原创 关注治疗过程的关键点

法国剧作家莫里哀有句经典台词“很多人不是死于疾病，而是死于治疗过程本身”。管理和设计概莫能外都遵循这个规律。

1、关于技术过程关键点的故事<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

我做过一根屏蔽电缆，屏蔽滤波500kHz的电刀干扰信号，后来有个协作单位也要做这个东西，请求支援，我提供了一个说明给对方，对方领导J总比较讲管理策略，和下属说建议用这个方法试一试，下属就试了，然后说这个方法不行，就停下来了，J总问我为什么，我说你的磁环选择的适用频率范围可能不对，可以滤500kHz的磁环不是满大街都是的，回去一问，果不其然，那是在电子市场抓得货，频率范围是多少都不知道；

于是上网找到了适用于500kHz的磁环又做了样品，下属又下了结论，说此方案不行，似乎大有你领导瞎指挥，我在一线我才是专家的抵触情绪，也难怪，那个技术人员愿意被怀疑水平呢。J总又来问我，带来了样品，剖开看了看，磁环加在了屏蔽层外面，也就是说，磁环滤波滤的是屏蔽层上的，不是信号线上的，告诉J总应该磁环在里，屏蔽层在外，这回该下属试验后一次通过了。怏怏地接受了这个现实。

在实际工作中，我常发现的一种现象是工程师动不动就说“这个方法我试过了不行”，你多问一句“你这样做了没有”，他会说“做了不行”“那样也做了也不行”，不会做的领导不深入细节，不会发现关键关注点，由于信息不对称，事就被耽误了。经理的技术决策居于下属验证报告的前提，但验证报告本身就是错的，技术决策焉能不错。对技术需要关注过程关键点。

航天人在这方面做得比较好，曾经从前苏联进口了军品装备，发现一个小托盘上有盒香皂，在消化吸收仿制的时候，航天人研究了半天，觉得是不是有用来润滑的？或者是不是哪容易坏经常拆卸维修容易导致手脏？百思不得其解，最后僵化的也在那放了块香皂，他们坚持了一个观点“既然没发现这件事的关键点在哪，就不要轻易改变”，几年后，与苏联专家的交流中，专家大笑，说就是他本人当时洗手回来就调设备，忘了拿走香皂了。这个故事不是说航天人的迂腐，而是他们的谨慎和关注关键点的做事方法。因为在航天几十年的发展过程中，因为未全面吸收前人的成果，未抓全关键点而带来的损失远大于僵化执行带来的损失。曾经有一个固定螺丝孔是盲孔，但被后人打通了，就因为这损失了一套设备，通孔的金属屑导致了电路短路，而最初的结构设计成盲孔恰恰是为此考虑的。

2、关于管理过程关键点的故事

一个公司要建立强大的系统设计师体系，老总要求的，无疑这是对的，但建立系统设计部的过程中，具体操作的时候，只要一涉及到资深人士的调岗，就一一否决，就是要求到外面招系统工程师，结果是2年了，系统设计部形同虚设。毛主席说过“路线确定了之后，干部是唯一决定的因素”，老人家真是高明，主要矛盾抓得准呵。

某企业老总要建立研发人员自由竞争的局面，使精英脱颖而出，思路很好。有个小项目组缺个经理，老总认为谁谁不错，希望他能上，HR极力推动竞聘，老总也同意了，但在参与竞聘候选人的资质上，提出了不少意见，基本限定在了为数极少的几个人头上，这几个人里，老总认可的人几乎是一枝独秀，为了避免可能的黑马杀出，评委的选择都是老总圈定的各级领导，最后的结果是毫无悬念的，老总属意的候选人当上了经理，又一位本已报名的候选人主动退出了竞聘，以后的竞聘成了公司的滑稽剧，有思想努力向上的员工再也不积极参与公司事务。

企业里上ERP，关键的一点是逐个模块的推进，BOM也好、物料编码也好、流程也好，其规则一定要相对统一，维持基本稳定的，在一个不合适的岗位放了一个不合适的人，在一个不合适的时间推进了一项不合适的事，在不该变的时候变了，该变的时候没变，ERP的失败不是大系统的失败，是几个关键点原则没把握住的失败。“可变属性不能参与编码”、“改变物料的编码必须规则统一并受控”、“ERP推动必须有强势、且职责权力能贯穿研发生产物流财务等部门的项目经理推动实施”、“ERP实施过程中几个关键点的工具必须设计出来”等等这些事我在参与此事过程中总结出的几个关键点，后来的事实证明，失败也是在这几点上引发，没被后来的人认识清楚，进而陷于办公室的权力恩怨纠葛产生了系列的不良结果。

很多企业不是死于管理错误，而是死于管理过程本身，这两个事例的过程都直接导致了失败的结果，但老总的出发点和预期都是好的。

我做研发运营总监，也曾推动过类似的竞聘，在具体细节上，本着“公平、公正、公开”的原则，有这么几个细节的操作，第一个对意向候选人比较少、专业性较强的管理岗位采取合并管理岗位的方式，让开发项目经理和产品工程经理合并，这样开发背景和产品工程背景均可应聘，增加竞争的力度；第二个是评委中领导和基层经理和员工的比例调整，使员工评委、基层经理、相关协同部门的经理的票数超出领导的票数，这样从形式上避免领导操纵，也让员工不会质疑精品的公正性，最后的结果是有位经理确实不错，第一次却没通过答辩，也有位经理捞到了几票反对票，虽然当上了经理，虽然他的领导属意于他，但民意还是通过这种方式表达了不满。

3、人在过程关键点上的问题

为什么要关注过程的关键点，哪个领导没关注关键点，读到这里，一定会有人提出这样的质疑。是，大家从意识上都在关注关键点，但没深入和没抓准的情况居多，我们不必纠察与思想的争论，就看结果，抓关键抓得好的管理者，不会发生稍大点的问题。只要您还在头疼公司的管理，就请自省。如果有需要或不服这个观点，可以邀请我去贵公司，深入基层，呆上一段时间，一定会发现关键点没被抓好的问题。您敢保证自己抓得好，能保证您的得力干将吗？能保证基层经理吗？能保证员工吗？我猜测最大的可能是连您自己都还没抓好关键点。这一点基于一个基本原理：人的知识面和见识都是有局限性的，所以一定就会犯局部错误，作为管理者，非关键点可以不过问，由下属来处理，即使办砸了，问题影响都不会太大，但关键点一定要过问，不要想当然的人为就会如何如何。

我有一同学，工科研究生毕业，搞技术工作十几年了，一天搬完新家，宽带网上不去了，折腾半天给我打电话求助，我就拼命想啊想，把各种问题都给分析了一遍，考虑了网络机房的问题、机器网卡的问题、病毒的问题、网卡驱动的问题、网线的问题，最后是网络连接里的网卡给设成了禁用，点击一下“启用”即可。让我惊诧莫名，他可是自己编程序的人，可是一天没电脑就什么都干不了的人，居然犯这么低级的错误。可想而知在具体技术工作、具体管理工作中，如果不关注过程的点，基于一个由下属做出的错误的技术或管理结论，作出一个错误的技术或管理决策，会出现多么可笑、有时甚至是可怕的后果。

经理和员工的差别未必在专业技能，而在于关键点的把握，运筹帷幄、决胜千里，是抓住了关键点才能办到的，知其然，知其所以然是管理的最高境界。