原创 布阵、选帅、制定奖惩 －外力如何推动中国IC设计业

刚刚参加了厦门的设计年会，遇到不少开发区的官员，看得出大家发展IC设计业的诚意,但好像普遍有些有劲使不上的感觉。而中国依然弱小的IC设计业确实还需要各级政府、大企业集团结合资本的力量来推动。看着这两股力量时常牛头对不上马嘴，顾不得只懂点电源管理，冒昧地想对外力如何推动的大话题发表些浅见。

厦门会议上很多人提到下面的10年是中国IC设计业发展的又一个黄金期。在前面的博客中提到过从台湾的三个股王：华硕（制造业）、联发科（芯片设计）、多普达（整机品牌）来看，***将在制造业后成为IC设计业的大国，只有自己的芯片设计发展了，才能真正推动更多本土的整机品牌更上一层楼。

王芹生会长的报告中还提到在金融危机影响下的2009年，480余家设计企业中，有约70家淡出了市场。但排名前35位的企业有70%实现正增长，10%持平，20%下降。应当说这两条都是好消息，我们的企业数量和总产值显然是不相称的。本土的IC设计公司依然普遍规模小、同质化严重。中国人宁做鸡头不做凤尾的性格造就了大家熟知的所谓“亿元现象”。仅仅呼吁大家加强团队精神或希望领头人迅速拥有极大的人格魅力显然是徒劳的。只 有外力帮助制造几个真正的明星，才能大大改善整个行业的融资环境。更重要的，一棵小树掉下来的枝叶多半只能在其原有的树荫里乘凉，想不同质化都难。只有有 了足够高度和规模的公司，才能大规模地培养适合本土的具有远见和杰出技能的人才，大树上掉下来的种子才可能飘得更远，才可能在更大的范围内吸收养分，长成 更大的树。这正是硅谷的成长过程。任正非说过作为企业的领导者，应当做的主要是三件事：布阵、练兵、请客户吃饭。作为设计业的推动者或战略领导者，需要做 的也主要是三件事：布阵、选帅、制定奖惩。

先说布阵：无论是地方政府或大的企业集团，首先需要决定的是做什么。谋定而后动是任何企业策划的基础。对于企业最重要的成功因素是对市场的掌控力。所以首先应当看看境内或旗下的企业，有哪些IC的 需求。如果给予足够的补助，是否有机会试用国产的芯片。是否可组织三四个设计公司对着这个市场来做，形成自己的特色。确定了市场范围，很可能找到当前并不 很成功的设计企业（估计也没人和您抢），补足其弱项，让他们落户的同时，真正帮助了企业的成功。当然，最好的市场是国家可以掌控的市场，在行业协会颁布的 中国十大IC设计企业中有四家都与身份证的生意有关。但这样的市场毕竟是有限的，也是有周期性的， 不能作为一般的模式。海思这样针对某一大企业集团的需求为主要市场是另一种模式。这样的企业成功与否往往由原有企业文化和设计业所需要的文化的差异决定。 差异越小、集团的掌控者选帅的能力越强、干预程度越少，企业成功的几率越大。这里应当特别小心移植哪些制造业的成功经验。有些是合适的，比如产业链的垂直 整合有利于做成熟的产品。有些则不宜移植，比如人海战术，年轻的设计师本身可能很便宜，但他们浪费的投片资源和市场机会的成本是十分高昂的。即使象岭芯这 样接近每人100万美元年产值的公司，与美国顶尖设计公司的效率还是有差距的。其次要看在这个市场 中，所做的芯片是否依赖于某个强大的公司或某一特定的政府标准。如果前提变了，风险有多大可控性。最后，也是最重要的是有什么别人不易复制的优势。如果一 个公司三句话都无法描述清楚其优势，这个公司多半是有问题的。一个想好了道路的公司可能还是会失败，但一个没有想好的公司几乎是不可能太成功的。

再说选帅：企业第一负责人的素质无疑是最重要的。越来越多的人意识到科学家与企业家的区别，但还是常听到某地方引进了一个Intel的 人或是一个拥有几十项专利的人，准备让他们来组建公司。这有可能是危险的。很大公司中的人可能见识过先进的公司。但这不等于见识过先进的管理。大公司的分 工多半极细，每个人见到的只是自己的一小块，多半没有机会了解公司的决策过程。专利极多的人多半局限于很小的领域，而且有创造力的人往往并不是考虑问题十 分全面的人。打工时，只要做好一件事就成功了；创业时，只要做错一件事就可能失败了。上述人才作为技术负责人绝对是需要的，但作为企业的负责人，最重要的 是面要广，要有大局观，要能将团队中的每一颗珍珠串起来。这样的人最好是真正管过一块生意的人，这样的人往往有着与上面所说的两种人完全相反或互补的性 格。还有一种倾向是过分看重学历和地位。在硅谷，很多VC对名校毕业的人是要扣分的，名校的博士扣 得更多。创业最重要的是激情、奉献精神和坚韧性，名校的博士太容易找个好工作就退缩了。要选好帅，最主要的是要有一个公正的评估体系。中国毕竟还没有世界 级的设计公司，完全依赖国内的力量一定是不够的。有三个方向应当着力去添加的。一是世界级的大师，比如Syrus Madavi （管理的公司成就了半导体史上最大的并购案）、Chenming Hu (台积电的前CTO)、Paul Gray (模拟IC设计的教父)和Dr. Sutardja（Marvell 的CEO） 等，这些人可以作为国家级的顾问。他们能扩大我们的视野，认识更多业界的高层。二是欧美的专业协会，比如硅谷的工程师协会、北美半导体、华美半导体、玉山 协会等等。将每一个候选人所有工作过的公司都找出一个了解他当时情况的人应当并不难做到。最后是多听听那些在国内做得相对成功的IC设计公司管理层的意见。中国的IC设计还处在井冈山时期，要避免五次反围剿时的挫折，最主要的是将那些已经和“中国革命具体实践”结合得较好的人聚合到管理层的周围。团队的构成最好有国内工作经验的人。纯粹洋班子成为王明团队的可能性不小。

最后一项制定奖惩本是上面的三种推动力最应当做好的，但两种错误是十分普遍的。一是奖前不奖后。二是与团队兑现利益时严重缺乏魄力和远见。其实要判断一个团队的信心十分容易。愿意拿原来一半工资的可以在达到设定目标后给予50%的股份，愿意拿30%的给予70%股 份。若是非要拿多于欧美的工资，当个顾问就好了。史玉柱说过给予员工好的回报是企业最节省成本的方式。对于设计企业，这里的回报必须是长期利益和短期利益 的结合。设计行业中的骨干往往从小就是学校中的精英，有着很大的抱负。对于这些人，仅有现实的利益没有奋斗的大目标很难呼唤其工作中的拼劲，长期缺乏成就 感对一般的人也许是可以忍受的，对这些精英，结果多半是离职。对于一线城市的中层骨干，仅靠工资甚至不能保证其最基本的购房和养家的需求。雪上加霜的是金 融危机使许多成本高昂的国际企业纷纷将研发向中国的一线城市转移。对于仍然十分弱小的中国设计业，如果真正产生价值的本土中层精英流失去外企，中国设计业 的发展必将大为放缓。“亿元现象”说明我们至今在公平分配利益方面没有一个成熟的模式。设计企业可以说最难管，设计人员是在想设计问题还是在想女朋友是很 难判断的，非技术上的强人往往也很难服众。但设计企业也可以是最容易管的，只要将利益（最好是股份或兑现的前景）和业绩强力挂钩就简单多了。除了期权外， 硅谷还有很多已很成熟的经验。比如设计师的奖励与设计芯片的毛利挂钩，做出来越早自然提成较高，离开公司一天则所有记录清零。这样不仅自然留下了经常成功 的人，也鼓励了团队精神，因为扯皮的最终结果是耽误整个产品的进程。再比如现场应用工程师的奖励与取得的新产值强力挂钩，这样才能在市场上不断地攻城略 地。如何维系人才、发掘人才的潜力是设计业永恒的研究课题。。

中国芯片设计业的土壤已经成熟，人才也正在迅速成长，只要助力得当，星星之火必成燎原之势！