原创 供应商开发及物料品质管理

一个公司，产品生产时或在市场上物料出质量问题了，一般人首先想到的是采购部的责任，很多人以为这是天经地义的事。可是，深入下去，却不是那么简单。最常见的扯皮就是，比如说，采购部会怪IQC没有把好关。IQC则怪采购部选的供应商不好，或没管好供应商。在要求供应商改善物料质量时，SQE(供应商品质工程师)或IQC工程师或开发工程师（没SQE的公司时）一般会要求供应商对不良品做失效分析，给出改善方案。可是如果是改去改不好，包括换了不少供应商还改不好，很多时候又会怪采购部，当然采购部也有可能怪品质部或开发部没有认证好供应商，或没有辅导好供应商。当然，其中还有怪生产工艺不好的，怪开发选型不当的，怪公司太小找所以不到好的供应商的，等等。

扯皮，扯皮。对大部分中小企业来说，责任界定很模糊，即使有些“程序”或其他的什么规定，但是到了个案的时候，不同的部门又会有不同的理解和判断标准。

物料怎么界定责任呢？这里说的责任不是为了惩罚谁，而是为了使职责分明，防止扯皮。不同的公司有不同的实际情况，自己的公司责任定位是否合理，可以参考一下业界有哪些管理模式。

首先要明确自己公司的产品质量水平定位，自己公司的行业地位。如果是高可靠的产品，要求的原材料可靠性要求当然也高；如果是普通产品，原材料选择也就没有那么苛刻。同时，自己公司的地位对能否找到好的供应商影响很大。公司越小，采购量越小，可能找到的供应商可能就越没那么好。能找最好的供应商，自然很好，但是，如果量太小，最好的供应商根本上不理你，那么也要实事求是，找“门当户对”的供应商。当然，找供应商应该是就高不就低的原则。最好的供应商能做（且满足公司条件），首先是选最好的，不能试都没试就说人家不愿意做。同时，质量太差的供应商，不管服务和态度再好，也不能用。

其次要明确供应商开发责任问题。供应商开发是一种巨大的权利，同时也要承担相应的义务。（注明：供应商可以分成两种，一种是直接厂家（外协厂包括在此类，也可单独列出来管理）；另外一种是贸易商（包括代理商）。物料的厂家有时称之为品牌。）以下分别阐述。

1、最低级的供应商开发模式是全权由采购负责的。也就是说，开发工程师对物料不指定品牌，在BOM中只管规格。采购只要买到符合规格的物料就可以。然后靠IQC来料检验对物料进行把关。

这种情况是起步阶段的公司才会有的模式。这种情况下，采购一般是老板的亲信，权利很大。这种模式是最无法控制物料质量的模式。品牌不经过专业的技术人员来认可，采购怎么保证选择的供应商就是质量好的供应商呢？而且这种公司，依赖IQC来料检验控制物料，风险非常大。物料出了质量问题，相关部门可能第一反应就是怪IQC（前面说了，这种公司采购一般有强大的后台，一般人不敢惹）。IQC反过来，怨供应商差（采购再有后台，棍子打在自己身上，也要叫的嘛）。

可能有的公司的IQC隐约感觉到了，完全靠IQC控制来料质量，几乎是不可能的任务。他们是对的。

IQC在前端进行来料检验以控制物料质量，是品质管理上升到一定阶段的标志。不过，对当代的物料管理来说，IQC已经不是物料质量控制的前端了，供应商认证才是质量控制的前端。依赖IQC检验控制物料质量已经是满足无法适应现在的情况了。很简单，IQC负责检验的物料有很多种，对生产厂家来说，每一种物料都是经过许多人，通过许多的专业的仪器、机架等，还有付出一定的时间来全检的，IQC就那么几个人，仪器设备场所也就那么简陋，如何比得上厂家的检验水平？真的要专业地检验所有的物料，那么，一般公司把整个公司的人和资源用来做IQC还不够呢。

所以，很多时候，IQC检验是合格了，可是到了生产却仍然有大量的不良。IQC只能是抽检检验物料，而且也只能是有所取舍地选择一些项目，只能控制部分物料质量风险。在供应商差的公司，很多物料可能都有问题，按理物料检验都不能“舍”，可是，IQC不可能有这么多的精力和手段来检验。IQC部门可能也会为此抱怨。

所以，在这种公司，不解决制度问题，永远是扯皮的。

2、供应商开发有供应商认证流程，但是供应商认证形同虚设。

有的公司虽然有形式上的供应商认证，但是实质上是为了应付ISO9000用的。这种公司采购部同样是对供应商开发有完全的决定权。采购部找了新厂家，技术部只不过是被动地测试一下样品，样品测试（包含小批量试用）通过了，技术部也就认可厂家了。品质部呢，不过是看看厂家比如有没有ISO认证之类的资料。

与IQC检验道理有点类似。技术部测试仅仅样品就能测出厂家的物料是否可靠么？不可能。可靠性是要有大规模的测试和市场验证的，仅仅几个样品肯定无法测出可靠性出来。而且，如果厂家质量控制水平不好的话，可能样品没问题，这次供货没问题，但是下次可能就会有问题了。再说了，由于不是元件生产厂家，技术部的测试手段有可能也不够专业，可能有大量的参数没有测出来，所以，认证合格后可能还有预想不到的问题。

这种公司的物料生产时或在市场上出了质量问题，扯皮起来可就是公说公有理，婆说婆有理。可以怪采购部，你为什么找的供应商这么差？为什么不管好供应商的质量？可以怪IQC，为什么你来料检验不把问题检出来？怪SQE，为什么你不辅导供应商改善质量？可以怪承认部门，为什么你认证了的厂家的物料质量水平还是这么差？辩解起来也是各有各的道理。采购说，你们都认可的的供应商，出了质量问题关我什么事？公司采购量这么小怎么找好的供应商？供应商换了这么多家都是这样你们为什么不辅导他们改善就只会换？品质部说供应商要对物料质量问题全程负责，到了生产不良还是因为供应商不好，好的供应商就不会这样出问题了；我人手不够怎么可能全部问题都检验得过来？我质量函都发了厂家就是不改善那是你采购部没管好供应商。承认部门可以说我承认的时候好好的，他们后来做得这么差我怎么能够控制？

究竟是谁说得有道理呢？其实可能说得都有道理，也有可能谁都在诡辩。（了解一点怎么诡辩对大家提高认识有好处。举几个例子。比如说，有可能有质量好的供应商可以做，采购不愿意找他们（价格或个人因素），却辩称那些供应商不愿做；或采购不够了解行情，没能力找好的供应商。比如，可能是要常规检验的项目可IQC偏偏没有检验。供应商的失效分析和改善措施是应付式的但是SQE却不够专业去发现及时纠正。可能是要验证的项目承认人员却不够专业，没有做验证，或者某些指标测出来了不太好但是由于和供应商关系好而忽略掉了）。

这种模式，如果技术部或SQE之中有那种很较真和实干的人，那么，也可以有所作为。因为毕竟有了形式嘛，那我就把形式变成实质。比如说，你不是让我认证供应商嘛，即使样品测试合格了，但是我通过技术或质量专业的考察，认为这个厂家质量可靠性得不到保证，我就有权不认可。当然这种模式终究有一定的缺陷。因为供应商开发还是完全由采购负责，其他部门不过是在采购指定的范围内选择而已。但是，一旦想用更好的供应商时，就依赖采购的主动性了。

这种模式还有一种变体，就是样品认证不是给技术部认证，而是给品质部认证。这样风险更大，因为一般来说品质部技术不够专业，更加认证不出好坏出来。还有，认证又是质量部说了算，来料检验又是质量部说了算，那么质量部徇私的可能性将会大大加强。另外更奇怪的一种变体是，认证部门设在采购部，认证部门失去了独立性，怎么能够做得公正？

3、供应商开发由开发部说了算。这种模式是，供应商由开发部指定，价格都是开发部说了算，采购部只是跟单的。这种模式好不好呢？开发部是技术权威，他们指定的供应商的质量是否就一定好呢？也不行。开发部权利过大，同样会滋生腐败，同时物料质量会下降。比如说，有的物料明明用得有问题，导致整机的某个性能下降，但是，开发部可能利用自己的技术权威而放行了。当然另外还会造成供应商不怎么重视采购部，导致采购跟单难之类的问题。

供应商开发完全由采购说了算，物料质量很难保证，采购的技术薄弱有可能把很差的供应商找进来了。供应商开发由开发部说了算，质量也好不了哪里去，只不过开发部可能不会让最烂的供应商进来，但是有可能会让相对较差的供应商进来。