原创 第十章：强力执行保细节，服务本质拼管理

强力执行保细节，服务本质拼管理

清华某管理咨询顾问曾经给出这样一个模型，中国企业的成功在于三大要素：执行能力、机遇把握能力、战略判断能力，比重分别为4:3:3。假设有足够强的执行力与战略研判力，即使老天爷与你作对也是个70分的公司，照样比决策能力强、有老天爷帮忙但管理差的公司还强一成。执行力是我们当前处于先天发育不良劣势的中国企业更要仰赖的关键要素。

没有强的执行力，就做不到细节完美，就做不到服务品质达标，总会有服务瑕疵被竞争对手抓住，先前机遇与战略优势抓来的先机生意也会被晚起的饿鸟儿把虫抢走。欧美同行，尤其是深通炎黄儒家文化的台系通路大鳄们更是深谙产业之道，怎么会有太多的漏洞给你呢！因此，必须有更强有力的、行之有效的管理与决策机制方可能达成。

易中天在他的《中国智慧》一书中讨论孙子兵法时发现，孙子有一个非常睿智的胜败观：败不败在已，胜不胜在彼。意思是说，我们难以改变别人，只能改变自己，所以只能想方设法让自己足够完善，少犯错误，至少保证不败；如果对方也足够完备则平，如果对方犯错则我才会胜，此为胜不胜在彼。

现代企业管理也是一样，我们没有能力改变别人，只有想方设法完善自己，提升自身竞争力而不是破坏对手。同时，产业竞争就象很多竞技比赛一样，是个赢家通吃的游戏，毫厘的优势就能产生很大的结果差异。因此，大家的取胜之道既是拼认识水平更是拼管理执行力。试想，如果你的管理执行力足够强，客户服务足够有竞争力，客户就是喜欢你来服务，客户就是敢开出一纸“休书”说不满意现有的通路商而非得要你家来交货，这时原厂再牛也得要尊重客户的要求，你就能在竞争中抢得机会。这种战例在半导体通路行业中比比皆是。

那么，这些豪强们是不是在执行力方面睡大觉呢？两强双A我不太了解，但台系分销商可没闲着。进入2011年这半年来，随着半导体原厂纷纷不断扩充产能，元器件供应的紧张度已渐趋缓解，供应商的卖方市场已不再牛气冲天，各通路商都开始进入销售淡季，业绩压力陡增，纷纷开始加大管理力度。大联大集团中的老大世平已率先加强了执行强度，每天晚上七八点钟才开始有人下班，十点多钟才陆陆续续走完，最晚有凌晨一二点钟才开完会的，这简直就是又一个通路商圈内的富士康。他们的业绩，无论是营业额还是毛利率在集团中都是一路领先。如此下去，本土通路商赶超的机会似乎看起来就更少了。

无论有多少胜机，都是人家的事儿，我们该做的就是如何完善我们自己。目前，多数台系代理商的PM及业务的经理级的干部还都是台湾、香港籍的经理人，鲜有本土的干部做到副总级别的。这说明他们的本土化还不够到家，员工凝聚力一定不够，也说明这些岗位的标准化还没有真正象某些竞争激烈行业那样透彻深化。本土企业是有从管理上的超越空间的。

说到规范化标准化，业界老大双A，他们的管理虽然规范化做的很到位，考核有量化。但他们的工程师管理也只停留在考核FAE做了多少Design-In并获得多少Design-Win，并没有从对客户的技术关键甚至产业趋势这类高度的服务进行考核量化，（请参考本人博文： 半导体代理商的技术人力如何管理？）也说明他们的管理制度不是不可超越的。我们完全可以大胆先人一步加强标准化、规范化、细化管理流程，提升服务水平，从自身提升竞争力，从客户到原厂都赢得认可，从而杀出自己的生存天地。

从某种意义上说，无论市场、业务、也无论是原厂与客户资源，哪些强哪些弱都是问题的表象，标准化规范化也都是手段，真正的问题本质是自身的管理水平、还是执行力的强弱的问题。执行力足够强了，你就能从客户端逐渐赢得更多的机会，从而也就用表现赢得原厂的青睐，从而扩大自己的势力与影响力，也就是扩大了自己的服务范围与规模，实现本土势力的扩张。

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