原创 创新加速度--第二部分

创新加速度--第二部分

快速上市

　　快速上市意味着企业要坚持及早向市场推出创新成果，从而使这些差异化的产品和服务可以赚得高额利润。

　　较早进入市场—如能跻身最先入市前三名则更佳—可以令你获得竞争优势。有时，能够快速赶上的后来者也能成功，但是在大部分情况下，不能跻身最先入市的前三名意味着不论是在利润还是发展空间上，你都要蒙受损失。例如，美国制造商们因为迟进入6?k记忆芯片市场，而让日本人赚走了所有的利润。

　　马龙（Eamon Malone）在英特尔期间了解到了快速上市给企业带来的优势，在入主摩托罗拉消费品部后，他进一步强化了这一信息，使该部门成为摩托罗拉盈利最多的部门之一。马龙说，新产品所带来的利润至少有50%产生于在它推出后的前18个月。

　　每家企业都应估算一下较早入市给自己带来的价值，并考虑晚入市的财务影响。要让参与创新流程的员工真正体会到这一点，其中一个方法是计算出产品提早一天或一周或一个月上市的价值。另一个更有效的方法是计算产生“百万利润”需要产品提早入市多少个小时或多少天或多少个月。“每提前一周推出产品就可以增加100万净利润”这样的话便可以帮助你创造所需的那种紧迫感。

　　破坏性

　　破坏性的意思是指创造出令当前市面上的产品过时的破坏性产品。破坏性可以使竞争对手措手不及，并为企业发展提供动力。帮助企业重新定义市场的创新被称为破坏性创新。

　　破坏可能以不同形式出现，如新技术、新流程，甚或新商业模式。例如数码相机的出现便破坏了被柯达和宝丽来所垄断的相机市场，而亚马逊（amazon.com）的出现打破了传统的书店格局，跑鞋的出现则使以帆布鞋起家的行业领袖匡威（Converse）陷入混乱。

　　企业应该随时警惕试图破坏其市场的竞争对手，并思考如何主动打破自己的市场。
“快速创新”两前提

　　快速创新包括各种加速创新流程并且大幅提高差异化水平的策略。要实现“快速”，企业必须同时满足以下两个前提条件，它们是你实现持续发展所必需的。前提一是解决导致创新成果交付期延长的问题，前提二是确保快速学习和差异化。

　　前提一：解决导致创新成果交付期延长的问题

　　许多创新方法的致命伤是没有理解决定创新成果交付期的两个主要因素，即导致交付期延长的真正原因。找到这些原因可以令创新交付期缩短50%到80%。

　　任何流程从开发到交付使用的周期都取决于交付期定律（Law of Lead Time）。该定律可以用一个简单的公式来表述：将处于开发中流程数目除以平均完成率等于流程的平均交付期。简而言之，现行项目越多，完成所有项目所需时间越长。

　　可能有人会质疑交付期定律，他们也许会说：“但是，一些项目需要的时间长，一些项目需要的时间短呀。”的确如此。但是创新成果交付期完全取决于平均完成率。如果耗时短的项目被搁置于耗时长的项目之后，尽管它耗时短，也仍然必须等候耗时长的项目完成后才能执行。

　　交付期定律还告诉我们：如果你不能控制处于开发中的项目的数目，就无法控制交付期的长短。

　　一些领先企业开始意识到减少处于开发中的项目数目的重要性。3M公司通过把资源集中于正确的项目上而加快了产品开发速度。公司从1,500个项目中精选了75个他们认为代表最大机会的项目。同样，通用电气的CEO伊梅尔特（Jeff Immelt）说：“我们以前有大约1,000个项目，现在砍到只有20个在未来3到5年内对公司意义长远的核心项目。”根据交付期定律，这两家公司所做的不过是使创新流程的平均交付期减少为原来的1/10到1/20。

　　利用交付期定律是控制创新成果交付期的第一步，但是那个公式本身不能告诉我们项目启动后会发生什么情况。任何熟悉创新过程的人都知道，当项目进展到某个阶段，有些工作会进展得很快，而有些工作耗去的时间远超过所有人的预期。而且，还会有源源不断产生的新任务！这会造成任务积压，创新过程自此开始延误，并导致所谓“临界资源”（Critical Resource）的产生。

　　临界资源是指手头所累积的等候处理的任务耗时最长（即任务的数目最多或所需的处理时间最长）的人或工作站。因此，临界资源在项目成果交付期中占据的时间最长。

　　要使临界资源的影响降到最低，有以下几种方法：确认哪些是临界资源，设定满足其日常需求的目标;建立循环反馈制度以报告在临界资源手头排队的任务;交叉培训后备人员来执行临界资源处理的常规任务;集中临界资源一次只处理一项任务，防止同时处理多项任务;减少不能增加价值的时间。

　　另一个简单的方法是在进程表中安排缓冲期。创新任务耗时通常比平均耗时长或短50%。因此，如果创新人员在执行一项任务时碰到问题，而按照进程表他应该已经开始执行另一项任务，那么新任务只能拖延。然而，如果在布置新任务前多给创新人员大约50%的平均耗时作为缓冲期，那么创新人员就能按进程表完成任务。例如，如果创新人员应在大约两周后完成一项任务，那么再多给他一周的时间（共计三周）。

　　许多企业已经开始运用上述那些策略，例如微软使用了安排缓冲期的方法。“要说服项目经理接受安排大量缓冲时间的需要也许很难，但这是必须做的。如果完成某个项目的时间是两个月，那么再拨一个月的时间作为缓冲期。50%的缓冲期规则已经被证实是准确的。”Microsoft Secrets一书中写道。

　　前提二：快速学习和差异化

　　要加快创新必须满足的第二个前提，是更快地捕捉客户的意见，并创造给客户提供差异化的产品的机会，以此愉悦他们。

　　许多创新技巧由于其固有的性质，不能快速捕捉到实现差异化所需的信息，或不能快速把信息转化为产品、服务或流程。如果不能快速、可靠地捕捉客户意见，那么在产品开发期间与客户的互动机会则微乎其微。结果是错失关键的差异化因素，开发的产品不能实现潜在的销售量或利润。相反，快速创新使快速学习成为可能，因为企业会去思考如何更快地获得需要的知识，并稳定地创造出有效区别于竞争对手的产品或服务。

　　“快速学习”是关键原则，即让开发人员利用各种技巧探索多个不同的选择，并快速达到做设计决策所需的理解水平。

　　除了前面描述的“族群观察法”和“快速原型开发法”两种技巧，第三个技巧是“创新闪电战”（innovation blitz），即把一个项目的所有开发人员与客户及供应商聚集在一起，开四到五天的会议，专门讨论目标项目问题。

　　如果会议主题经过精挑细选，定义具体明确，那么闪电战就可以取得最佳效果。此类活动通常是以一个具体客户为中心，这个客户有一个具体的需求，并恰好与某个重点项目匹配。活动开始时，由客户和开发团队针对目标问题广开思路，并通过头脑风暴方式讨论解决方案—方案可行性暂时搁置不谈。然后由开发团队集中研究最有前景的领域，向客户和供应商提出解决方案并获得反馈。最后开发团队着手去开发具体的产品，完成工作。

　　闪电战法最大的优势在于其取得结果的速度。此外，它消除了因缺乏与客户沟通而导致的设计问题，并避免了在开发期间变更产品规格的问题。

　　另一个技巧是更灵活地制定产品规格。在传统的产品开发过程中，目标之一就是在开发开始前就锁定性能规范。这种目标非常危险，与微软的做法恰好相反。在微软，“规范应该总是不完整的，我们知道固定规范的危险！”

　　如果过早固定了产品规格，当你对客户需求有了更深入的理解并想调整那些规格时，你便无法调整了。在创新过程中，设计师们往往会意识到开发令客户满意的功能要比他们预计的容易得多。

　　在丰田和微软这样的企业，开发进程能允许多迟，性能规范就会延至多迟才锁定。在设计过程中维持这种灵活性的目的很简单，就是要承认创造力的出色潜力，增加成功开发出令客户满意的产品功能的机会。

　　总而言之，上述两个前提条件有助于压缩创新成果交付期，帮助企业创造差异化的产品，在竞争中获得胜利。

　　原文经McGraw-Hill Companies, Inc.（www.books.mcgraw-hill.com）许可，摘自Michael L. George所著Fast Innovation一书，George Group 2005年登记版权。胡凌鹊译。

　　Michael L. George是一位经理人顾问，帮助企业在执行中应用战略。他还是畅销书Lean Six Sigma的作者。James Works是George Group的总裁兼CEO。Kimberly Watson-Hemphill是首屈一指的创新专家。