标签: 降本

降低采购成本，是采购管理中亘古不变的一个话题，像通过谈判降低采购价格、通过强化内部管理降低采购费用、通过价值工程降低产品成本等，都是降低采购成本的有效方法。如果把视角从企业内部扩展到供应链的角度，变供应商管理“猎人”方式为“牧人”方式，也是从根本上降低采购成本的有效途径之一。 上世纪七八十年代，日本制造业异军突起，大举进攻美国与全球市场，美国企业被打的满地找牙；很核心的一点就是“牧人”方式战胜了“猎人”方式。美国传统的采购方式是“猎人”方式，总期望通过招投标找到最好的“猎物”，当企业都寻找最好“猎物“而不关心“猎物”是如何做到最好的时候，最好的“猎物”就难以长期存在了，采购成本自然就高了。而日本企业采取“牧人”方式，像丰田这类领头企业通过帮助供应商提高产品质量、提高管理水平等方式，来提高供应链的整体竞争力，从而降低采购成本。这种状况造成在日本企业采购成本降低的时候，美国企业采购成本反而上升，“牧人”方式战胜“猎人”方式也就不足为奇了。 笔者在做咨询的过程中，也遇到很多“猎人”方式的本土企业。就拿我去年服务的一家行业知名企业来讲，因近两年行情不好，加上经营不善，导致企业现金流紧张，从而长期拖欠供应商大量账款；搞的企业老板整天和供应商“躲猫猫”，供应商的业务员成了名符其实的催债员，造成更换供应商像割韭菜似的，换了一茬又一茬，细算下来采购成本也是节节高，甚至把企业推向了岌岌可危的边沿。这，正是与供应商做“交易”而非“合作”的“猎人”方式结果。那么，为什么说“牧人”方式可以降低采购成本呢？通过“牧人”方式如何降低采购成本呢？究其原因与方式，总体来讲主要有如下几种情况： 一、本着长期合作的态度选择供应商，是采购降本的一剂良方。 笔者咨询过的客户，在供应商选择、准入时， 有相当一部分企业并没有充分考虑是否与该供应商长期合作，该供应商是否具备长期合作的基础条件等因素。咨询过程中，笔者也给部分企业谈到过这个问题，他们也知道应该这样做，有时迫于人情供应商、关系供应商、企业内部利益角逐等因素，并没有这样做。这些都属于非采购本身的因素，本文中点到为止，重点还是谈什么是对的，这样做为何能降低采购成本？从降本角度来讲，这样做的主要原因是：与供应商长期合作，能够降低供应商的学习成本，减少供货出错率；供货质量、交货提前期更稳定，双方配合更默契。久而久之，企业会成为供应商的大客户或老客户，更容易得到供应商的重视，供应商也会主动配合交货期与加急订单，当然供应商在合理的利润下，也能配合降低采购价格；甚至在市场波动时，能够患难与共、共兴共荣。尤其是企业像个牧羊人，帮助供应商长大、强大，对它知根知底，当提出合适的降本理由时，它若真拒绝，是不是该好好掂量掂量呢？ 二、试制与量产采用同家供应商，让供应商乐意合作与帮助降本。 现实中，有些企业在新品试制时选择A供应商，量产后采用B供应商；究其原因有很多，有A供应商实力原因，有B供应商不接小活儿原因，但企业要做的是在“试制与量产采用同家供应商”原则下做好平衡与取舍。只有两个阶段的供应商一致，试制供应商才有动力、才乐意配合研发试制，他知道后续会有长期的生意伴随新产品的生命周期；否则，你试制管我啥事儿，我是仅接了一个零活儿而已，供应商更不会与你共享研发资源，共同推动甚至倒逼新品开发，更不会从价值工程的角度乐意帮助降低产品成本。所以，从研发试制阶段就应把供应商拉到“同一条船”上，做好一个“牧人”，供应商后续才会主动配合降低采购价格，甚至一道儿降低产品的设计成本。 三、提高供应链上游信息化集成，帮助供应商提高信息化管理，也是采购降本的不错选择。 现在大多数企业都打破了企业内部“信息孤岛”，实施了ERP、OA等信息化系统，也有部分企业通过电子商务方式向供应链下游进行了信息化集成；但是向供应链上游采购环节进行信息化集成的应用，目前还局限于某些大企业。 其实，提高采购环节的供应链上游信息化集成，也是通过信息化帮助供应商提高管理水平，进行采购降本的不错选择。大家清楚，采购降本应包含两方面含义，要么降低采购价格，要么提高到货及时率；供应链上游信息化集成会给到货及时率带来很大帮助。说的具体点儿，就是搭建基于互联网的供应商管理门户，向供应商开放采购需求信息，网上采购，甚至向供应商共享销售计划，从而提高沟通效率，降低交易时间成本，提高到货及时率，方便供应商排产等等。当然，这些前提也是在互诚互信基础上逐步开放，尤其是销售计划不能随意对供应商共享，以防被竞争对手窃取，必要时可以制定一些管理措施。 四、让供应商围绕核心企业落户，抱团打天下，可以降低物流成本，提高配送效率。 据报道，韩国三星供应商管理强大的重要原因之一，就是让供应商在三星产业园安家落户。部分供应商的车间与三星车间通过传送带相连，供应商的产品不用装车，通过传送带就直接进入了三星车间，这物流成本能不低吗？配送效率能不高吗？那，采购降本还用讲吗？ 其实，供应链上的核心企业都可以借鉴三星思路，让某些供应商围绕核心企业落户，不一定都建产业园。比如，我去年去过河南一家企业，它并不是行业翘楚，但它给供应商免费提供场地，让几家供应商在企业内部落户，彼此合作的非常深入。当然，采用此种方式，一定是有吸引供应商落户的理由，并具备供应商落户的条件。这，背后不也是蕴含供应商管理的“牧人”心态吗？ 结束语 有人说未来企业间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，“牧人”方式正好符合该供应链管理趋势；它不但有利于采购降本，而且有利于推动VMI（供应商管理库存）、JMI（联合库存管理）、CPFR（联合计划、预测与补货）等更深层的合作。“牧人”方式帮助采购降本，也是一种双赢思维，在目前大多数情况是买方市场情况下，它需要采购方先拿出“牧人”的心态，才好推动；但是具体操作中也要灵活，因为它是 “郎有情妾有意”双方情愿的事儿，需要供需双方的配合，不是单方能玩儿转的。但无论双方合作程度如何，现实世界都需要多维思考，不能非黑即白，哪怕“牧”不了人家，也不要“猎”人家，至少可以平等合作，让供应商有适度的获利空间，这样至少可以减少经常更换供应商的成本，这也是采购降本的手段之一！  

采购没法回避降本。一位首席采购官说地好，采购的成绩70%体 现在采购降本上。供应商的质量、交期、服务等固然重要，但如果成本目标失控，其他目标的价值就大打折扣。所以，不管是我的书，还是培训，核心都是降本，不 过不是单纯的谈判降价----你知道，我很少提及谈判，而是在供应链范围内寻求更好的解决方案。总结起来，就是供应链降本要上三个台阶： 第一个台阶是 通过谈判来降低价格 。 相对而言，这是采购最为熟悉的、也是最拿手的。价格谈判能影响产品成本的多少？在成熟的采购环境里，例如供应市场竞争充分、招投标过程操作规范的情况下， 大概是10%左右，因为供应商的正常利润也就10%上下。一些极端情况除外，例如半导体芯片等降价很快的电子产品，或者一些严重供过于求的产品，比如前两 年的钢材----这些产品要随行就市。价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久。所以，价格谈判真正能影响的产品成本有限。 在有些管理粗放的公司，供应商也有存在暴利的可能，例如在急速发展的新兴企业，采购体系不完善，保供一直是首要任务，成本压力相对不大；或者在有 些"贵族"企业，没有采购降本指标，采购与招投标流程也不健全，供方竞争不充分等。在这些情况下，通过价格谈判来"扫浮财"，一次性降本还是会挺可观的。 但对于大多数企业来说，一轮又一轮的价格谈判后，"扫浮财"的潜力基本挖尽，你得到的八成已经是最好的价格。 更进一步讲，虽说谈判降价能影响10%左右的产品成本，最后你能得到的真正降本也没多少：通货膨胀，总有一些会转移到采购方；"天下熙熙，皆为利 来"，供应商总得保持一定的正常利润。采购可以淘汰一些供应商，增加其余供应商的业务量，以换取更多的降本；或者软硬兼施，不管是行王道，还是行霸道，就 凭采购一张嘴，估计每年能降个三两个点就很不错了（一次性的大幅度整合供应商带来的降价不算，北美的经验值是9%）。那更多的降本潜力就得从别的地方挖。 这就得上升到降本的第二个台阶，即 通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本 。 对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等 都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了为工具而工具的形式主义外，就是因为生产 流程只占整个交货周期的10%左右，而90%的时间是花在走流程、做审批、准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范 围更广，要从根本上改进更加困难，不过可以借助电子商务来提高效率。 在整个交易过程中，大多任务都是围绕请购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在IT应用水平较低的公司，这些事还 主要是手工做，就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的公司，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手动，光采购员就 80人左右；而在IT应用水平较高的同类企业，一半左右的采购员即可。就这一项，光人工费该公司每年就多支出几百万元。采购方如此，供应商也不会例外 ----凡是采购手工做的，供应商八成都得手工来应对。随着国内人工成本的节节攀升，这些交易成本越来越不容忽视。此外，从采购方到供应商，团队的大多精 力都花在这些低附加值、可以由系统来做的杂事上面，用在管理需求、理顺关系等高附加值任务上的时间就少了，机会成本也很高，导致更高的库存、更多的加急赶 工和更多的浪费。"羊毛出在羊身上"，这些成本最终都会体现在供应商的价格中。 如果说谈判降本主要靠张嘴的话，那么推行精益生产、实施电子商务则需要更多的跨职能协作：没有质量工程师、设计人员的支持，供应商的生产流程改进就 不现实；离开了IT部门和财务部门，电子商务也无从谈起。所以，要跨上降本的第二个台阶，采购人员需要具备更高的领导能力，以驱动跨部门协作。就降本潜力 而言，该阶段大致影响产品成本的20%。为什么是20%，看了降本的第三台阶就知道了。 价值工程 / 价值分析 （VA/VE） 是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过 优化设计来降本，对于强势供应商的降本尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。 优化设计来降本在概念上并不难理解。例如为达到设计的目标成本，或者采购的年度降本目标时，供应商往往会提出设计优化意见，比如把铝皮机箱的连续焊 接改为点焊（熟悉铝材加工的朋友都知道，铝皮焊接操作较难，容易出现次品，使用点焊可以提高产品的良率）。这是好点子，但是设计人员并不一定同意，因为影 响机箱的美观。成本固然很重要，但设计完成后，那主要就成了采购的任务。出于风险规避和部门利益，技术人员往往不愿优化设计，便成了设计优化降本难以实施 的根本原因之一。 那该怎么办？你或许说采购得与设计搞好关系。没错，所有的商业活动都是人与人的关系，不管是公司内还是公司外。但是，在大公司，一旦涉及到部门协 作，人情的力量是有限的，任何事情靠关系都没法持久。作为采购经理，你跟一些骨干设计人员关系不错，他们帮你优化设计来降本，一次、两次尚可，次数多了就 是问题，因为他们的主要任务不是降本；他们还有别的更重要的任务，例如开发新产品、解决客户的质量问题等。他们理解优化设计来降本的重要性，但对不起，他 们的主要任务不是做这些。要解决这个问题，就必须从绩效考核来着手，把降本目标放进设计人员的KPI里，例如年度降本的40%归设计、30%归质量、 30%归采购。但是，光有绩效考核还不够，采购必须发挥领袖作用，把公司内部的力量整合起来，与供应商一起推动流程改进、设计优化来降本。 跨越降本的三台阶的过程就是跨部门、跨公司协作的过程，采购扮演的是领袖角色，其作用至关重要，这是由其介于公司与供应商之间的窗口位置决定的。但 是在现实中，"小采购"忙于打杂而疏于管理，领导力方面就更是先天不足，没精力、没能力上升到降本的第二、第三个台阶。既然没法驱动别的部门从生产/交易 流程、设计的角度来影响那些更大的成本结构，为了实现降本目标，采购就只有在价格谈判上死磕，做利润转移的游戏，由原来的双赢，谈到后来的采购方赢、供应 商输，直到最后的双输（供应商不赚钱，破罐子破摔，质量、交期问题不断，最终影响到采购方）。采购即使看上去拿到了降本，其实对公司的总价值是负的。