原创 经营的有效性

几年前以黑马姿态出现的七喜如今已进入国内PC行业的前五名，并在中小企业板上市，但易贤忠一直将自己定位为3C产品专业制造商，从不给七喜戴上高科技企业的帽子。只有如此定位,易贤忠才敢于进入那些公认的红海,那些有点夕阳意味的行业。比如，他早先进入的台式机制造，以及后来募资投入的笔记本、液晶显示器项目，以及手机、MP3等项目，都是如此。

“别人眼里的夕阳行业,但在我眼里却是个成熟的市场。有稳定且不断增长的市场需求做基础,制造类企业就会生存下来。”易贤忠喜欢用切蛋糕的传统方法来阐述自己的观点，制造业虽然在整个产品价值链中获得的只是薄薄的一片，但由于蛋糕的直径大，最终的利润也颇可观。但企业要想赢利，关键在于成本控制。如何从各个环节节约成本，易贤忠的刮刀可谓锋利。

在七喜进入PC制造行业之前，易贤忠已经设计了一个颇具竞争力的产业结构。1997年以前，怀抱造电脑之梦的易贤忠,暂时放弃了制造电脑，他先从代理电脑零部件开始,并成为SONY软驱、光驱等电脑周边设备和SAMSUNG硬盘的中国区独家总代理。正是借助这些国际知名品牌的影响力和巨额的市场投入,易贤忠以最小的市场投入为自己建立起了强大的营销网络。1999年,易贤忠这才推出了自己的七喜牌PC,开始从贸易转向实业。借助代理SONY和SUMSUNG产品建立起来的销售渠道，易贤忠的七喜电脑用不到一年时间便完成了七喜牌PC的全国销售网络建设,并一举进入国产PC前五强。而此时，易贤忠手下的营销人员还不足三十人，营销费用在同行业内最低。

同时，为降低采购成本，2001年易贤忠开始大规模兴建工业园从事PC零部件的制造，延伸了企业边界。七喜生产的产品除了保证供应自己的PC厂外，还以“大水牛”品牌在DIY市场上销售。七喜的综合资源使这些部件厂在很短的时间内就能达到满负荷生产，使得生产的边际成本、物流成本降到最低。

七喜围绕着PC开展了代理、制造和品牌营运三块业务，这三块业务又互为补充,有效地控制了生产成本并弥补了规模的不足。“如果将七喜每年销售的配件组装成PC,那七喜在中国的市场份额就应该排在第二位。”易贤忠如是说。

他认为产品最重要的三环是成本、品质和服务。成本包括材料成本和物流计划成本,因为价格天天下跌,如果不把物流控制好,那公司就白干了。易贤忠一直主张要把PC的品质做好，他的理由是，一旦品质不过关，必然带来服务成本的提高。易贤忠说：“PC虽然没有技术,但是PC是不可以乱来的。”所谓经营有效性就是从事相同的经营活动比竞争对手做得更好，这是战略大师迈克尔·波特的定义。它指的是企业更好地从事与竞争对手有差异性的经营活动，或以不同的方式从事相似的经营活动。20世纪80年代，经营有效性的差异曾是日本公司对西方公司进行挑战的核心能力。日本公司在经营有效性上大大超过了其竞争对手，它们可以同时降低成本和提高质量。易贤忠成功的管理之道也在于此。

戴尔用经营有效性这一利器，成功地将企业做大，随后PC制造业从蓝海变为红海。在红海中厮杀的易贤忠坚持主张传统企业也具有成长性,而企业的成长和人的成长一样要循序渐进和具有欲望。他对七喜进行了重新布局，并取消了公司的事业部制，代之以独立公司制，对下属更为充分地授权。利润率和市场占有率是矛盾的两个方面，易贤忠开始改变一直坚守前者的做法，对抢占市场份额有了新的认识。　作者：汪洋　　来源：财经界·管理学家

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