原创 转载：“小鱼”战略，朗科由小变大

（“朗科”，曾经的辉煌，既然辉煌过，那就有辉煌的理由。个人觉得，“渠道”是朗科得以辉煌的一个重要理由，后边很多的IC公司，包括我们公司现在正在代理的做U盘的芯邦等都在学习或者借鉴他们的成功经验，希望把这篇文章共享给IC原厂、生产厂家） “小鱼”战略，朗科由小变大

作者：刘祖轲、王凡新

万事具备，只欠“渠道”

朗科科技有限公司（Netac Technology Co.,Ltd）坐落于深圳市高新区。公司成立于1999年5月。公司开业的时候只有两个人，凭着满腔的创业激情和扎实的专业背景，邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘——朗科优盘。在经过短短五年的发展，已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，2002年营业额达到数2.5亿元人民币，2003年公司的营业额又增长到5亿；其市场占有率也超过了50%。朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。

在创业初期，由于创业者本身没有雄厚的资本实力，在研制成功后，希望通过技术入股的办法筹集资金，进而进行批量生产。在寻找投资的时候，朗科的创始人一手拿着样品和一手握商业计划书到处寻找投资商，一共找了国内外300多家，却四处碰壁。经过众多的坎坷，最后找到了一个新加坡的芯片商，投资数额为300万人民币。有了第一笔投资，公司就可以运作起来。不久，公司就开始小批量生产了。

并不是找到了资金、开始了批量生产之后就可以一劳永逸呢？显然不是，企业是否成功关键还要看市场接不接受自己的产品。对于一个具有开创性的产品来说，产品要如何卖出去才是关键。对于朗科来说，在创业初期由于自己没有实力子自建销售渠道，只能采用代理的形式。而采取代理组建销售网络一下两个问题是必定面临的。

第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商；

第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。

朗科通过使用“小鱼战略”解决了渠道上的这两个难题，迅速构建了自己的营销网络。下面将仔细分析朗科的小鱼战略。

朗科选择“小鱼”型代理商

选择什么样的代理商的关键是要弄清楚有什么样的代理商。从代理商的规模和销售积极性两个维度来分可以分为四类：

第一类：规模大但销售积极性低；

第二类：规模大且销售积极性高；

第三类：规模小且销售经济性低；

第四类：规模小但销售积极性高。

选择什么样的代理商对于生产商来说选择优质的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类的。

表面上看来对于规模大的代理商是首选，因为他们有以下优点：1）所处的位置是每一个城市的黄金路段；2.）实力雄厚，而且有一定的知名度；3）有自己固定且庞大的顾客群体。而这些优点是企业成功的必要条件。然而大的代理商虽然诱人但是对于小企业来说可能只能是“树上的葡萄”。因为大的代理商由于具有很多的优点，使得找他们的人趋之若骛，他们面临的选择很多。从而门槛非常高的。他们希望生产商能够在人力、财力、物力上都能够给于大力的支持，希望生产商的产品知名度高、赢利能力大、风险还要小。大的代理商对于一个名不见经传的小生产商来说也不会重视的。即使小企业费九牛二虎之力与大代理商达成合作协议，也可能由于代理商没有销售积极性而使得小企业销售业绩不理想。而这个时候要提高代理商的销售积极性，要付出的代价高不可攀。

对于小企业老说来说代理商的选择范围就只能缩小到规模比较小的代理商，但是并不是所有小代理商都合适。小企业需要的是具备以下条件的代理商：1）代理费用要低；2）代理商有较高的销售积极性。大多小代理商都符合代理费用低这个条件。因为规模小就没有规模大的代理商那样牛气，达成协议条件也不会很苛刻，代理成本也就比较低。但是光代理成本低还不能构成作为小企业选择代理商的充分条件。小代理商必须要有销售的积极性，合格的小代理商具备的特点是：要有事业心，且具有强烈的成功愿望。

优盘是一个新的事物，在市场上以前没有，但价格又比较高，而且朗科虽然拥有独立的知识产权但是的名气还是很小。在这样的条件下大代理商不愿意接受一个价格非常高而且不知道用户接不接受的产品。朗科这个时候只好选择小代理商，作为自己的代理。但是并不是所有的小代理商都符合朗科的需要，朗科必须从小鱼中找到一些成长性很好的“小鱼”。在短短3个月内，朗科就在全国发展了40多家这样的“小鱼”。为其 成功实施“小鱼”战略提供了基础。

以上表明一些规模小但是销售积极性很高的“小鱼”，对于一些名气比较小的生产性企业来说是非常好的选择。小企业要把自己对“小鱼”选择当作给代理商的最大的鼓励和支持。这样既有利于降低自己的渠道费用，又有利于渠道的稳定。

激励制度为企业由小变大提供保障

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“小鱼”战略的要领

小鱼战略又可以形象地表述：对于创业初期的企业来说，在渠道选择上没有“大鱼”愿意做自己的代理商。所以小企业就只能和“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和大鱼竞争。为了保证竞争胜利，一定要通过必要的激励制度来确保小企业和小鱼都可以在长期得到利益，最终共同成为大企业和大鱼。

“小鱼”战略可以概括为“选苗助长”。实施步骤分为两步，第一步：选苗，就是要选择优质的小鱼作为自己的合作伙伴；第二步：助长，就是采取有效的激励制度帮助“小鱼”，使得小企业自身和小鱼一起长大。对于小企业来说，知名度和影响力很低，财力、物力、人力又都是有限的。“小鱼”战略是一个把企业的长期发展的渠道战略。小鱼战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励代理商的问题。成功实施“小鱼”战略为企业由小变大，由弱变强提供了渠道保障。

朗科的成功与朗科实施“小鱼”战略分不开。通过“小鱼”战略，扫除了朗科的渠道障碍，为朗科的腾飞做好了充分的准备。然而在现实中，渠道战略没有得到重视。对许多小企业来说，渠道战略问题仍然是有无战略的问题，而不是好战略与坏战略的问题。有许多本来不错的小企业，由于缺乏渠道战略而使得许多具有开创性的产品胎死腹中。总之，有志于把自己企业做大做强的小企业，在经营上一定不能少了渠道战略。若没有，企业一定长不大，而采用以“选苗助长”为核心的“小鱼”战略，那么将能大大提高成功的可能。

而采用以“选苗助长”为核心的“小鱼”战略，那么将能大大提高成功的可能。