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大公司是规模大，但并不一定是伟大。有很多公司，例如 美国的三大汽车制造商，动辄成千亿美金的销售额，但充其量是规模大而已，连年亏损，市场价值往往连一些中小公司都不如，就更谈不上伟大了。 这些巨无霸，移动缓慢，就如中古世纪的恐龙，成为化石是迟早的事。   看看他们的供应链，却是惊人的一致。   高复杂度 。这些巨无霸动辄有几十成百个产品线，每个产品线下面的种类就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在发展过程中过度分散经营，不能集中在自己最擅长的地方。集中精力与分散经营本身是一对矛盾体： 公司一般都是因为侧重主业，做得好而变大，市场价值升高（这时的大有点伟大的味道，因为它确实做得比竞争对手好）；但变大后，股东就驱使公司多样化，以减轻风险，于是就走上变庞大的路。 例如美国的半导体设备行业，几家绩效好的都是单一产品的中型公司（年度营业额在十亿、二十亿美金左右）。华尔街的分析家们的评价是绩效好是好，但是单一产品，风险高。股东们更是给管理层施加压力，要求产品多元化。一位CEO调侃道，你们难道是让我们成为那些半死不活的多产品公司才开心吗？ 主业发达，公司的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。而且人的天性是喜欢做新鲜的东西。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难。这也是很多大公司的共性。再加上分部、部门等的局部利益的驱动，一个又一个的项目、产品就上马了。但是，公司已经很大，官僚机制复杂，产品开发速度、成本结构等往往比不过那些专一产品的小公司，于是就样样都做，样样都做不好，掉入大公司的陷阱。 产品线数量失控，导致供应链高度复杂 。一个公司的供应链设置总有个基本平台，这个平台是实现规模效益所必须的，例如生产、仓储、运输、分销渠道等。运营层得在基本框架上支持多种产品，而有些产品之间的搭接很小，那就只有定制，给现有的供应链系统、流程打上各种各样的补丁；定制的结果就是越来越复杂；复杂的结果就是效率越来越低；没有效率就没有竞争力。 看看那些曾经伟大过的公司，从伟大转为庞大，八成经历了这个过程。伟大如英特尔者，也逃不过这一劫。 2005年前后，AMD打得英特尔满地找牙的时候，正是英特尔在多个领域乐此不疲的时候。 笔者当时听英特尔一位叫Don MacDonald的副总裁关于数字家庭的报告，深感英特尔的触角伸得可真够长。结果没过多久，英特尔就开始动刀，砍掉一些非主业务，解雇了10500人（总员工数的10%），集中力量应对AMD的挑战。然后就是AMD的股票一路跌下来，英特尔又过了几年好日子。 在运营层面， 供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩 。一句话：都是没效率的体现。拿半导体制造设备行业来说，应用材料是行业老大，营业额在100亿美金左右，典型的巨无霸，啥都做，啥都做不好。它的库存周转率是每年3.6次。相应的，竞争对手如泛林研发（Lam Research，也是我的老东家）的规模只及应用材料的五分之一，却是相应产品领域的佼佼者，库存周转在6.3次（2007年数据）。这个行业的库存成本是30%左右， 应用材料的库存动辄是十几亿美金（他们以前在“搞运动”式的清理库存时，动辄就注销几千万美金的库存），想想光这库存就压了多少资金，带来多少成本！ 这也是前者的股价一直在十几美金左右徘徊，而后者则从2003年的十几美金一路飙升到2010年的60美金左右。 库存是企业运营水平的标尺。产品线数量失控、供应链高度复杂为高库存定下基调；供应链的低效率，例如产品质量低、响应速度慢、供应商群膨胀等则为高库存推波助澜。有趣的是，高库存并不意味着高客户服务水平。为什么？相信干过这行的人都知道，库存高，往往是因为放着太多用不着的东西；用得着的呢，往往没有。这就是库存控制中的墨菲定律：有用的没有，没用的很多。原因呢，计划上的先天不足（例如计划流程混乱、计划方法欠佳），以及执行上的拖泥带水（例如供应商的交货不准时、质量不稳定、生产部门进度计划频频改变）。计划与执行成为一对负循环： 计划差，就得由执行来补足，时常催货就是一种表现，结果扰乱原有的执行计划，导致总体执行更不可靠；执行不可靠，计划就得考虑更大的富裕系数，结果就是库存膨胀，更加彰显供应链的产能瓶颈，结果导致整个供应链过激反应，系统增加库存。等到大家缓过气来，发现大家都坐在一堆库存上。 于是就开始减库存。同样由于计划上的不足，减库存减过了头，造成短缺，恶性循环重新来过。 大公司，行为保守，库存一旦加上去就很难拿下来：加上去时已经得到批准，是“合法”的，库存高是高，但不会有人拿你怎么样。但拿下来，则可能有风险，为公司省钱不一定能得到回报，而且一旦出现问题，就有别人或别的部门找麻烦（听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料）。这在有些内部山头林立、部门之间关系不融洽的大公司更是如此。结果是那些行将就木的巨无霸们，供应链的一端守着一堆用不掉的零部件，另一端守着一堆卖不掉的货，整个一垃圾仓库。 库存是放上去容易、拿下来难，公司的流程、制度也是 。大公司，在发展的过程中，总会遇到这样那样的问题。而解决方案了，就是在现有的系统、流程和规章制度上打绷带。后来问题没了，但这些“绷带”还是留在那儿，让供应链更低效。举个简单的例子。一个新产品刚投产时，供应商的生产流程不稳定，次品率较高。作为解决方案，公司的质量部门要求供应商在生产流程中加入多个检验点，搜集各种数据，做各种分析。后来产品质量稳定了，质检流程还是照旧，因为谁都不愿承担“万一出了问题”的风险。这种避险心理是大公司的通病，也是供应链越来越低效的一个原因。 对于本土企业来说，经历了二三十年的高速发展后，“大”已经不是问题，“庞大”成了问题 。特别是大型的国企、央企，迷信重资产运作，公司、供应链庞大不堪，资产回报率一路走低，异常低下，比如在2012年只有4%左右，跟银行存款利息差不多。这是个大问题，其解决方案在供应链运营和管理上，是我的下一本书的重点。有些文章已经发表到我的“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com），感兴趣的可以先睹为快。 庞大是表面现象，庞大的后面是复杂，而复杂则是真正的问题所在 。为了生存，巨无霸们采取各种各样的措施。成功了，大公司就重回伟大公司的行列（例如IBM）；不成功，则成为下一个并购对象。总的来说，从小到伟大到庞大的多，从庞大重回伟大的少。而其关键措施就是聚焦核心业务，降低产品和组织的复杂度,比如收缩产品线，砍掉过多的不盈利的产品；缩减供应商数量、集中采购；关停并转生产设施，砍掉多余人员。简化了组织和产品线，才能降低流程的复杂度，提高流程效率，集中精力做价值最高的事。 机构精简是降低复杂度的一大举措 。大公司就如大树，定期得把枝枝桠桠修一下。在北美，大公司的重振大都由裁员开始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，总会有足够的事做；钱再多，总会有各种项目花出去。闲人越多，效率越低。为什么？闲人们为了证明自己存在的价值，就给别人制造出很多麻烦来，比如把自己千方百计设计到流程中，层层“把关”；为了证明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用两天、三天。难怪美国有句话，说if you want it done, give it to a busy person（如果你想把件事儿给结了，交给个忙人吧）。 很多大公司，不管业务多忙，总有大批的闲人；不管任何时候，砍掉5%、10%的人都不会有什么大损失，反倒让公司的效率更高。 在硅谷，我经历了两次大规模的裁员，一次是2001年后的网络泡沫破灭，比如我所在的公司从5000余人一路砍到2000人不到（我是在裁员结束后进入公司的，但还是切身感受到大幅裁员的影响）；另一次是2008年的金融危机，导致高科技公司的大幅裁员，有些公司高达百分之二三十。裁员的结果是生产效率不降反升，而且是大幅上升。就美国整体而言，这两次大型的衰退之后几年，生产效率都创下历史新高，公司的盈利也达到历史高点，这也是美国能够从衰退中快速恢复的关键。 遗憾的是，不管是裁员还是砍产品，都是极端行为。在没有压力，特别是外来压力的情况下，管理者鲜有动力来做这样的大手术：都知道是闲人，但花的是公司的钱，我来惹这人干嘛？再说闲人也不是百无一用啊，有些事还是可以给你做的，总比你自己做强。都知道有些产品不盈利，只能让供应链更复杂、成本更高，但每一个产品后面都有后台，都站着一个老总，这就如每个孩子都是有爸妈生出来的一样。你把他的产品给砍了，他的团队自然就不要了；没了团队，要他这老总干什么？他不跟你拼命才怪了。这些都是产品、组织的复杂度过度膨胀的根源，而且跟公司的规模、所有制、国别并没有多大关系。 但你不从产品、组织入手，又绝无可能解决这复杂度的问题：产品的复杂度决定了组织、流程和供应链的复杂度，因为复杂的产品线需要复杂的组织、流程和供应链来支持；组织复杂，在部门利益和闲人们的驱动下，公司的流程只能越来越复杂，效率越来越低下。这些都是大公司病，要解决，不但需要决心，而且需要技巧。 对于本土的大型国企、央企来说，一没决心，二不懂技巧，注定是很难瘦身，打建伟大的供应链。对于非国有企业来说，有决心，但还在摸索方法论。假以时日，他们一定会做地更好。 但如何缩短学习曲线，降低试错成本，是摆在这些公司面前的一个共同问题。 

　　前两天，订阅的新闻邮件里看到一文章《 华为/中兴：要规模还是要利润？ 》，看报看个题，一晃而过。 　　这些天，总是联想到“规模与利润”这个由来已久关注在思考的问题。 　　这不仅仅是两个大企业的问题，而是全人类面临的、难解的环境保护与经济发展矛盾的一个具体体现的问题。 　　俗话说：有需求，就有供给。反之，有供给，就有需求吗？ 　　基于等价交换原则，看法如下。 　　前者，可以建立适度的利润，如果要利润，就要符合需求。 　　后者，导致一再降价之促销，如果要规模，就要违背需求。 　　这几十年来，在上规模、占市场、跨地域、国际化等追求扩张的所谓市场经济模式的倡导和极力发展，是许许多多可以在本地生产、本地消费的产品遍地开花，直接造成仓储、运输、分发等等极大的人力和物力的浪费，垃圾泛滥成灾，严重破坏资源环境。间接造成本地产业发展和就业机会等等综合性问题。 　　比如，日常生活的柴米油盐酱醋等等，完全可以大量本地生产、本地销售，散装供应。小量外引，尤其本地没有的土特产。 　　就说电子电器消费产品，也应该最大程度的实现本地产、本地销，回收再用也容易。当然，前提是由符合需求的技术能力，能生产出来，否则，外引自然是必需的。 　　可见，在以符合人类生存的基本需求为条件下，是要利润。有可维持持续发展的利润，才可以实现循环产业链：设计－制造－销售－使用－修理－回收－再设计......。最大程度地减少返回自然的垃圾，让地球可以持续降解，延年益寿。 　　总之，有得就是失，有失就有得。得失有个度，适度最难得。

　　前两天，订阅的新闻邮件里看到一文章《 华为/中兴：要规模还是要利润？ 》，看报看个题，一晃而过。 　　这些天，总是联想到“规模与利润”这个由来已久关注在思考的问题。 　　这不仅仅是两个大企业的问题，而是全人类面临的、难解的环境保护与经济发展矛盾的一个具体体现的问题。 　　俗话说：有需求，就有供给。反之，有供给，就有需求吗？ 　　基于等价交换原则，看法如下。 　　前者，可以建立适度的利润，如果要利润，就要符合需求。 　　后者，导致一再降价之促销，如果要规模，就要违背需求。 　　这几十年来，在上规模、占市场、跨地域、国际化等追求扩张的所谓市场经济模式的倡导和极力发展，是许许多多可以在本地生产、本地消费的产品遍地开花，直接造成仓储、运输、分发等等极大的人力和物力的浪费，垃圾泛滥成灾，严重破坏资源环境。间接造成本地产业发展和就业机会等等综合性问题。 　　比如，日常生活的柴米油盐酱醋等等，完全可以大量本地生产、本地销售，散装供应。小量外引，尤其本地没有的土特产。 　　就说电子电器消费产品，也应该最大程度的实现本地产、本地销，回收再用也容易。当然，前提是由符合需求的技术能力，能生产出来，否则，外引自然是必需的。 　　可见，在以符合人类生存的基本需求为条件下，是要利润。有可维持持续发展的利润，才可以实现循环产业链：设计－制造－销售－使用－修理－回收－再设计......。最大程度地减少返回自然的垃圾，让地球可以持续降解，延年益寿。 　　总之，有得就是失，有失就有得。得失有个度，适度最难得。

IDH 就是独立设计公司 Independent Design House ，概念来源于欧美日等科技先进国家。早年，这些公司前身大多是各大行业巨头的设计开发部门，后由于效率、规模都受到限制而纷纷独立出来成为专业设计公司。例如现在的飞思卡尔的前身就是摩托罗拉半导体部、联发科是原来的联电的开发设计部、英飞凌是西门子半导体部、汽车电子行业老大 BOSCH 是前西门子汽车电子部等等。由于他们都在分工细化的大潮中从自己母公司纷纷分拆出来，所以他们都被冠以独立的帽子。 那么他们分拆出来有什么好处呢？ 1 、技术开发专业 IDH 对专业技术非常专业内行，能对现存的绝大多数控制平台与器件有非常深刻的技术与成本理解。他们能找到世界上实现一个功能或达到一个指标的最便宜的方案，一个产品设计周期达不到，两个、三个案子后总能找到，几次循环迭代就吃透了。而且他们能在一个或几个平台上开发出系列化的产品，从而充分发挥技术平台的优势并使技术产品化外延最大化，下游客户很容易在系列中找到更合适的规格纳为己用。这就是专业的力量。 2 、 IDH 更容易做到规模化。 IDH 的“ I ”就是独立性，由于它的独立性，它可以选择向行业内所有客户包括品牌厂商供应半成品部件，也就是说它的产品覆盖面积最大可能是全行业所有客户及不同行业的相近部件客户需求。如拓邦可以向美的供电磁炉控制板，还可以向格兰士供微波炉控制板，这样的规模就非常大了。有规模就有成本控制力，这方面 IDH 比品牌厂商有更强的规模优势及成本优势是显而易见的。 另一方面，由于 IDH 的独立性，它可以接行业内所有客户的生意。相比之下。那些被一些品牌厂商控股的不够独立的设计子公司或开发部门，他们首先接不到家族集团竞争对手公司的定单，其次稍有些规模的不太竞争的客户还会担心旺季时不保证产能及供应的问题而不优先考虑合作，剩下的只有些没有竞争力的小客户上门了、、、。因此独立性也是一个生存要素，家族设计企业生存空间的限制使其不容易做到规模化。据了解美的曾经有过几个集团内的设计公司，但没一个是真正营利、有核心开发能力与供应能力而让美的自给自足的。 3 、 IDH 资源共享效率高。 以家电控制板为例，设计控制板所需的设备、仪器、仿真工具、验证过程与费用等都会因为 IDH 产品系列化丰富、为多家客户供应而有效分摊了这些成本，提高了这些开发资源的效率。例如某些昂贵的仪器，如果使用率不高，其折旧成本就会使分摊到单个产品上的成本自然会提高。这是投资人最关心的问题，这对大品牌厂家来说是个非常重的财务包袱。除上述例子之外，企业资源还有很多，如资金、库存、专利金等等。如拓邦给格力的某款主板生产计划推延而产生了主芯片库存，但这个型号的芯片还能用在海尔的某款机器主板上，可能的死库存就活了。这就是资源共享的高效之处的另一例证。 4 、 IDH 开发周期短且时间点确定。 众所周知，产品开发是时间轴上较量，越是高端的产品开发周期长短越是重要。 IDH 这方面由于其专业性，他们对各技术平台非常熟悉，对于各种电气性能与各种功能的实现是他们最拿手的工作。由于专业，客户的非电气性能与功能变化这类需求几乎就是重画线路板这类的高级重复劳动，这类开发的时间非常容易精确控制，这对一个企业的生产计划、物流供应能力及服务信誉来说至关重要。这是 IDH 的长项。 再有，由于碰到的案子多，那些共通性的技术问题，其原因、验证及解决办法或多或少都是之前就碰到过的，当面对这些复杂又繁琐的电气指标及技术问题时， IDH 基本上很快就能全部解决。而对于大牌厂商的开发部相对来说，这些问题却是新品性质的开发过程，面对这些繁杂的技术问题基本上都处于无经验状态，因此他们开发起来周期自然长出很多，而且无法确定准确完成时间点或无限延期的原因正在于此。从这点也说明美的自己的设计部门不成功的难处所在。   综上所述。 IDH 是社会化大生产过程中专业分工细化的具体体现，是社会生产发展的必然，存在的真的是合理的。