原创 第十一章：权力管理有真空，标准规范待精细

权力管理有真空，标准规范待精细

那么，提升执行力从何处下手呢？

元器件通路业的商业本质是服务，不简单地就是买和卖，而是贯穿在买卖之中的一系列供应链的各种服务，要落实到实际销售服务中的具体细节，服务品质优劣差异就很大了。例如，代理商与客户之间不仅仅是买卖关系，也是共同利益下你亏我盈的对立统一关系，更是产业链上唇亡齿寒的生意伙伴。淡季来临时，上游原厂业绩压力大，希望下游多进货；旺季到来时，下游厂商生怕上游供应商缺货，更怕被刁难做手脚把自己的货给了别的小客户而失去旺季市场份额和可观的利润。因此受过伤的客户通常只能吃哑巴亏。这样的唇齿相依的关系中，下游客户其实更容易受伤，他们必须小心选择更清廉的通路商。

因此，代理商的服务是不是够清廉就显得十分重要了。基本上越大的代理商这方面的管制就越严，但由于经理人在这个操作过程中总有相当的权力空间，在缺货时利用手中的权力进行权钱交易是很难杜绝的。常言道：水清无鱼，人察无徒。其本质与采购管理一样，收好处的现象与行为是无法完全杜绝的。既然很难管理，就更显出各家代理商的管理水平了，就是比谁家的水更清。

是的，没有最清，只有更清。要想更清，必须从以下三点着手：

一、不断完善健全各级各岗位经理人的监督监管及考核制度，坚决向标准化规范化方向靠拢

二、引入竞争机制，对表现清廉积极优秀的员工重点提拔，并安排到重要的监督性岗位上

三、建立与制度相匹配的企业文化与道德风气，提高制度效率，净化企业环境

有关关键岗位的监督监管制度，目前各顶级的通路商的监管虽然较严，但水货横流依然时有发生，问题的关键所在是包括双A在内的各家或多或少依然还是人治为主，法治化进程非常有限。这中间制度与管理真空已让不少高管在阎王眼皮底下仍能浑水摸鱼，在顶级通路商的中高阶经理人中，有犯规的港台籍人士比比皆是，其间的规范化空间依然很大。

空间何在？比如，我很少见到有通路商对客户的交易历史进行跟踪评价，将交易内容分解为信用优劣N多个类别项目进行打分，到缺货时按历史交易打分成绩评比分货优先度，提高硬数据的分量、降低经理人暗箱操作的空间。这些机制的工作量看似繁琐，实际并不大，都是定规则、助理完成量化的工作，规范后监管轻松的机制。有改革压力的企业可以不妨尝试一下。

另外，尽管港台职业经理人水平很高，主导了当前通路商高阶管理的大多数岗位，对中国半导体器件分销做出了不可忽视的贡献。但监管最难的也这是个群体，众通路巨头仍难以完全摆脱对这个群体的依赖，本土人才参与竞争的比例依然很低。这也给挣扎在生存边缘的弱势业者一个赶超的突破点。

再有，欧美、港台分销商中，最能对本土员工有影响力的是一些台系企业，再次港资分销商，他们与本土文化很接近，更理解本土员工更需要什么，他们在这方面之所以做的不错，也在于更容易被接受的企业文化。这样的文化让不太健全的制度也有不错的效率。但它也必竟不是最土生土长的本土文化，本地员工不被尊重的问题一直没有很好的得到解决，因此也值得我们高度期待。

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