执行的不足。从时间段上讲，催货加急只是在影响几天到一周，安全库存影响几周到1个月，而需求预测则影响未来的几个月。 于是就不难看出， 计划职能对公司最大的贡献是在预测上。 这也意味着计划的主要精力应该放在预测上。但在很多公司实际上并不如此。比如在一个制造企业，计划人员过半的精力花在跟供应商催料上。这跟公司所处的行业有关：该公司生产手机配件，而手机行业以生命周期短、需求变动大著称。但是，根本的原因却在于公司对计划的定位：该公司明确规定催货的任务归计划。原因很简单：计划理解哪个需求最紧张，知道哪个料的优先级别高。这看上去有道理，却造成两个问题：对供应商来说，如果提供多个料，而这些料由多个计划员负责的话，出于自己的业务需求，每个计划员都想把自己的料列为最重要，没有统一的窗口来协调优先级，是个问题（这也是为什么在很多公司，供应商催货的任务由采购来统一协调）；供应商的问题还是小问题，公司的问题可就大了——计划员过半的资源用来追料，势必花在计划上的时间就少，导致计划的先天不足，得执行上来花更多的精力来弥补，形成上面说过的恶性循环。 在一个企业里，计划职能就如妈妈在一个家庭的地位：妈妈是家庭的中枢，妈妈统筹得好，家里诸事井然；妈妈做得不好，孩子、先生都跟着受影响。销售就如爸爸，虽说担负赚钱养家的重任，但跟家庭的生活质量其实关系不大——妈妈做得不好，爸爸赚多少钱也近乎白搭。俗话说得好，吃不穷穿不穷，不会打算一辈子穷。这打算就是计划。对于家庭来说，入不敷出跟收入多少往往关系不大。我在美国，看到华人家庭，不管收入多低，八成都有结余，一半年没有收入，吃饭不会有什么问题。相反，一般的老美，不管收入多高，超过四分之一的家庭没有任何储蓄，典型的“月光族”，用英语讲就是from paycheck to paycheck（从工资单到工资单），只有四分之一不到的人有六个月的应急储蓄——也就是说，四分之三的人丢了工作，不到半年吃饭就是大问题。对于公司来说也一样。公司关门很少是因为营收少——否则那么多的小公司就不存在了；出问题的公司大都是计划不周，成本控制不到位，不能量入为出。说白了，还是个计划问题。 计划职能的天职是抬头看路 。如果把它变成低头拉车的执行职能，比如催货，这对整条供应链来说就是悲剧，成本就很难做下来、速度就很难做上去。这样做也改变了供应链的方向：计划催采购、采购催供应商、供应商催下级供应商，大家的注意力是朝后的。大家的注意力都朝后，面向供应，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，给供应管理带来更大的挑战；供应管理跟不上，更多的注意力被吸引到供应端，留给需求管理的精力就更少，导致需求管理做得更加不到位。这就形成恶性循环。 你看那些运营做得差的公司，有个共性，就是其供应链的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供应端。供应端的问题大都是结果，比如由紧急需求导致，不是原因——如果给供应商充分的采购前置期，供应商能有多少问题呢？ 在运营水平高的公司，更多的注意力放在前端，比如华为的听炮声，就是把团队的注意力集中在需求发生的地方。 需求理顺了，供应端的很多问题就迎刃而解。计划职能在这里扮演至关重要的角色。

强力执行保细节，服务本质拼管理   清华某管理咨询顾问曾经给出这样一个模型，中国企业的成功在于三大要素：执行能力、机遇把握能力、战略判断能力，比重分别为4:3:3。假设有足够强的执行力与战略研判力，即使老天爷与你作对也是个70分的公司，照样比决策能力强、有老天爷帮忙但管理差的公司还强一成。执行力是我们当前处于先天发育不良劣势的中国企业更要仰赖的关键要素。   没有强的执行力，就做不到细节完美，就做不到服务品质达标，总会有服务瑕疵被竞争对手抓住，先前机遇与战略优势抓来的先机生意也会被晚起的饿鸟儿把虫抢走。欧美同行，尤其是深通炎黄儒家文化的台系通路大鳄们更是深谙产业之道，怎么会有太多的漏洞给你呢！因此，必须有更强有力的、行之有效的管理与决策机制方可能达成。   易中天在他的《中国智慧》一书中讨论孙子兵法时发现，孙子有一个非常睿智的胜败观：败不败在已，胜不胜在彼。意思是说，我们难以改变别人，只能改变自己，所以只能想方设法让自己足够完善，少犯错误，至少保证不败；如果对方也足够完备则平，如果对方犯错则我才会胜，此为胜不胜在彼。   现代企业管理也是一样，我们没有能力改变别人，只有想方设法完善自己，提升自身竞争力而不是破坏对手。同时，产业竞争就象很多竞技比赛一样，是个赢家通吃的游戏，毫厘的优势就能产生很大的结果差异。因此，大家的取胜之道既是拼认识水平更是拼管理执行力。试想，如果你的管理执行力足够强，客户服务足够有竞争力，客户就是喜欢你来服务，客户就是敢开出一纸“休书”说不满意现有的通路商而非得要你家来交货，这时原厂再牛也得要尊重客户的要求，你就能在竞争中抢得机会。这种战例在半导体通路行业中比比皆是。   那么，这些豪强们是不是在执行力方面睡大觉呢？两强双A我不太了解，但台系分销商可没闲着。进入2011年这半年来，随着半导体原厂纷纷不断扩充产能，元器件供应的紧张度已渐趋缓解，供应商的卖方市场已不再牛气冲天，各通路商都开始进入销售淡季，业绩压力陡增，纷纷开始加大管理力度。大联大集团中的老大世平已率先加强了执行强度，每天晚上七八点钟才开始有人下班，十点多钟才陆陆续续走完，最晚有凌晨一二点钟才开完会的，这简直就是又一个通路商圈内的富士康。他们的业绩，无论是营业额还是毛利率在集团中都是一路领先。如此下去，本土通路商赶超的机会似乎看起来就更少了。   无论有多少胜机，都是人家的事儿，我们该做的就是如何完善我们自己。目前，多数台系代理商的PM及业务的经理级的干部还都是台湾、香港籍的经理人，鲜有本土的干部做到副总级别的。这说明他们的本土化还不够到家，员工凝聚力一定不够，也说明这些岗位的标准化还没有真正象某些竞争激烈行业那样透彻深化。本土企业是有从管理上的超越空间的。   说到规范化标准化，业界老大双A，他们的管理虽然规范化做的很到位，考核有量化。但他们的工程师管理也只停留在考核FAE做了多少Design-In并获得多少Design-Win，并没有从对客户的技术关键甚至产业趋势这类高度的服务进行考核量化，（请参考本人博文：  半导体代理商的技术人力如何管理？ ）也说明他们的管理制度不是不可超越的。我们完全可以大胆先人一步加强标准化、规范化、细化管理流程，提升服务水平，从自身提升竞争力，从客户到原厂都赢得认可，从而杀出自己的生存天地。   从某种意义上说，无论市场、业务、也无论是原厂与客户资源，哪些强哪些弱都是问题的表象，标准化规范化也都是手段，真正的问题本质是自身的管理水平、还是执行力的强弱的问题。执行力足够强了，你就能从客户端逐渐赢得更多的机会，从而也就用表现赢得原厂的青睐，从而扩大自己的势力与影响力，也就是扩大了自己的服务范围与规模，实现本土势力的扩张。         下一章   权力管理有真空，标准规范待精细   返回目录 元器件通路中国春秋争霸 本土代理商能否战国称雄    

杰克·韦尔奇在中国讲学的时候，有一句话非常发人深醒：“什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。”企业的文化是选人的首要条件。 但文化认同了不等于执行了，执行文化和文化的执行，这两个概念是不一样的，也就是说在文化执行方面是硬的，但文化本身是一个软的。一、执行文化就是靠执行力，强调执行观念就是一种文化，这是所有的企业、团队、军队、政府执政的最起码的条件，要是没有这些，什么都做不成。二、文化的执行，对于指导我们工作的企业文化，价值观，核心理念，要落实到行动当中。实际上就是一手硬，一手软，执行的文化是硬的，文化的执行是软的，就是软件的执行，也是硬，柔中有刚性。 认知与执行 写一个我们企业销售总监的案例，从他的执行上可以体现出认知与执行的关系。前几天营销部门开了一个招商工作会议。负责营销的销售部长出差在外没参加。第二天，我就给销售部长打电话，他说我知道了，销售总监已经打电话通知了，我发现销售总监的执行力很好。然后我问部长开的什么内容？他说招商，招大商。再问“还有什么？”他说“没有了”。我一听，整个会议精神的理解，整个信息的传达，彻底的失败了。这次网络洗牌，网络更新，网络改造是第一位的，招大商是网络洗牌当中的第一位，会议就是针对的网络洗牌，针对的招商工作的一些错误观念而开的。有一个误区是反复强调的，在招商过程当中有意向的招，无意向的就不招了，也就是说他想做我就让他做，他不想做我就放弃了，所以失去了很多有能力的、有实力的、我们潜在的经销商，真正的潜在的客户到了公司总部就寥寥无几了。这个精神不要说没有传达到位，就是连参会者自己认知都出了问题。 我们企业现在讲突破性创新，突破思维，实际上还是处于老状态，鱼找鱼，虾找虾，禁锢在原思维中不能自拔。所以我在会上反复强调的是：要发挥主观能动性，要找空调经销商前五名、卫浴的前五名、家电的前五名、工程公司的前五名、电梯的前五名或者前三名。光电，光热，温屏玻璃，建筑一体化，城市用太阳能灯，家庭用太阳能电扇……这么大的市场，没人不会动心，没人不会做的，只看销售招商工作做到家了没有。这个会议就是这么个会议精神，结果在传达的时候传达错了。企业文化讲“执行无折扣”，但开会人员把领导指令理解偏了，在传递当中又打了折扣，那么，在任务执行上执行力实际上已经成了零。他是按照自己的理解，对领导指令去搞传播，搞执行了。 实际上解决销售总监的问题很简单，为什么？企业是一个商业团队，商场就是一个军队，军人以服从命令为天职，是铁的纪律。大家知道，著名的诺曼底登陆，完全是盟军的几个国家的军队严格执行命令的结果，如果英国军队反对，蒙哥马利说：我们英军要在色当登陆，那么诺曼底也不能集中精力打，色当也不能集中精力打，整个历史都将被改写。全盟联军一心，统一号令，统一行动，统一纪律，这就是二战胜利的关键！而我们存在什么样的问题是什么？不去执行领导的命令，这是什么？是散兵，应该统统的枪毙。所以理解偏了执行我还不高兴，更不用说不理解，一点执行的观念都没有了！ 执行是任何一个团队生存的最基本的条件，不执行一票否决，这一点企业的每个人应该进入正规军状态，职业经理人在一个正规的大公司里做品牌，任何人心须遵守游戏规则，必须遵守会议决定，这一手硬性规定是性命攸关的。现在皇明进入一个新的发展阶段，非常清晰发展思路的一个时代，不执行等于零！如果在诺曼底有几个将军敢不服从命令，去另开辟战场，去另搞一套，如果允许他们那样做，盟军将士将死掉不只是几十万，甚至上百万，甚至整个世界在法西斯的铁蹄之下受蹂躏，在那时不仅仅是犹太人几百万人被杀掉的问题了，不执行命令是最大的不人性。因为恰恰正是这些不执行命令的人，无组织无纪律的人，在破坏大家的利益，甚至影响到大家的生命。 其实大多数人本意上没有想违抗命令不执行，但是为什么造成不执行的后果了呢？销售总监是一个非常有执行力的人，其执行的不到位，很大程度上是由认知的障碍造成的。 三种认知及执行后果 执行是一种没有任何借口的行为，理解了要执行，不理解也要执行，没有什么理解与不理解，公司的命令都要执行，按着字面的意思执行，这是一种文化，铁的纪律，如果不执行的，不想去理解的，这个人职业道德有问题，命令什么内容都听不清，谈何敬业？有人在听指令的时候“选择性吸收”。他们是怎么选择的？他们选择适合于自己主观意愿的，顺着坡往下滑，这种是潜意识，我愿意的我执行我不愿意的我不执行，就是这么回事，我重视的就执行不重视的就不执行，不重视就是罪，不理解也是罪，都是不允许的。 认知误区一：A=B 领导发的指令是B，你自己的思想是A，你认为他们俩是一样的，比如领导说攻占210高地，全歼敌人，你心里想的全歼敌人，也可以攻占160高地，实际上你这个A和领导的命令B是不一样的，相差甚远！你把它等同于你脑袋瓜里想的，这是绝对不行的。如果你仅仅是行动上犯的错误，让你向东走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事给你分配100件任务，你90件干好了，10出了差错，或者是造成损失，没事！但有人说，你想说什么我都不听，很多东西我都不知道，不能干，这是死罪，这种人要开除。现在我们公司里这种人日子太好受，太好过了，往往有些人不饶那些干了事犯错的，纵容那些不干事不犯错的人。现在最大的错误就是不知道不干事是最大的过，这样的人最无价值，第一个要斩的就是这样的人。 认知误区二：A B 大本营发布命令，这支登山队要从北坡爬上珠峰，这里面有十个人，其中五个人说南坡好爬我们有经验，独自从南坡爬坡，走到中间遇上暴风雪，五个人死掉了，这是不执行的一种情况，其实大本营早就知道有暴风雪，因为大本营掌握的信息肯定比这五个人多，这五个死亡白死，这是信息不对称造成的失败。第二种情况，北坡、南坡的五个人都往上爬，结果资源设备分散，氧气，器械，支援设备都是有限的，这样谁也上不去，这就像是分散兵力，两边都打，结果都失败，这是资源不对称造成的失败。第三种情况，这几个人从南坡爬上去了，高高兴兴的回来，一进门就地枪决，叛国罪，大本营为什么让你从北坡爬上去，因为北坡是中国领地，南坡是尼泊尔，国家拿那么多钱是为了从北坡开辟旅游路线，为中国人争光。这说明这几个人相对于大本营的指令对于目标的理解完全错位，是任务的不对称造成的失败。 认知误区三：AB 所有的人都不如他，他的想法最好，他认为领导不如他，整体讨论的意见也不如他。这种人更荒唐，是既无知又具有执行破坏力的一种，要坚决拿掉他。 最后总结一下执行的困惑，有些发布命令者在推动命令时也有很多的问题，他的命令推行不下去，推行的命令不检查，甚至含含糊糊，本身就是领导人的影响力、魅力的问题。所谓领导人的影响力就是执行力，影响力的建立，是在执行过程中积累起来的。文化的执行要上下一致，步调统一，只有这样，才能建立一个畅通的、强大的执行文化。