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如何在激烈的市场竞争中保持领先？如何激发团队的创新能力？如何有效应对复杂多变的市场环境？这些都是企业管理者必须深思的问题。而TRIZ（发明问题解决理论）作为一种强大的创新工具，为企业管理者提供了一种全新的视角和方法。天行健六西格玛咨询公司分享如下： 1. 系统性思维：企业管理者在日常工作中往往面临着纷繁复杂的问题，而TRIZ教会我们运用系统性思维来分析和解决问题。通过从整体到局部的逐步分析，我们能够更好地理解问题的本质，找到问题的根源，从而制定出更加有效的解决方案。 2. 创新思维：在快速变化的市场环境中，创新是企业保持竞争力的关键。TRIZ提供了一系列创新工具和思维方法，如矛盾矩阵、物场模型等，能够帮助企业管理者打破思维定势，激发创新灵感，开发出更具竞争力的产品和服务。 3. 问题导向：TRIZ强调以问题为导向，而不是以解决方案为导向。这要求企业管理者在面对问题时，要深入剖析问题的本质，而不是仅仅停留在表面现象上。通过深入挖掘问题的根源，我们能够找到更加精准有效的解决方案。 4. 团队协作：TRIZ不仅是一种个人技能，更是一种团队协作的能力。在解决复杂问题时，企业需要汇聚众人的智慧和力量。通过TRIZ的培训和实践，企业可以培养出一支具备创新思维和协作精神的团队，共同应对各种挑战。 总之，TRIZ作为一种强大的创新工具，对企业管理者具有重要的启示意义。通过学习和应用TRIZ，企业管理者可以培养系统性思维、创新思维和问题导向的工作方法，提升团队的协作能力和创新能力，从而在激烈的市场竞争中保持领先。

有人说：优秀是一种习惯，越优秀的人上天越眷顾他，也成就了所谓的马太效应。 穷在闹市无人问，富在深山有远亲。 成功的经验也往往是成功者的习惯，用物理学的概念称之为“惯性”。过度的相信历史成功经验的人往往最终会非常的自大、刚愎自用，最终给人生带来困难甚至灾难。企业，无论是初创企业还是成熟企业，都会存在历史经验的惯性，而惯性最终给企业的前进或者壮大带来困难。 首先，我们谈谈成熟企业： 以富士康为例，一个从骨子里就是代工和制造的企业，从灌木到苍天大树。 富士康积累了大量的制造业沉淀，包括制度、技术和文化基因，其内部强大的制造基因也限制了其转型的成功：包括做自有品牌，包括做分销渠道，包括做工业互联网，还包括现在做汽车，都没有真正意义上的取得成绩，是富士康制造的光环太耀眼了吗？不是，是制造业骨子里面一些东西跟转型的方向有着巨大的矛盾，过去正确的东西往往会成为现在发展和进步的包袱，而身在历史功劳簿的人常常又不自知。 以顺丰集团为例，一个从诞生就被贴上了物流的快递运输企业，从香港到广东，从广东到中国，从中国到国际，顺丰的中小包裹和运输业务一路过关斩将，可谓一路顺风。而在资本和互联网风潮的驱使下，顺丰开启了所谓的“赋能”，开始快速杀入所谓的"线下零售"，经过短时鏖战，又进入线上零售，但零售业务在顺丰的最终的商业版图上取得了什么结果呢？现在的00后可能会问“顺丰有做过零售吗？”物流快递业成功的关键是“快”，要更快需要更多的合理的“站点”；要更快需要更多的“飞机”，而这些基本上通过“资本”可以加码堆砌到基本的框架，而顺丰的运营管理确实有高出其他几家的能力；零售业的成功的关键不是“快”，也不一定是“便利”，当然便利很重要，零售业最终是“供应链”和 “精细化管理”，顺丰的物流站点的管理，快速的配送只能是为零售“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。零售首先是物美价廉，其次才是方便快捷，没有前面的基础，后面的补充会很快失去竞争力。而历史成功的惯性制约企业转型和多元化的重要因素，我们大概可以看到很多艰难的案例。 其次，我们谈谈初创公司的案例。 很多初创公司是凭借创始人一人的能力、胆识、经验和客户等等资源取得了初步的成长。所以初创企业的创始人往往会把个人成功的经验、教训，通过提炼和反复总结，形成企业的制度、流程和规章制度。当然不只是初创企业，成熟企业里面都有其创始人或者老板历史上上当受骗后形成的所谓的“天条”。 在中国当下的企业经营环境，由于“诚信”等因素的缺失，会给初创企业的成长带来巨大的外部风险，而创业者更加会相信自己死里逃生和混乱的环境中摸索的“经营策略”，而对身边的人或者员工下属形成强大的影响力和震撼力，而这些成功在企业走出“生长期”取得巨大的贡献，而企业进入“成熟期”和“扩张期”必然会带来巨大的困难。更困难的是，初创企业的创业者都是来自“巨无霸”的拼凑，缺乏真正意义上的领导者和资源整合者，这类企业经常会被来自四面八方的“成功经验”而撕裂，最终导致初创企业“胎死腹中”。 最后，我就简单的谈谈半导体里面比较常见的现象，“分销业者杀入制造”。 这些例子太多了，比如韦尔半导体，比如新蕾电子等等。 此类路线正是印证了柳传志先生的“贸-工-技”，包括华为、联想也都是从贸易开始，最终转型为制造业巨头，最终成为科技龙头企业。 道理说起来都很简单： 1.做贸易和代理，颠资金，赚差价或者原厂返点，利润薄如蚕丝，开始如果自己没钱，别人吃肉，自己喝汤还行；但是现在老子有钱了，我也想吃肉，就会向制造开始； 2.做贸易过程，会开始学习到制造的相关经验、模式和资源，包括人才和技术，既然资源都有了，也可以试着去搏一搏，单车变摩托。 3.在半导体产业中，一流的代理和贸易很难变成一流的制造巨头。 半导体全球前十大，有一家是做贸易出身的吗，没有？ 中国的半导体前十，有一家是做贸易的吗？有，韦尔股份。为什么，贸易“蛇吞象”收购。 为什么全球没有，中国可以有呢？ 我也没有弄清楚，也许是中国半导体的环境比国外更“好”。 半导体的产业链是一条极为专业的分工路线，从设计，制造，材料，工具，设备，封测，到销售，贸易。 没有一家厂商有如此大的实力掌握产业链上的所有资源环境，最大的三星、intel也都不行，也不可能掌握一切。 所谓“闻道有先后，术业有专攻”，intel失去日本岌岌无名小厂的制造化学材料面临停产和缺货是常见的风险。 而在所有的半导体产业环节上，尤其是销售之前的环节，充满了“知识产权”“专利”“绝密技术”等等，都是各自企业的“命门”，而从事半导体贸易的贸易商怎么有如此多的“技术抓手”；两者的商业逻辑截然想反“前者是赚的技术积累的慢钱，后者赚的是资金和库存快速转动的快钱。“有很多天才经营者说，我们会很好的将技术和商业结合起来，赚取更多更快的钱，而事实上做得到的寥寥无几，而最终是不得善终。 所以，我们有理由相信所谓的”弯道超车“”一夜之间全部替换“都是不负责任的”精神胜利法“，总是沉浸在自己编纂的”完美成功故事“里面无法自拔的人，最终是无法去做好”国产化“，国产替代的道路，任重而道远。

吉姆.柯林斯有两部优秀的管理学作品《基业长青》《从优秀到卓越》，都是当年世界五百强的大佬们推荐的案头书。 时过境迁，回首望去，吉姆所推崇和总结的常青树已经不再： 摩托罗拉，分别被谷歌和联想收购资产，现在已经不再存在； 惠普：已经分拆为惠普和HPE，两个企业早已经淡出了创新和领导者的范畴； 通用电气：市值跌到高峰时1/5,即将一分为三； 福特汽车：2008年金融危机几乎完蛋，而今已经沦为芸芸众生，传统打不过丰田，更加打不过特斯拉新势力； IBM:云计算被AWS,GCP,Meta远远甩开，老旧官僚企业代表，完全失去常青风范，日落西山； 索尼：除了摄像、传感器和游戏机还具有领先位置，彼时在消费电子多领域的风靡一时，已经不复存在。 而今，在大众视野卓越企业：苹果，谷歌，亚马逊，Meta,特斯拉，三星，英特尔；中国国内领先的企业则是华为，阿里，腾讯等。 究竟什么样的企业才可以称之为卓越企业（这里不用伟大，太多争议）？ 从生态链的角度来看，最卓越的企业需要影响到几个维度的对象： 1.客户； 卓越的企业应该给客户带来卓越的价值和体验。 比如苹果的消费产品可以给数以万计的消费提供良好的体验和感受。 阿里云的云服务给中小企业提供云上服务，节约成本，并提升数字化体验。 2.供应商； 卓越的企业应该给供应商带来合适的利润，并推动供应链的适度竞争和良心循环。 用中国人的话说，你吃肉，别人得有汤喝，合作才能继续下去。 苹果的供应链有果链，大部分苹果供应链的企业，都会在苹果产品上获取到相对其他客户丰厚的利润； 华为的供应链有对应体系的企业，华为系的供应链企业都会经历磨难般的辅导和调教，竞争能力会有提升； 但是大部分存在的企业，都会看到客户在无休止的降低成本，有据无据的降低成本，而将本的始作俑者则是企业KPI考核，大部分企业无视对供应商的成本和服务成本，造成行业内卷厉害，孰败俱伤。 更多的时候，业内人士诟病行业龙头杀得行业利润薄如纸，下游企业血流成河，红海一片。 恶性低成本竞争和价格战是毁灭行业公平的始作俑者。 当然，很多人都看到富士康为苹果代工，普通员工收入低廉，完全无法享受创新带来的红利，但是比较其同样背景的员工，其已经享受了更好的待遇，也算是一种进步。 3. 其他合作伙伴（代理商/协作企业）； 卓越的企业应该推动合作伙伴共同进步和创新，保护知识产权，保护行业的共同利益。 合作伙伴一定是荣辱与共，同舟共济，不能企业本身风生水起，伙伴们生不如死，这绝对是不会长久。 同时伙伴之间合作需要保护好知识产权和商标等，不能总是搞过河拆桥那一套，恶性竞争抄袭伙伴的创意，恶意挖角这些为行业不齿的行为。 对待合作伙伴需要保持共赢原则，近年来媒体动不动叫嚣的狼性原则并不适合双赢，完全是你死我活的态势，否则整个市场上你会没有一个盟友，潮水退去，孤家寡人。 4. 股东； 卓越的企业应该为股东带来丰厚的回报。 苹果的股东们在苹果的股价上和分红上都会享受巨大的收益； 华为的股东，大量的华为员工，也是享受到了丰厚的回报； 阿里和腾讯的投资人都在其成长后获取了巨大的投资回报； 5.员工； 卓越的企业应该给员工带来具有挑战的幸福生活。 人力资源机构每年都会评价最有幸福感的企业，但是仁者见仁，智者见智。 在中国互联网上，最流行的就是内卷和加班风行，大部分头部的企业，都是疯狂的加班文化。 但是是否这样就是最好的员工生存和发展的企业，都是需要权衡后再选择。 美国和欧洲的优秀企业是不是就要被我们加班和努力搞得无法生存了？ 某些经济学家跑到国外去，一看老外再晒太阳，就会感觉欧洲要没落，这个观念并不时髦，更有企业打着民族和国家的旗号提倡加班，有点诡异了。 中国的企业并不能只有通过疯狂的加班才能活得更好，更有竞争力，这在未来是绝对不会长久的竞争策略。 6. 社会； 卓越企业对于社会有积极的反馈，推动社会进步，并践行社会责任。 比如绿色低碳产品策略； 比如科技向善，不作恶； 比如推动社会公平，扶持弱势群体，助力教育和医疗公平等； 千万个人心里有千万个理想的企业，我们期待更多的中国企业可以卓越，可以伟大，可以不要叫嚣着996。

在企业管理的实践中，管理者的决策是决定企业成功和健康发展的关键事件。 那管理者应该基于什么来决策，依据什么样的方法，流程和制度来决策才是最有效的决策呢？ 当然，没有标准答案，管理决策也没有万能钥匙，但是决策还是有需要避免和预防的风险和错误。 尤其是在中小企业管理过程中，企业的创始人或者负责人需要非常关注一些容易产生高风险的误区。 中小企业在发展的过程中，高度依赖公司创始人的经验，决断和行动，而这些历史过程中积累的经验和自信，在企业成长过后，会成为企业发展的障碍和毒瘤。 企业初创时，创始人的有惊无险的第一桶金，让企业开始成立； 企业成长过程的初期风险，创始人通过天时地利人和最终解决了困难，会进一步加深其个人的自信和对经验的依赖； 不是认为个人的经验一定存在错误，但是人性的弱点决定了单个人的独自路径依赖，会给组织发展带来未知的的风险，于是股份公司就需要董事会，股东大会来限制创始人和公司负责人个人的权力。 而在中国的管理实践中，董事会和股东大会对于创始人和公司负责人的决策有一定的限制作用，但是在国企或者大量的威权型企业中往往起不到监督作用，一把手思维独断专行的管理决策，给企业带来了巨大的管理风险。 管理经验，往往是基于常识型的思维，基于过去发生的单个管理事件和管理行为，而管理经验的适用性往往是特定的时间，场景和阶段，过度的相信和依赖过去取得成功的经验和路径，往往会限制决策者的思维，缺乏系统性和全面性，无法考虑到新的情形下的管理环境，新形势下面临的新的风险，机械和教条的照搬历史经验，会给企业带来巨大的管理风险和困境。 比如GE杰克韦尔奇的管理经验，在21世纪初何等牛逼，而今到伊梅尔特继承，到今年GE即将一分为三； 1994年，吉姆柯林斯的《good to great》里面的很多所谓伟大的企业，摩托罗拉，惠普，GE，SONY 都是面临着发展巨大的危机，历史上成功经验的总结，只是参考性，而非决策的核心依据。 科学管理，专业管理和系统化的管理方法，流程化、制度化和机制化的管理决策模式，可以从更广和更深的层次上避免决策者个人经验在决策过程中起到的决定性作用，盲目的类比，借鉴个人生活和工作中的一些CASE，思维方式等有限的能力，更科学的利用和借鉴团队和科学的方法决策，降低管理决策的风险，提高管理决策的成功率。 我们在管理实践中，可以看到很多的企业在盲目多元化，急剧扩张的过程里面，往往是决策者的权力失去有效的监督，决策高度依赖个人，比如海航集团的陈峰，还有一些正面临巨大风险的企业就举例说明了。 管理者过去给企业带来成功的经验并不一定能给未来企业带来成功，成功的DNA不是唯一不变的，也没有万能钥匙，总是拿昨天的故事来重复今天的管理，肯定会有不适应的过程。 富士康从EMS代工转型，历时20年，品牌主义，高科技等等都遭遇前所未有的困境； 顺丰集团，跨界电商和零售，物流赋能电商，电商成功了吗，零售成功了吗？ 腾讯做微信和QQ一举成为社交的龙头，但是短视频他怎么学都干不过抖音，微视的结局很好吗？ 阿里做电商在国内是绝对龙头，但是在支付宝和淘宝做社交，结果如何，有目共睹？ 还有很多企业不只是学自己过去经验，还盲目照搬其他龙头企业，尤其近年学华为的管理在制造业和科技界盛行，完全没有理解华为发展和管理的过程和环境，一味的狼性，一味的加班，一味的强调付出，其最终只会给自己的企业带来巨大负面和不适应。 过去的成功方式和经验只能代表您在过去和某些领域的成功，而不代表现在和其他场景的成功。 成功的经验不够辉煌和耀眼吗？但对于新的形势和业务有什么借鉴了，并不一定能取得成功。 我们过去小，小米加步枪，老大看得到兄弟的所作所为，身先士卒，以一敌百； 现在企业变大了，飞机加航母，你连曾经身边的兄弟都看不到，更无法看到底层的士兵，还需要大刀开路吗？ 游击战不合适，就要阵地战，就要运动战，就要步炮协同，海陆空一体作战，就需要大兵团纵深作战。 还需要独手搏斗，身先士卒去干执行吗？ 人民解放军在解放战争后期如果坚持游击战战法，还能取得中国革命胜利吗？ 还不是依据形势，实事求是，运动战加大兵团作战，有效的歼灭敌人。 迷信过去成功的经验，沉溺于过去的小圈子决策，只会断送企业良好发展道路。 决策者的盲目自大、墨守陈规、思维僵化、抱残守缺和固步自封，最终会葬身企业的发展大好前景。 只有与时俱进，与环境共发展，开放进取，接受新思维和科学管理方式，才是企业管理和决策者应有的思维。

《逆向工作》是内部人士对亚马逊的文化、领导力和最佳实践方法的剖析，来自两位长期的亚马逊高层管理人员。 Carr于 1998 年加入亚马逊；Bryar于 1999 年加入。在《逆向工作》中，这两位长期服务的亚马逊高管揭示并编纂了推动世界上最杰出的公司之一取得成功的原则和实践。他们有着 27 年的亚马逊经验，其中大部分是在早期——一个无与伦比的创新时期，带来了包括 Kindle、亚马逊 Prime、亚马逊工作室和亚马逊云计算产品和服务。 通过敏锐的分析和在您自己的公司（无论规模大小）中应用它的实际步骤，作者阐明了亚马逊的十四项领导原则如何为各级决策提供信息，并揭示了公司文化如何由四个特征定义：客户至上，长期思考、对发明的渴望和卓越运营。Bryar 和 Carr 解释了一套基本的实践，确保这些实践转化为行动并贯穿于业务的各个方面。 《向后工作》是一本实用指南和企业叙事，充满了作者在对“成为亚马逊人”是什么样的以及它如何影响个人和职业生活的回忆。证明亚马逊规模的成功并非由任何一位领导者的天才实现，而是通过对一套明确定义、严格执行的原则和实践的承诺和执行。 这本书读起来像是一本操作指南，可以肯定的是，亚马逊提供了很多值得钦佩的地方。该公司的员工人数接近 100 万，与 1997 年的 600 人相比有了惊人的增长。Bryar 和 Carr 的书的书名源自亚马逊从期望的客户体验开始设计业务部门的做法。嗯，很多傲慢的人会觉得，那没什么了不起的。但亚马逊的出色部分是因为它为自己所做的一切制定了严格的程序。亚马逊的做法可以简单地安装在其他公司吗？请随我阅读心得试试看吧。 一、建立明确的领导准则 二、不断提高招聘标杆 亚马逊的招募流程十分独特，他们有所谓的「抬杆者」，任务是确保公司可以聘雇到更聪明、 更优秀的人才，而不会因为工作太多、 急需人手而将就。设计抬杆者的目的，是为了形成一套 可扩大、可重复且正式的流程，以便 持续在聘用人才时做出良好决策。在 面试新人的过程中，会有一名经过专 门训练和任命的抬杆者参与其中，他 们有权否决任何聘用，甚至可以推翻 招募经理的偏好和决定。 三、建立单线领导模式 亚马逊能够快速创新的原因之一，就 是单线领导，简称 STL。简单地说， 这是指一个人全权负责一项重大计画， 领导一个高度自主的团队。挑选一位领导者，要求他 或她放下所有其他职责，专心建立 一支团队来开启一项新计画。一位 STL 领导者可能带领一支小团队， 也可能掌管一支非常庞大的团队专 门进行某个大案子。关键在于这位 领导者必须全心全意投入专案，而 非部分时间努力创新，其余时间从 事其他事务。 STL 的出现是亚马逊快速成长的结果。随着亚马逊从在美国卖书发展成为一 家什么都卖的跨国公司，公司发现经 理人必须花更多时间进行协调，用于 创新思考的时间变少。 亚马逊后来提出著名的「2 份披萨 团队」 模式──让 2 份大披萨就够 吃的小团队进行自主创新。数百个 这样的团队因此建立，其中有些确 实提出了伟大的创新。这种团队往 往在产品开发方面表现出色，但在零售、法律、人资及其他维护业务正常运作的作用就小得多了。出色 的「2 份披萨」团队最终成为凤毛 麟角，因为部分商业创新需要 10 人 以上才能成功。 四、禁止PPT，采用6页纸沟通方式 2004 年，杰夫.贝佐斯读到耶鲁大学教授爱德华・塔夫特写的一篇文章， 文中指出严肃的议题和报告，使用书 面叙述远比使用资料单薄的 PPT 投影 片好得多。经过一番讨论后，杰夫发了一封电子邮件给 S 团队成员，宣布会议禁止使用 PPT，立即生效。S 团队的普遍反应是:「一 定是在开玩笑」。 杰夫规定 S 团队成员开会必须准备书面备忘录。有人交出 30 至 40 页的文件，于是后来决定篇幅最多只能 6 页，可增加附录补充更多细节， 但构想本身不得超过 6 页。这是将一个想法解释清楚的完美长度，读完大约需 要 20 分钟，也就是说一场 1 个小时 的会议大约有 40 分钟可以进行讨论和 分析。一份撰写妥当的文件可以在 20 分钟的时间内传达许多有用的资讯。 五、从用户期望的体验出发 亚马逊在创立初期尝试过各种不同的 创新方法。他们有时会从编写使用手册开始发想，有的专案则只仰赖模型。诸如此类的方法最终都适得其反，亚马逊最后终于想出 PR/FAQ 流程。 当酝酿新构想或开发新产品时， 永远都要从期望的顾客体验开始逆向思考，最好的做法就是撰写新闻稿和 FAQ(常见问题)。利用这些工具提前解决棘手的问题。 新闻稿是发表产品时需要撰写的产品 说明，仿佛产品就要上市。常见问题 或 FAQ 是指你提出并回答顾客可能会 问的棘手问题。一份理想的常见问题 应该是一系列深入追究的问题，加上 你(在此阶段)对这些显而易见的问 题预备采取的答覆。 PR/FAQ 法的主要优点是: ■ 不看什么对你的公司有利，而是直 接导入顾客观点──处理你的产品 是否足以吸引人来购买的关键问 题。 ■ PR 的重点放在强调顾客体验 ── FAQ 的部分则是针对实际执行 情况提出清晰的评估。两者都很重 要，团队经常需要写出 5 个或更多 版本，才有办法写好 PR/FAQ。 ■ PR/FAQ为快速迭代创造了一个框架--也有能力迅速纳入反馈。快速而简洁地提出新的版本。 ■ PR/FAQ 可以迫使你去芜存菁──切中要点，不要废话连篇。 ■ PR/FAQ 可在会议上有效完成检讨 ──大家目标一致，同心协力，而 非乱无章法。借此可以找出缺漏， 并且即时整合改进意见，或经共同 讨论之后纳入改进意见。 ■ 你可以透过 PR/FAQ 快速找出想 法中的缺失与疏漏──以免旷日废 时，耗尽资源。 ■ PR/FAQ 迫使你必须记下所有要素 和限制条件──这在开发从未尝试 过的全新事物时，是件好事。 ■ PR/FAQ 做得好可以提高获得批准 和投资的机会──而且后续仍可持 续修改和注入新的元素。 六、管理投入而非产出 将顾客置于所有绩效指标的中心。强 调你能管理和掌控的投入，以及能够 产生预期成果的活动。做好这件事， 营收和股价等产出指标自然水到渠 成。 亚马逊成立后不久，公司就发展到杰 夫.贝佐斯无法亲自参与每个业务环 节的阶段。没了第一手经验和直接观 察，他不得不开始仰赖管理干部告诉 他的情况，此外也不时会出现一些临 时报告，但杰夫仍然很难真正了解业 务的进展情况。 公司高阶主管天天开会，想要掌握所 有数据，了解业务进展情况。节日购 物旺季结束后，公司进行事后检讨， 因此催生亚马逊的「每周业务检讨」 (WBR)流程。实质上来说，WBR 就 是想要提供一个全方位的角度来检视 业务。 作为亚马逊发展 WBR 的起点，杰夫. 贝佐斯和他的高阶主管采取了著名的 六标准差流程。在六标准差中，有一 套名为 DMAIC 的流程改善方法，其中 DMAIC 代表:Define-Measure-Analyze-Lmprove-Control 设定(Define):首先你需要选择和设定 你想要衡量的指标。亚马逊一直 在尝试开发领先指标(可控制的 投入指标)，而非使用落后指标 (产出指标)。自 2001 年以来， 杰夫.贝佐斯就广泛谈论亚马逊 的飞轮，它看起来就像这样: 此图说明了亚马逊零售业务成功 的原因，WBR 的首页就放了这张飞轮图片。每隔一段时间，便会选择及分析许多不同的投入指标，以便找出某些特定指标与更好的顾客体验之间的因果关系。 大多数公司都有一项杰出的创新，然后再用其余时间进行逐年改进。但 亚马逊却不断推出具突破性、改变市场规则的各项创新，并以这些创新 创造全新的庞大市场。 贝佐斯一生都在发明新事物， 他也设法将「发明 DNA」注入他所创立 的公司。如今，亚马逊是公认的市场颠 覆者，这间公司对于发明的戮力不懈， 令人钦佩。 贝佐斯曾说:「一般有两种扩展业务的方法:盘点自己擅长的领域，然后从你的技能扩展出去，也就是众所周知的核心能力概念，或是先判断你的顾客需要什么，然后再倒推回去，即使需要学习新的技能。」 亚马逊擅于培养新的能力，来满足未来 的顾客需求。最好的例子便是亚马逊的 电子书阅读器 Kindle。亚马逊于 2004 年推出 Kindle，当时这家公司完全没有制造硬体装置的经验，更别说是制造消费性电子产品。不仅如此，Kindle 还直接冲击到亚马逊在网上销售实体书的既有业务。 那么亚马逊如何创新呢? 步骤包括: 1、亚马逊会积极地向每位员工寻求点子 ──公司提供一项「点子工具」，任 何人都能用来提出新点子，而不必征 得主管的同意。亚马逊会员加值服 务 Amazon Prime 就是来自一位初阶 软体工程师，他建议亚马逊可以提供 无上限的快速送货。如今，Amazon Prime 在全球拥有超过 1 亿名会员。 亚马逊还会连络顾客，询问他们还希望看到公司贩售什么服务。亚马逊一 直在寻找简单、与众不同、值得做， 并有潜力令顾客感到惊叹及满意的点 子。 2、如果亚马逊获得一个点子，公司会很有耐心地培育它──而且方法很独特。首先，经理人会撰写一份新闻稿， 假设今天要推出这项服务，将如何向外界说明这个新点子。借此方式，找出谁是新点子的目标顾客，可以为上 市日期定出什么目标，以及实现这个 点子需要解决哪些障碍。考虑好这些 因素后，便可迅速做出通过或不通过的决定。以 Prime 为例，贝佐 斯在听到这个想法后，立即在周六召集他的高阶主管团队开会，并当场启动这项专案计划。之后，专案团队有 8 周的时间将此点子化为现实，以便在下一次推介会上发布。Prime 已为 亚马逊增加了数十亿美元的销售额。 3、谨慎组成开发团队──亚马逊采取 一项称为「2PT」的规定。此规定要 求，一个有效的团队约为 6 至 10 人， 只要两份披萨就能喂饱团队会议上的 成员。这个小团队必须是个跨部门团 队，同地协作，并全职开发这项专案。然后，创始团队会进行辩论、试验、 迭代，然后再进行更多辩论，直到顺 利完成新产品或服务。你还需要指定 合适的团队领导者，领导者将对团队 负起端对端的责任。(编注:为了弥 补小团队的不足，亚马逊后来又发展出单线领导） 4、全神关注顾客体验──亚马逊所有创 新行动，皆以此为目标。亚马逊不断努力为顾客增加价值，并开拓未开发 的领域。亚马逊深知其顾客渴望更好 的服务，所以一直努力创造「惊叹」或「神奇」的时刻。亚马逊无人商店 Amazon Go 是一个绝佳的例子── 人们走进这家实体商店，拿起他们需要的商品，然后便可离开商店，不必排队结帐。顾客描述这种购物体验 「很神奇」，这正是亚马逊在各种出 色的点子中想要追求的。 推动亚马逊各项改变的最大因素，正是顾客还不知道的需求。亚马逊必须发挥 自己内在的想像力，替顾客发明及创造 各种可能性。而使得这一切得以运作的 基础正如贝佐斯所言:「我想我们有一项与众不同之处，那就是失败。我相信亚马逊是世界上最佳失败之地 (我们的经验丰富!)，但失败和发明是一体两面，密不可分的。要发明，你必须先试验，但如果你事先知道它会成功，就不是试验了。」 要发展崇尚创新精神及文化的工作环 境，不妨时时提出几个问题: ■ 你是否经常要求员工提出最好的新点 子，并给予奖励? ■ 你是否愿意寻求新的机会，不惜让既 有产品变得过时? ■ 你是否组成优秀的团队，来接纳新点 子，并以巧妙的方式加以运用?