接上篇：怎样才能成为一个优秀的Marketing(上)

三、Marketing要建立哪些市场观念呢？

         最根本的是要有基本的政治经济学的观念，社会、经济、生产力、生产关系、价格、价值等概念依然是有用的，在这个基础上去看问题就不难抓住众多市场现象的万变之宗。这些知识我们从初中就学过，有没有从认识上真正变为个人的常识会在看问题时产生很关键的差别。下面给大家罗列一些经常会用到的市场规律与认识：

1、供需关系决定市场价格

好像说的没错，怎么会是问题。其实我们半导体通路行销人员经常会在具体的推广过程中把它忘在脖子后边。例如，明明自己的产品品质好却非得打算与品质低的对手拼价格，好像不低价就推不开。但轮到自己去市场买东西时却总是感叹：怎么功能好就贵、没有一个功能强却更便宜的，个个性价比都让人感觉没便宜可占！---其实这就是按需求定价的实例，成本多少是供应厂家的本事，有什么功能与品质就买什么价。这就是理论应用于实践的活生生的事例。

因此，成熟的市场上产品的档次与价格呈线性分布，即从低档低价到高档高价，低档高价与高档低价少见。这很好理解：低档高价少有人理，难占主流，只会在市场边缘细枝末节处偶见且一定会有；高档低价是雷锋，当然好！但冷酷的现实说明当今世界只有苹果，难觅雷锋！

针对开头的例子，一定不能主观臆断盲目制定推广策略而将好端端的产品遭蹋。类似常见论调：经常听业务单位同仁说自家产品价格贵没有竞争力、价格便宜就能抢到市场等等，都可客观面对，不再一一作论。

2、竞争激烈程度影响供需关系

供需关系是供与需间的互动平衡，需求强弱与市场受众的消费能力及消费习惯有关，普通螃蟹与大闸蟹农民养的都是螃蟹，但卖价差别太大了，根本差别不是成本而是需求，有人好的就是这口。但不是每个人都能生在阳澄湖边，大部分人都是普通从业都，作为天生薄命的半导体供应链上的一环，竞争激烈程度决定市场价格的体会大家都有。一个产品能做的人多了，竞争就激烈，价格拼得就凶，日子就难过，这是马克思老早就阐述过的。

所谓凡墙都是门。而明明是门，挤的人多了就成了墙。我们经常看到，竞争越激烈获利越薄，生存难度越大。相反，产品越难设计、越难制造、资金门槛越高，它的竞争就越小，极端状况下供应方甚至可以根据受众的接受能力来定价，这种状况也许就是掌握了定价权的一种吧。竞争激烈程度决定供应方的供给能力，竞争方越多需方选择越多，越接近买方市场，供方价格越低甚至赔本。你的毛利变差了不是原厂压的，也不是客户压的，而是竞争对手进步了赶上来了压的。

3、行业门槛或进入难度决定竞争激烈程度，核心能力筑就相对门槛

常常听人说某某行业是新兴行业很好赚钱等等。我不反对这种说法，只是反对这种说法的逻辑过程：新兴行业大多是有难度的，率先掌握、消化这些难度的企业真的有可能先赚钱，但不是所有新兴行业都是有难度的（比如LED照明），深层的道理是有难度产业的从业者好赚钱。

另一方面10年前手机芯片有难度，从ADI、TI到MTK都大赚其钱，但做为他们的分销商，赚的永远是服务的辛苦钱，同样是手机行业的兴旺期，却没有多赚多少钱。说明自己不掌握核心能力就没有相对优势与相对门槛，也就不可能比别人容易赚钱（我们国家垄断央企类除外）。

例如，几年前业务人员说手机大家天时达开始做上网本了，理由是客户说手机利润变差，而上网本的工艺与流程及产品特性与手机相近，容易上手，又是新产业，机会很大。对此公司内部当时见解不统一，有看好的，也有看衰的，后来的结果支持了看衰的。

此案说明：手机的钱越来越难赚说明行业门槛越业越低，竞争越来越激烈、生存环境变差，但这只是外因；天时达的核心竞争力不强，生存能力相对变弱是其本身的内因，而他能改变的只有自己的竞争力。换个新环境，竞争还要再次变激烈，早晚还要死。你很难能够改变市场环境，如何让自己更强更专是最根本的出路，也是它能根本改变的。

与天时达相反的是格力与美的。他们就能在比日本、德国企业低得多的成本水平上生产出高性能、高质量、新功能的空调，拥有别人无法达到的核心竞争能力，筑就了门槛优势，并保证了他们能将自己的能力成功复制到更多的产品上，而不依赖是否是新兴产业。详细论述内容请参考在下博文：格力美的的核心竞争力何在？

综上所述，真正好赚钱的只是掌握了有竞争力的产品能力的一方，其它相关的从业者如果没有自身特长最多也是看看热闹、喝点剩汤而已。竞争激烈与否就与进入难度或行业门槛有关，我们也就根本不要问什么行业好赚钱，只要保证自己的核心竞争力足够强就有机会生存发展，总感觉别人的行业好赚钱的念头是危险的。

4、毛利率高低说明市场的规模大小，与赚钱难易无关

我们经常会有一种误解：毛利率高的产业、产品好赚钱，毛利率低的产品难赚钱。其实这是一种基于表面现象的误解。在成熟的、自由竞争的市场（不算刚刚萌芽的产业及国家垄断行业），行业的平均毛利率是各有差异，有的毛利率高、有的低。但我们不能就此认为毛利率高的行业就好赚钱，这种观念是错误的，否则会有更多的外行想方设法地挤进来使这个行业与其它行业毛利率持平，但现实情况就是毛利率不同，这样理解容易些。

那么，毛利率高低代表什么呢？我们先看看这些数据：我们半导体分销商目前卖MTK手机芯片的毛利率只有2.5%，而卖电阻电容等产品的毛利率却要20%-30%。两者的差别是MTK手机芯片单价高（在3-5美元级别）、量大、金额大，电阻、电容单价低、量大但总金额小。行业内相同劳动生产率下销售手机芯片毛利率即使这么低已经有钱赚了，而电阻电容销售相同金额的运管费用要高得多，20%以下已很难营利。

从上述实例可以看出，毛利率高说明这种产品的市场量小、金额小；相反，毛利率低说明这种产品市场量大、金额大。很像欧姆定律，相同的功耗，电流大的电压低，流量小压降大；类似血液在动脉血管中流速快、在毛细血管中流速慢一样。毛利率可以从某种程度上反映出不同产品的市场总量的相对大小。细节分析请参考我的博文： 商业思考：是否毛利高的产品就好赚钱？

5、不能总把价格波动事件仅仅停留在有人为操纵这个层面上看问题

我们常常对各种市场涨价归因于某些无良商家从中操纵、兴风作浪，从中渔利。表面上看是没错，但深入分析就会发现，商家没有环境条件是玩不转的。比如央行不多印钞票自然不会造成物价上涨的大环境波动，为什么十年前中国经济紧缩的时候，我们全国上下的物价是在下降的，都说明主流主导市场而不是少数人的个别操作。假设通缩时期某商家自抬物价，卖不动的只能是自己，都不用工商部门来罚就自废武功了。

因此，再有手段的商家兴风作浪也是要有市场条件的，他们多数只是呼应市场走向，本质上只是市场供需矛盾的商家操作体现。纵然有人为操纵，也是因为市场具备了操纵的条件及发展趋势。所谓无风不起浪，操纵者只是顺应事物必然规律而已。蒜你狠豆你玩都是游资外行跑来家产市场想试试水的例证。供需紧张或失衡是大多不是个别玩家兴风作浪，而是是市场供需矛盾的反映。

我们要改变这种只看现象不看本质的思维习惯，站高一点看问题。正如***所说的那样，推动历史车轮的不是王侯将相、英雄豪杰（他们最多只是历史的表演者），真正推动历史的动力是劳苦大众。

6、规模影响成本，赢家通吃规则依旧

在元器件这个自由竞争的市场中，规模大才能摊低综合成本，才能保证销售价格优势。这是行业很普遍的自然规律，有量才能从上游拿到好的价格，代理商要想方设法在尽量短的时间内将上中下游关系跑顺，迅速冲量，达到规模，从而快速完成圈地。同样，客户要求好的价格时量的大小是与对方博弈的主要因素，个中道理比较易懂，不再细谈。

7、市场中永远有小鱼，再大的玩家也一家吃不完

不要怕市场主流都被对手一家占了就没有生存机会了，许多业务会这么说只是告诉你他们在找借口。情况可能正相反，鲸鱼头上有寄疮，河马嘴边鸟剔牙，狮子群边围鬣狗。就拿电池行业来说，提到国内锂电池大家理所当然地就会想到比亚迪，但深圳还有几家实力极强的电池企业如比克等已经悄悄赶上甚至局部超过，而且不止如此，在一些动力电池等领域也还有天津力神的质与量都强过比亚迪，这个行业不是只有一个比亚迪。我们身边这样的实例还非常多。

半导体圈子也一样，MTK在GSM市场一家独大，但也还有英飞凌、展讯、晨星等原厂一直在觊觎。市场的大众主流被别人把持不代表一点机会都没有。池塘中永远会有小鱼生存机会。再强势的IC都有对不上眼的优质客户就是不用你，比如从DVD时代就与MTK就水火不相容的厦新，做手机也依然不用它的芯片，成了展讯毫不费力现成的好客户。

这是一种典型的边际效应体现，强势一方要想将市场份额从80%提高到90%要付出的代价远比10%高得多，而从20%提高到30%却容易得多。常常有这种现象：如果市场中有一家非常强势的品牌，它的竞争对手也照样会有很不错的优质客户。类似厦新这样的事例很多，已成为现象。

8、市场从缺货变到堆货只需一天

有过缺货经历的朋友都有体验，市场某天忽然就有一堆莫明的询盘涌进来，然后是货供不到而出来更多不认识的买家来电询货，需求陡增，行情突涨，然后马上向原厂追货问能不能供得上，供不上怕丢业绩还要再向原厂追加下单、、、过不了几周货又突然不紧了，一天之内需求马上就瞬间蒸发，先前急猴一样要货的这时也口风变了，说自己已经一堆库存了，吃不了全部订单了云云、、、

这类故事各个产业年年都发生个几起，Marketing操作时总是感觉需求撤退没那么快，不会造成多大损失。但经验表明风向变化只要一天就能让代理商堆一堆库存。实际上的供需缺口可能不大甚至可能只是一个客户一个批量，缺口假象经多条关系被成倍放大而成了真正的需求泡沫。Marketing如果不熟悉圈内的行情、不熟悉主力核心客户的真实流量就很容易落入投机渠道的漩窝而成为给别人背包数钱的苦主，到头来既要为清库存花数倍精力、又要承担跌价损失、还会拉长资金周期。

对于这类问题，Marketing要做到几点：首先了解缺货原因，原因不明的先不动；其次要分析询盘的特征，是不是规格、数量都非常相近，会不会是同一个源头；再有就是不熟的客户不轻易接单、关系不铁的客户订单条款要谨慎从严等；最重要的是要有自知之明，自己省察一下自己对主流影响力多大，如果不大的话就最容易成为击鼓传花、猪羊变色后的最后一棒苦主，最好当条小鱼少吃急食。

9、专心专业打造竞争力，是考察市场各种行为的基石。

社会化分工越来越细，每个分工个体也就越来越专业，效率也就越来越高，这是产业大方向（但也不乏特例）。因此，我们面对原厂、代理商同行、下游客户时按这个原则来判别对方的竞争力时，最先考察的就是其专心、专业度有多高。企业越专心专注、越单纯就越容易做专业、做优秀；相反，从事的商业模式越多越复杂就越难做好。那些战线长、跨度大、什么钱都想赚的企业是不容易有专业竞争力的。

半导体原厂这边就有实例：功率器件原厂IR、TI、NXP、ST、Fairchild、Infineon等都有自己最有竞争力的产品系列，有的MOS/IGBT强，有的PWM控制芯片既强成本又好。但都有一个有趣的现象： MOS/IGBT做得好的一般都做不好PWM，PWM强的MOS/IGBT大多没竞争力，不是品质不强就是成本竞争力不够，反之亦然。

其中的本质原因是：这两类器件的差异太大了，设计、生产、品管的方式都没有共同之处，两个同时都能做好非常困难，这就是专业的门槛。而且，越来越多的半导体原厂都从IDM向Febless+Foundry方向分拆是半导体业的公认必然趋势，也是专业分工细化的一个有力佐证。

因此，无论原厂还是客户，考察其竞争力的重要指标之一就是专业度。

同样，专业细分与垂直整合相对立。除少数极端个例外，大多数行业都是专业化分工而很少有垂直整合的。有关垂直整合的利与弊可参考本人的博客 垂直整合真的成本低吗？。垂直整合大多存在于新兴的、偏门的、规模小的、国防军工类的行业，这时的产业都未培育成熟，市场销量很小，用户很少，需要一个企业从原料到产品自上而下自己做完产业链，资金链长、生产周期慢、效率低、专业度低、难上规模等等。但其中的特例就是三星，无法从常规逻辑理解其成功理由，期待各位大侠的高论。

与专心专注相反的是多元化。多年前大家学GE流行多元化，TCL、波导、康佳等纷纷进军多个产业，包括汽车、医疗、房地产等。以为自己的经营管理经验能够在其它领域成功复制，没想到每个领域都不是外行人能轻易在短时间内能变内行的。几家人都在自己不熟悉的领域最终铩羽而归。

我们看体育项目就不难理解：十项全能的优秀选手的成绩比单项选手的成绩还是有不少差距的。在竞争不激烈的行业多元化可能会成功，如果竞争足够激烈时，同样的管理水平更专业的当然竞争力更强了。

再看顶级高手的多元化：几年前的诺基亚还是市占第一孤独求败，似乎已到了天花板而且高得空气稀薄呼吸困难，再也找不到成长着力点而开始伸手进入通信运营商领域。结果他们在试水的美国受到强烈抵制，不光没进入运营商领域，连自家善长的手机成品也没取得当地市场份额，开始了他的下坡路。

同时期，操作系统老大微软也面临自己的天花板问题，想收购硬件企业，进入硬件领域。不巧又凑巧的是，VISTA的出台也遭遇了失败，也开始了下坡路。虽然这样的因果关系明显是成王败寇的马后炮，根本不好意思当有说服力的证据。但两大家的分心之道我是不赞同的，至少是开始挑战专业分工的原则，值得我们观摩思考。

无论怎样，专业分工的观念要深入我们的日常主流逻辑之中，让它成为我们判断各类问题的基本原则。

10、关键战役的胜利，往往是因为在之前进行了充分的准备与科学决策

历经这么多年的分销工作，大小战役甚多。重大的、关键战役的胜利历历在目，归纳总结了一下发现：真正高效的案件都是要有充分的事先准备的，而且还是敢于投入、提前调开、长期耕耘，时间到时战役虽有波澜，但胜利总是能到来。这些经历过的干部常常说：今天拿到的生意是多年前投入、准备时就赢定了的。没错，不早布局怎么会有现成的生意给你呢？

充分的事先准备是不能用救火式、抱佛脚、突击式工作方式的，也不是领导灵机一动拍脑袋出来的。不合理的决策会使大量的、长期的投入白白浪费，而元器件代理商行业拼的是服务，没有多少资源能挥霍得起。因此必须有充分的周全的准备，划定各类事项的最大、最外、最广的可能范围，然后进行范围内各种主要信息可能的穷举，再进行分类、分优先级，之后进行资源分配、制定耕耘计划，最后展开工作。这需要不止一个人的潜心开拓、不怕没有业绩、进行全面的产业耕耘，而且这些工作没有捷径，就像学英语。

11、客户的办公生产场地会说话，Marketing要与业务同仁一样有X光眼

Marketing要经常拜访客户了解一线实际状况。客户不愿意说实话是Sales与Marketing头疼的问题，但客户的办公现场就像人的眼睛一样骗不了人，从客户的车间到办公室的点点滴滴都在告诉你些什么，无论Sales还是Marketing 都要练就X光的眼力，从细节看管理、从管理看执行力，从执行力看出竞争力。这不是凭空杜撰出来的神鬼法术，而是多少业务高手积累传承下来的销售基本功，Marketing当然也要修炼。更有甚者，笔者有一猎头朋友要求销售人员要仅通过客户的前台就能判断客户的大致取舍。

发明5S管理的日本企业就非常讲究办公环境的整洁与严谨，从点滴的细节对产品质量的影响都注意得非常严格，所以才有高质量的产品。而且，不同的办公区风格有不同的管理特点，代表管理层对管理的理解与实践，需要营销人员充分深入体会与消化。一般客户的办公细节类别大致有：

大门、停车场、自行车棚（有的台企台干骑电动车、本地干部骑自行车，说明些什么？）

前台、接待室

张贴栏、宣传栏、公告栏

打卡钟、指纹器、金属探测门

洗手间、卫生间（拜访必察之地）

会客室、会议室、阅览室、培训室、展览室、报刊杂志架

员工食堂、干部食堂、来宾食堂

产品陈列柜、奖状栏、奖杯橱窗

意见箱、总经理信箱、鸳鸯信箱（本人在江苏林洋厂区所见）

办公区、办公隔间、工位

仓库、货场

厂区后院

客户实例，江苏林洋的办公区与台湾企业及中兴华为有很大不同：他们的开发与管理都在同一层，各部门之间用全透明厚玻璃从地到顶完全隔开，既隔音防干扰又开放透明不封闭，光线通透。总经理办公室也一样全玻璃落地透明、光线明亮。给人一种开放、高效的办公气氛。鸳鸯信箱下边有说明：如果员工对公司的某意中人有情却不便表白，可将愿望投入此信箱中，公司会为员工牵线搓合、、、公司的管理及企业文化可见一斑。

另案一例：拜访迈瑞，发现其会客室又兼阅览室，书柜内书目上百册，拍下来后经助理整理出来，发现其中部分像是老总读过后给大家分享的，如《自我创富学》、《赢》、《管理者情商》、《诸葛亮传》、《联想风云》、《中国式管理》、《像园丁那样管理》、《大野耐一的现场管理》等；部分是给中层管理准备的，如《高阶主管经营训练》、《中阶主管管理训练》、《格鲁夫给经理人的第一课》、《管理表格》、《精确管理》、《工厂管理》、《压力管理实务》、《改善生产管理训练》、《生产现场管理》等；部分是有关质量控制的，如《卓越品质管理》、《六西格玛的力量》、《零缺陷大道》、《生产问题分析》、《决定质量的6个关键角色》、《卓越品质管理》等；部分是励志与激励的，如《从优秀到卓越》、《世界上最伟大的励志故事全集》、《以老板的心态对公司》、《你在为谁工作》、《没有什么不可能-卓越员工的8种思维》、《你为什么工作》、《充満激情去工作》等。从中可以看出公司的主流意识的认知水平，也就印证了此家公司优秀的基因所在。

无论Sales还是Marketing要练就这种毒辣的眼睛当然不容易，但我们在拜访客户时都带着问题去观察、也就是眼睛要“贼”点，别闲着，就能加快速提高自己的观察能力。

12、选边站队效应

经常有听到一种说法叫人生就是选择，做分销商的当然也经常面临重大选择，比如新兴产业的新供应商的选择就至关重要。选择主流平台就是选边站队，存在一个站队效应。这个效应是说选择原厂要选对方向、抱对粗腿才能与原厂最终一起胜出，赢得市场；相反，选错了就投入精力、人力、资源辛辛苦苦最终战败出局，与原厂一起失败。而且更具风险的是这是一个漫长过程，原厂及其代理商阵营间的竞争不会在短期之内见分晓，有的要经过几年才能分出胜负。这个过程一出发就再不能回头、不可扭转了。

这样的例子屡见不鲜，从当年选择VCD方案，是要选择C-Cube、ESS还是Winbond？到后来DVD几大平台：ESS、ZORAN、Luxonor、Cheertek还是MTK？都在当时很难看得出这几大原厂将来谁胜谁负。直到最后凌阳成了终结者，就有人期待凌阳在手机领域重演滥市大戏，结果投入人力与精力到今天也没出来。

方案平台的竞争力关键在原厂，与代理商关系不大，而且随着产品的演进，后续技术、成本的竞争更加难以预测。有时竞争一方突然出问题而出现供应短缺，则其它竞争对手会乘虚而入抢占市场，造成市场意外。这一切代理商不可掌控，但如何选择原厂，有一个根本法则要牢牢把握就能提高判断选择的成功率，就是要对原厂进行充分的竞争力分析才是问题的根本。

哪些要素影响竞争力？什么指标代表竞争力？经过这些年的观察，基本上要考察原厂的执行力及专业度。专业度问题前边已经讨论过，有关执行力问题就举MTK为例。当年MTK在设计DVDROM的时期，他们的伺服芯片做得非常出色，纠错能力超过了当时DVD机芯技术的龙头SONY和PHILIPS。这背后的原因是老大蔡明介超强的执行力，出现重大设计错误就地正法（开除），手机部门则是掩面请全部门的人吃下午茶。所以他们的芯片的性能足够强、错误少，后来的解码芯片完成之神速，让与之合作的ESS措手不及，根本没想到与自己配伺服的合作伙伴竟然这么快就能出解码套片并与伺服SOC，并且马上变脸成直接竞争对手再绝尘而去、、、接触过DVD产业的朋友想必都清楚MTK这个传奇故事。

相反，当年DVD终结者凌阳，董事长黄总退位后公司山头林立，执行力严重下降，它的MP3/4芯片536就是凌阳优秀作品的绝唱。之后手机芯片一直嚷嚷着要打遍天下，但四五年过去还没见踪影。追随它的代理商也跟着江河日下。

选择原厂本是公司决策层级别要思考的事，但对Marketing来说，新的领域里都有哪些原厂在玩，谁家的产品有竞争力，谁家可以抓来谈代理都是Marketing应该准备的功课，具备原厂竞争力观念对Marketing提高市场观察与判断力至关重要，也对理解老板意图至关重要。

13、制定市场策略不盯价格，要看原厂决心

常听些业务、PM与原厂讨论产品线策略、计划时问原厂什么价格。其实，这是一个非常不专业的、没有换位思考的问法，因为市场的价格是经常互动的、竞争的、时变的，你降价了竞争对手也可能跟着降，而且一时的、短期的、不同条件下的价格意义太分散、太具化，用来做策略参考也就意义不大。

合理的表达应该是问原厂本财年在这条线上打算做多少金额的生意？抢占多少市占？占据市场第几？甚至达成什么样的毛利率目标？这类原厂决心的问题。因为原厂每条产品线的PM都有他们自己的年度计划与任务、更有相应的考核指标。他们会在这个目标上与各家代理商分头商讨全年销售计划，分解任务。

至于会给什么样的价格只会在具体配合时见招拆招，看市场具体走势再定，如果竞争对手恶性杀价，原厂有决心保市占的话自然会跟进，具体价格根本不是问题。因此，在制定宏观层面策略时需要的本质上不是价格而是原厂决心，还有你在他任务列表中的地位。

再进一步看，我们自己也不能只盯着与自己相关产品线的合作，还要尽量了解原厂PM的全部计划，非常有可能的是他们在别的产品线提前、超额完成任务后，会对竞争激烈、回报不理想的产品线的饥饿度降低而提前降低技术及价格的支持力度，从而使原本付出巨大的代理商伙伴被某种程度上釜底抽薪、蒙受一定的损失。这方面的实例屡见不鲜。

同理，新客户问我们给他们什么价格时，是不是一定要回答具体数字，还是告诉他我们给他的长期价格在代理商价格中有什么样的地位、在他们同行中有什么样的竞争力等等。而且也可由此来判别采购的身份差别，高阶主管更关心合作意向与相互的门第地位（边际地位），一线采购更多关心具体价格。

14、PM如何处理好与原厂PM、Sales的关系

分销商的PM面对原厂的关系如何处理是一个永恒的话题。有的原厂PM、Sales阎王好过小鬼难缠，总是暗中刁难分销商，逼他们按自己的规则黑白通吃。不从的话轻则你刚上报了新的、大的、好的客户转天他就带着别人去挖角，重则干脆找个罪名拔掉这个客户，或者几个平等的分销商就是不给你家足够的资料让客户感觉你家不被足够支持、或者不给一样的价格甚至向上级告你家的黑状等等。做分销商的在供应链中就是这种风箱老鼠两头受气的角色。

那我们是不是就无路可走了呢？当然不是，这么多代理商活得很好呢！原厂也是在拼自身的管理以达到足够强的竞争力。小鬼当道只是一时的猖狂，在开放严格的欧美日韩台企业体系中，这种情形不会太过分，他们总有更高阶的上级是要看业绩拿分红的，这种事就等于他在与上级玩猫捉老鼠游戏，风险大得很，很难玩到很大。

我们做分销商的基本应对方法就是：一、低调，二、用心做事，三、磊落做人。原厂高层当然不会傻到只听一个基层干部的一面之辞，所谓日久见人心，只要你自己踏踏实实专心做事，时间会兵不血刃地戳穿一切谎言。其它只能尽量从操作面上设限保护好自己的客户（Account），最大限度地减小损失吧。

更重要的，从全局看，原厂总是希望分销商能为他们完成一定的分销任务，甚至配合他们进行一定的开拓性的、长期耕耘性的战略投入。正如前边提到的这类投入很大，没有一定的长远战略思考准备就不能判断其风险，也就不敢原厂同步开拓市场，这样的分销商当然很失败（战略前期准备多么重要！）。这类选择的策略当然是要吃明亏、卖傻力、在原厂的难处、疼处大力支持，原厂自然会真心信任你，他们会在别的产业上给予你家一定的生意倾斜回报，此所谓相互帮助、良性互动。这样才是与原厂合作的根本所在。

品佳这些年干了很多这类的“傻”事，基层干部们都不理解，明明英飞凌的变频空调没有竞争力，但原厂还是要了解市场的趋势与潜力，别的代理商都溜没影了，品佳还是专门投入了人力，专门为原厂跑客户、写报告、、、后来，原厂将他们规模大得多的手机芯片的生意给了品佳，而且品佳也成为了英飞凌在中国最大的代理商。

以上是我经常接触并积累下来的一些心得，没有完备，永远待丰富。要不断发现更深刻的市场规律、培养合理的认识与观念，能养成一些好的思维习惯很重要。（未完，待续下：培养好的思维习惯）