原创 关注治疗过程的关键点

2008-7-20 16:53 1368 2 2 分类: 工程师职场

法国剧作家莫里哀有句经典台词“很多人不是死于疾病,而是死于治疗过程本身”。管理和设计概莫能外都遵循这个规律。


 


1、关于技术过程关键点的故事<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />


 


我做过一根屏蔽电缆,屏蔽滤波500kHz的电刀干扰信号,后来有个协作单位也要做这个东西,请求支援,我提供了一个说明给对方,对方领导J总比较讲管理策略,和下属说建议用这个方法试一试,下属就试了,然后说这个方法不行,就停下来了,J总问我为什么,我说你的磁环选择的适用频率范围可能不对,可以滤500kHz的磁环不是满大街都是的,回去一问,果不其然,那是在电子市场抓得货,频率范围是多少都不知道;


于是上网找到了适用于500kHz的磁环又做了样品,下属又下了结论,说此方案不行,似乎大有你领导瞎指挥,我在一线我才是专家的抵触情绪,也难怪,那个技术人员愿意被怀疑水平呢。J总又来问我,带来了样品,剖开看了看,磁环加在了屏蔽层外面,也就是说,磁环滤波滤的是屏蔽层上的,不是信号线上的,告诉J总应该磁环在里,屏蔽层在外,这回该下属试验后一次通过了。怏怏地接受了这个现实。


在实际工作中,我常发现的一种现象是工程师动不动就说“这个方法我试过了不行”,你多问一句“你这样做了没有”,他会说“做了不行”“那样也做了也不行”,不会做的领导不深入细节,不会发现关键关注点,由于信息不对称,事就被耽误了。经理的技术决策居于下属验证报告的前提,但验证报告本身就是错的,技术决策焉能不错。对技术需要关注过程关键点。


航天人在这方面做得比较好,曾经从前苏联进口了军品装备,发现一个小托盘上有盒香皂,在消化吸收仿制的时候,航天人研究了半天,觉得是不是有用来润滑的?或者是不是哪容易坏经常拆卸维修容易导致手脏?百思不得其解,最后僵化的也在那放了块香皂,他们坚持了一个观点“既然没发现这件事的关键点在哪,就不要轻易改变”,几年后,与苏联专家的交流中,专家大笑,说就是他本人当时洗手回来就调设备,忘了拿走香皂了。这个故事不是说航天人的迂腐,而是他们的谨慎和关注关键点的做事方法。因为在航天几十年的发展过程中,因为未全面吸收前人的成果,未抓全关键点而带来的损失远大于僵化执行带来的损失。曾经有一个固定螺丝孔是盲孔,但被后人打通了,就因为这损失了一套设备,通孔的金属屑导致了电路短路,而最初的结构设计成盲孔恰恰是为此考虑的。


 


2、关于管理过程关键点的故事


 


一个公司要建立强大的系统设计师体系,老总要求的,无疑这是对的,但建立系统设计部的过程中,具体操作的时候,只要一涉及到资深人士的调岗,就一一否决,就是要求到外面招系统工程师,结果是2年了,系统设计部形同虚设。毛主席说过“路线确定了之后,干部是唯一决定的因素”,老人家真是高明,主要矛盾抓得准呵。


某企业老总要建立研发人员自由竞争的局面,使精英脱颖而出,思路很好。有个小项目组缺个经理,老总认为谁谁不错,希望他能上,HR极力推动竞聘,老总也同意了,但在参与竞聘候选人的资质上,提出了不少意见,基本限定在了为数极少的几个人头上,这几个人里,老总认可的人几乎是一枝独秀,为了避免可能的黑马杀出,评委的选择都是老总圈定的各级领导,最后的结果是毫无悬念的,老总属意的候选人当上了经理,又一位本已报名的候选人主动退出了竞聘,以后的竞聘成了公司的滑稽剧,有思想努力向上的员工再也不积极参与公司事务。


企业里上ERP,关键的一点是逐个模块的推进,BOM也好、物料编码也好、流程也好,其规则一定要相对统一,维持基本稳定的,在一个不合适的岗位放了一个不合适的人,在一个不合适的时间推进了一项不合适的事,在不该变的时候变了,该变的时候没变,ERP的失败不是大系统的失败,是几个关键点原则没把握住的失败。“可变属性不能参与编码”、“改变物料的编码必须规则统一并受控”、“ERP推动必须有强势、且职责权力能贯穿研发生产物流财务等部门的项目经理推动实施”、“ERP实施过程中几个关键点的工具必须设计出来”等等这些事我在参与此事过程中总结出的几个关键点,后来的事实证明,失败也是在这几点上引发,没被后来的人认识清楚,进而陷于办公室的权力恩怨纠葛产生了系列的不良结果。


很多企业不是死于管理错误,而是死于管理过程本身,这两个事例的过程都直接导致了失败的结果,但老总的出发点和预期都是好的。


我做研发运营总监,也曾推动过类似的竞聘,在具体细节上,本着“公平、公正、公开”的原则,有这么几个细节的操作,第一个对意向候选人比较少、专业性较强的管理岗位采取合并管理岗位的方式,让开发项目经理和产品工程经理合并,这样开发背景和产品工程背景均可应聘,增加竞争的力度;第二个是评委中领导和基层经理和员工的比例调整,使员工评委、基层经理、相关协同部门的经理的票数超出领导的票数,这样从形式上避免领导操纵,也让员工不会质疑精品的公正性,最后的结果是有位经理确实不错,第一次却没通过答辩,也有位经理捞到了几票反对票,虽然当上了经理,虽然他的领导属意于他,但民意还是通过这种方式表达了不满。


 


3、人在过程关键点上的问题


 


为什么要关注过程的关键点,哪个领导没关注关键点,读到这里,一定会有人提出这样的质疑。是,大家从意识上都在关注关键点,但没深入和没抓准的情况居多,我们不必纠察与思想的争论,就看结果,抓关键抓得好的管理者,不会发生稍大点的问题。只要您还在头疼公司的管理,就请自省。如果有需要或不服这个观点,可以邀请我去贵公司,深入基层,呆上一段时间,一定会发现关键点没被抓好的问题。您敢保证自己抓得好,能保证您的得力干将吗?能保证基层经理吗?能保证员工吗?我猜测最大的可能是连您自己都还没抓好关键点。这一点基于一个基本原理:人的知识面和见识都是有局限性的,所以一定就会犯局部错误,作为管理者,非关键点可以不过问,由下属来处理,即使办砸了,问题影响都不会太大,但关键点一定要过问,不要想当然的人为就会如何如何。


我有一同学,工科研究生毕业,搞技术工作十几年了,一天搬完新家,宽带网上不去了,折腾半天给我打电话求助,我就拼命想啊想,把各种问题都给分析了一遍,考虑了网络机房的问题、机器网卡的问题、病毒的问题、网卡驱动的问题、网线的问题,最后是网络连接里的网卡给设成了禁用,点击一下“启用”即可。让我惊诧莫名,他可是自己编程序的人,可是一天没电脑就什么都干不了的人,居然犯这么低级的错误。可想而知在具体技术工作、具体管理工作中,如果不关注过程的点,基于一个由下属做出的错误的技术或管理结论,作出一个错误的技术或管理决策,会出现多么可笑、有时甚至是可怕的后果。


经理和员工的差别未必在专业技能,而在于关键点的把握,运筹帷幄、决胜千里,是抓住了关键点才能办到的,知其然,知其所以然是管理的最高境界。

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