原创 亚马逊的逆向方法论

《逆向工作》是内部人士对亚马逊的文化、领导力和最佳实践方法的剖析，来自两位长期的亚马逊高层管理人员。

Carr于 1998 年加入亚马逊；Bryar于 1999 年加入。在《逆向工作》中，这两位长期服务的亚马逊高管揭示并编纂了推动世界上最杰出的公司之一取得成功的原则和实践。他们有着 27 年的亚马逊经验，其中大部分是在早期——一个无与伦比的创新时期，带来了包括 Kindle、亚马逊 Prime、亚马逊工作室和亚马逊云计算产品和服务。

通过敏锐的分析和在您自己的公司（无论规模大小）中应用它的实际步骤，作者阐明了亚马逊的十四项领导原则如何为各级决策提供信息，并揭示了公司文化如何由四个特征定义：客户至上，长期思考、对发明的渴望和卓越运营。Bryar 和 Carr 解释了一套基本的实践，确保这些实践转化为行动并贯穿于业务的各个方面。

《向后工作》是一本实用指南和企业叙事，充满了作者在对“成为亚马逊人”是什么样的以及它如何影响个人和职业生活的回忆。证明亚马逊规模的成功并非由任何一位领导者的天才实现，而是通过对一套明确定义、严格执行的原则和实践的承诺和执行。

这本书读起来像是一本操作指南，可以肯定的是，亚马逊提供了很多值得钦佩的地方。该公司的员工人数接近 100 万，与 1997 年的 600 人相比有了惊人的增长。Bryar 和 Carr 的书的书名源自亚马逊从期望的客户体验开始设计业务部门的做法。嗯，很多傲慢的人会觉得，那没什么了不起的。但亚马逊的出色部分是因为它为自己所做的一切制定了严格的程序。亚马逊的做法可以简单地安装在其他公司吗？请随我阅读心得试试看吧。

一、建立明确的领导准则

二、不断提高招聘标杆

亚马逊的招募流程十分独特，他们有所谓的「抬杆者」，任务是确保公司可以聘雇到更聪明、 更优秀的人才，而不会因为工作太多、 急需人手而将就。设计抬杆者的目的，是为了形成一套 可扩大、可重复且正式的流程，以便 持续在聘用人才时做出良好决策。在 面试新人的过程中，会有一名经过专 门训练和任命的抬杆者参与其中，他 们有权否决任何聘用，甚至可以推翻 招募经理的偏好和决定。

三、建立单线领导模式

亚马逊能够快速创新的原因之一，就 是单线领导，简称 STL。简单地说， 这是指一个人全权负责一项重大计画， 领导一个高度自主的团队。挑选一位领导者，要求他 或她放下所有其他职责，专心建立 一支团队来开启一项新计画。一位 STL 领导者可能带领一支小团队， 也可能掌管一支非常庞大的团队专 门进行某个大案子。关键在于这位 领导者必须全心全意投入专案，而 非部分时间努力创新，其余时间从 事其他事务。

STL 的出现是亚马逊快速成长的结果。随着亚马逊从在美国卖书发展成为一 家什么都卖的跨国公司，公司发现经 理人必须花更多时间进行协调，用于 创新思考的时间变少。

亚马逊后来提出著名的「2 份披萨 团队」 模式──让 2 份大披萨就够 吃的小团队进行自主创新。数百个 这样的团队因此建立，其中有些确 实提出了伟大的创新。这种团队往 往在产品开发方面表现出色，但在零售、法律、人资及其他维护业务正常运作的作用就小得多了。出色 的「2 份披萨」团队最终成为凤毛 麟角，因为部分商业创新需要 10 人 以上才能成功。

四、禁止PPT，采用6页纸沟通方式

2004 年，杰夫.贝佐斯读到耶鲁大学教授爱德华・塔夫特写的一篇文章， 文中指出严肃的议题和报告，使用书 面叙述远比使用资料单薄的 PPT 投影 片好得多。经过一番讨论后，杰夫发了一封电子邮件给 S 团队成员，宣布会议禁止使用 PPT，立即生效。S 团队的普遍反应是:「一 定是在开玩笑」。

杰夫规定 S 团队成员开会必须准备书面备忘录。有人交出 30 至 40 页的文件，于是后来决定篇幅最多只能 6 页，可增加附录补充更多细节， 但构想本身不得超过 6 页。这是将一个想法解释清楚的完美长度，读完大约需 要 20 分钟，也就是说一场 1 个小时 的会议大约有 40 分钟可以进行讨论和 分析。一份撰写妥当的文件可以在 20 分钟的时间内传达许多有用的资讯。

五、从用户期望的体验出发

亚马逊在创立初期尝试过各种不同的 创新方法。他们有时会从编写使用手册开始发想，有的专案则只仰赖模型。诸如此类的方法最终都适得其反，亚马逊最后终于想出 PR/FAQ 流程。

当酝酿新构想或开发新产品时， 永远都要从期望的顾客体验开始逆向思考，最好的做法就是撰写新闻稿和 FAQ(常见问题)。利用这些工具提前解决棘手的问题。

新闻稿是发表产品时需要撰写的产品 说明，仿佛产品就要上市。常见问题 或 FAQ 是指你提出并回答顾客可能会 问的棘手问题。一份理想的常见问题 应该是一系列深入追究的问题，加上 你(在此阶段)对这些显而易见的问 题预备采取的答覆。

PR/FAQ 法的主要优点是:

■ 不看什么对你的公司有利，而是直 接导入顾客观点──处理你的产品 是否足以吸引人来购买的关键问 题。

■ PR 的重点放在强调顾客体验

── FAQ 的部分则是针对实际执行 情况提出清晰的评估。两者都很重 要，团队经常需要写出 5 个或更多 版本，才有办法写好 PR/FAQ。

■ PR/FAQ为快速迭代创造了一个框架--也有能力迅速纳入反馈。快速而简洁地提出新的版本。

■ PR/FAQ 可以迫使你去芜存菁──切中要点，不要废话连篇。

■ PR/FAQ 可在会议上有效完成检讨 ──大家目标一致，同心协力，而 非乱无章法。借此可以找出缺漏， 并且即时整合改进意见，或经共同 讨论之后纳入改进意见。

■ 你可以透过 PR/FAQ 快速找出想 法中的缺失与疏漏──以免旷日废 时，耗尽资源。

■ PR/FAQ 迫使你必须记下所有要素 和限制条件──这在开发从未尝试 过的全新事物时，是件好事。

■ PR/FAQ 做得好可以提高获得批准 和投资的机会──而且后续仍可持 续修改和注入新的元素。

六、管理投入而非产出

将顾客置于所有绩效指标的中心。强 调你能管理和掌控的投入，以及能够 产生预期成果的活动。做好这件事， 营收和股价等产出指标自然水到渠 成。

亚马逊成立后不久，公司就发展到杰 夫.贝佐斯无法亲自参与每个业务环 节的阶段。没了第一手经验和直接观 察，他不得不开始仰赖管理干部告诉 他的情况，此外也不时会出现一些临 时报告，但杰夫仍然很难真正了解业 务的进展情况。

公司高阶主管天天开会，想要掌握所 有数据，了解业务进展情况。节日购 物旺季结束后，公司进行事后检讨， 因此催生亚马逊的「每周业务检讨」 (WBR)流程。实质上来说，WBR 就 是想要提供一个全方位的角度来检视 业务。

作为亚马逊发展 WBR 的起点，杰夫. 贝佐斯和他的高阶主管采取了著名的 六标准差流程。在六标准差中，有一 套名为 DMAIC 的流程改善方法，其中 DMAIC 代表:Define-Measure-Analyze-Lmprove-Control

• 设定(Define):首先你需要选择和设定 你想要衡量的指标。亚马逊一直 在尝试开发领先指标(可控制的 投入指标)，而非使用落后指标 (产出指标)。自 2001 年以来， 杰夫.贝佐斯就广泛谈论亚马逊 的飞轮，它看起来就像这样:

此图说明了亚马逊零售业务成功 的原因，WBR 的首页就放了这张飞轮图片。每隔一段时间，便会选择及分析许多不同的投入指标，以便找出某些特定指标与更好的顾客体验之间的因果关系。

大多数公司都有一项杰出的创新，然后再用其余时间进行逐年改进。但 亚马逊却不断推出具突破性、改变市场规则的各项创新，并以这些创新 创造全新的庞大市场。

贝佐斯一生都在发明新事物， 他也设法将「发明 DNA」注入他所创立 的公司。如今，亚马逊是公认的市场颠 覆者，这间公司对于发明的戮力不懈， 令人钦佩。

贝佐斯曾说:「一般有两种扩展业务的方法:盘点自己擅长的领域，然后从你的技能扩展出去，也就是众所周知的核心能力概念，或是先判断你的顾客需要什么，然后再倒推回去，即使需要学习新的技能。」

亚马逊擅于培养新的能力，来满足未来 的顾客需求。最好的例子便是亚马逊的 电子书阅读器 Kindle。亚马逊于 2004 年推出 Kindle，当时这家公司完全没有制造硬体装置的经验，更别说是制造消费性电子产品。不仅如此，Kindle 还直接冲击到亚马逊在网上销售实体书的既有业务。

那么亚马逊如何创新呢? 步骤包括:

1、亚马逊会积极地向每位员工寻求点子 ──公司提供一项「点子工具」，任 何人都能用来提出新点子，而不必征 得主管的同意。亚马逊会员加值服 务 Amazon Prime 就是来自一位初阶 软体工程师，他建议亚马逊可以提供 无上限的快速送货。如今，Amazon Prime 在全球拥有超过 1 亿名会员。

亚马逊还会连络顾客，询问他们还希望看到公司贩售什么服务。亚马逊一 直在寻找简单、与众不同、值得做， 并有潜力令顾客感到惊叹及满意的点 子。

2、如果亚马逊获得一个点子，公司会很有耐心地培育它──而且方法很独特。首先，经理人会撰写一份新闻稿， 假设今天要推出这项服务，将如何向外界说明这个新点子。借此方式，找出谁是新点子的目标顾客，可以为上 市日期定出什么目标，以及实现这个 点子需要解决哪些障碍。考虑好这些 因素后，便可迅速做出通过或不通过的决定。以 Prime 为例，贝佐 斯在听到这个想法后，立即在周六召集他的高阶主管团队开会，并当场启动这项专案计划。之后，专案团队有 8 周的时间将此点子化为现实，以便在下一次推介会上发布。Prime 已为 亚马逊增加了数十亿美元的销售额。

3、谨慎组成开发团队──亚马逊采取 一项称为「2PT」的规定。此规定要 求，一个有效的团队约为 6 至 10 人， 只要两份披萨就能喂饱团队会议上的 成员。这个小团队必须是个跨部门团 队，同地协作，并全职开发这项专案。然后，创始团队会进行辩论、试验、 迭代，然后再进行更多辩论，直到顺

利完成新产品或服务。你还需要指定 合适的团队领导者，领导者将对团队 负起端对端的责任。(编注:为了弥 补小团队的不足，亚马逊后来又发展出单线领导）

4、全神关注顾客体验──亚马逊所有创 新行动，皆以此为目标。亚马逊不断努力为顾客增加价值，并开拓未开发 的领域。亚马逊深知其顾客渴望更好 的服务，所以一直努力创造「惊叹」或「神奇」的时刻。亚马逊无人商店 Amazon Go 是一个绝佳的例子── 人们走进这家实体商店，拿起他们需要的商品，然后便可离开商店，不必排队结帐。顾客描述这种购物体验 「很神奇」，这正是亚马逊在各种出 色的点子中想要追求的。

推动亚马逊各项改变的最大因素，正是顾客还不知道的需求。亚马逊必须发挥 自己内在的想像力，替顾客发明及创造 各种可能性。而使得这一切得以运作的 基础正如贝佐斯所言:「我想我们有一项与众不同之处，那就是失败。我相信亚马逊是世界上最佳失败之地 (我们的经验丰富!)，但失败和发明是一体两面，密不可分的。要发明，你必须先试验，但如果你事先知道它会成功，就不是试验了。」

要发展崇尚创新精神及文化的工作环 境，不妨时时提出几个问题:

■ 你是否经常要求员工提出最好的新点 子，并给予奖励?

■ 你是否愿意寻求新的机会，不惜让既 有产品变得过时?

■ 你是否组成优秀的团队，来接纳新点 子，并以巧妙的方式加以运用?