原创 英特尔中国研究院第一位首席工程师吴甘沙：也曾是菜鸟

  
    
　　2001年，中国研究院院长方之熙在成立编程系统组时，吴觉得机会来了，于是大胆跳了过去，之后一做就是10年。按吴的说法，这10年可以分三个阶段。

　　2001~2005年是第一阶段，主要从事Java研究。吴所在的团队是全球最早开始做Java系统性研究的团队之一。2004年，已成为手机、 PDA、移动设备方面最强的Java研究团队了。当时做评价指标（Benchmark）时，在手机上运行的速度比其它最快的系统还快60~70%。但在 2005年，因为公司战略方向发生了重大变化，整个团队被迫结束了这个研究方向，大家都感觉非常沮丧。如果当时继续做下去，非常可能在2006年就开发出 被今天业界普遍采用的类似Andriod的系统原型，这一点令吴至今仍觉遗憾。不过这在企业里做研究是属于很自然的事情，他也很快适应了这种变化。

　　方之熙告诫大家：“研究人员对环境的适应能力和灵活性非常重要。由于高科技发展越来越快，工业研究院需要根据企业发展战略和市场风向来决定或改变研究 内容，研究员必须不断学习怎样适应新的环境，以便实现自我成长、公司赢利、产业进步的三赢目标。” 2005~2009年是第二阶段，当时英特尔面临单核到多核的变化，因此吴及整个团队转向了众核架构（MIC）的定义以及并行编程环境的研究。设计了编程 语言CT，后来变成了产品。这其中80~90%的研发工作是吴及其北京团队完成的。

　　2009年后属于第三阶段，吴从研究员、研究经理到研究总监，完成了从菜鸟到雄鹰的人生蜕变。2009年，英特尔的战略再次发生了重大变化，从通用计 算领域扩展进了嵌入式领域。由于中国是嵌入式系统最大的市场，而且很多需求和问题还是世界其他国家没有的，从研究的角度看，只有在这种环境下才容易知道问 题所在，并及时研究出解决方法。因此，确定中国研究院主攻嵌入式领域。

　　吴领导的实验室的研究方向也相应地转到了嵌入式系统软件，包括软硬件协同设计技术。

　　目前正在研究驱动程序的设计。由于嵌入式系统通常带有几百个、甚至上千个驱动程序，而且驱动程序是整个系统不稳定性和性能的主要瓶颈；驱动程序开发流 程比较长，一般要12~24个月。因此，研究重点是如何加速开发，提高跨操作系统、跨平台、跨企业部门的软件重用，提高调试效率。吴预计，2012年，最 迟2013年将会出重大研究成果。

最得意的作品

　　据吴回忆，10年中他最得意的作品是并行编程环境Ct/Array Building Blocks（ArBB）研究。

　　在万亿级计算时代，未来杀手级应用开发者的最大挑战并非想象力，而是编程难。一方面，核越来越多，必须有越来越多的线程来最大限度地利用计算资源。多 线程编程难，在于人的思维模式是顺序的、单线程的，一旦变成多线程，就好像一个人同时做几件事，会手忙脚乱。反映到程序上，就会出现死锁、数据争用、饥饿 等待、数据一致性和时序问题。另一方面，SIMD指令能处理的数据宽度越来越宽，MMX能同时处理64位，SSE是128位，AVX是256位，未来的趋 势会扩展到512甚至1024位，指令数也越来越多，从一开始57条MMX指令，到现在超过600条。

　　ArBB的设计目标就是解决核多、MMX/SSE编程难的问题。首先，程序员考虑问题时可以做到手中无线程，心中无线程，完全以串行方式思考问题；其 次，程序员在处理大规模数据时可以举重若轻，以处理单个数据的方式思考问题。ArBB提供了非常先进的编程技术、即时编译器技术和运行时技术，保证高性能 和可伸缩性。更重要的是，ArBB提供前瞻性的可伸缩性，今天写的代码不用重新编译就能在未来的处理器结构上运行，并能够做到最优，以保护已有的投资。

偶像与恩师

　　英特尔现任CTO兼研究院总院长贾斯汀是吴心目中的偶像之一。“贾斯汀是英特尔第一个首席工程师，现在我也成了首席工程师，很荣幸今后能更多地跟他共 事了。在这个过程中，可以看到英雄式的人物对一个人成长的重要性，因为在工作中很自然的就能有参照的榜样。”吴感慨道。

　　除了自身不懈努力，吴的恩师方之熙在其成长过程中也给予了很多教益。其中最重要的是，要学会主动求变和前瞻性思考，要有对未来技术走向的准确预见能力。

　　2001年，方要求把研究内容从传统语言（C/C++）转向新语言（Java/C#/脚本语言），从静态语言转向动态语言，从指令级并行转到线程级并 行，编译技术也应从源代码层面转到二进制层面。后来的实践证明，这些转变指导了其后10年的研究，而且因为主动、开始得早，因此始终保持着技术领先。

　　另外，2011年1月，方安排吴去美国总部向贾斯汀直接汇报工作。见其有些犹豫，方告诉他，一定要抓住机会，这对他的成长会非常有帮助。后来的结果证明了这点。

　　吴的一位在虚拟化技术方面颇有威望的导师在他成为首席工程师后谆谆教诲说：“你现在已经功成名就了，感恩之心固然很重要，但同样重要的是，今后你要给团队中的其他成员更多的成长机会。”

　　从吴的经历可以看出，英特尔独特、深厚的企业文化、研究机制、人才培养机制对每位员工的成长与发展起了重要作用。

深邃的企业文化

　　方曾经在中国研究院与所有新员工谈话，问他们将来想做什么，近90%的答复是想成为经理。这可能是中国传统做官思想的原因。但很明显，大部分研究人员都做经理，对一个企业是根本不可能的事情。

　　研究院经理的责任是创造良好的氛围，为大家服务，当研究员碰到问题时，帮助他们解决。除此之外，并没有其他特权。例如，在发表文章和专利申请时，只有直接参与过项目的经理才可以署名，如果没有参与具体研究，绝对不能署名。

　　而且在英特尔，包括总经理在内的所有员工，都是一样的工位，没有特殊的办公室。这充分体现了一种平等的企业文化氛围，全球有很多精英就是冲着这种平等 文化氛围而加入了英特尔。因为平等可以使员工有很强烈的精神愉悦感，这通常会激发出巨大的潜能，并产生许多意想不到的工作成就。

　　而目前中国的大部分企业，包括研究机构，东方式的等级观念太强，公司中处处体现着明显的或隐晦的森严等级，而非平等。这种环境和文化很难激发员工的工 作热情，同时也很难使其有真正的归属感。研发人员一旦取得某些成果后，很多人不再继续踏实地搞研究，而会想办法转向行政高管，以获取更大的权，更多的钱， 并显示高人一等的地位。

　　日本企业有些例外，虽然同样强调等级与资历，员工同样会感到某些压抑，但是其独特的社会文化使每位员工对公司有强烈的归属感，对等级产生的压抑也没有 太明显的反感，对员工平等文化也没有太强烈的追求，因而研究人员仍会踏实做研发。但这种特例不太适合日本以外的国家的企业。

　　另外，英特尔中国研究院还提倡踏实、认真的工作精神，强调做研究本身就是人生很好的目标和追求。当看到研究成果转化成具体产品，人们都在使用，这种成 功的满足感是官和财代替不了的。此外，还要耐得寂寞，踏踏实实、一步一个脚印。其实很多美国公司都有类似的企业文化。例如，这两年红的发紫的苹果公 司，10年前大部分公司的**都在拼命地涨，只有它不涨反跌。但苹果不为所动，专心研究它的“i”，最终厚积薄发，修成正“果”。

　　还有，吴认为，在一个团队或组织里，一定要有不同类型的人，不一定要最好的，但一定要最符合团队“化学反应”的，一定要能够弥补团队的技术缺陷，这样才能激发出更多更好的创新。正如孔子所说的：和而不同。

成熟的研究机制

　　1996年，贾斯汀带领包括方之熙在内的20几个研究员在美国建立了中央研究院，经过15年的发展，已经形成了一套成熟的研究体制。

　　例如，CEO组织的技术战略长期规划（TSLRP）。每年有一天时间，组织包括董事会成员及副总裁以上的所有高层管理人员参加，共同讨论未来技术可能 的发展方向，以及对英特尔业务的影响。大家提出自己的想法和议题，再根据多数人的意见进行整合，并成立专门小组，针对某些技术进一步探讨。最后留下不到 40%的项目去执行。

　　还有，经常举行企业内部技术会议，大家互相交流，但重要技术不会对外发表。每年6月的英特尔研究日（Tech-Festival）也会展出一些新技 术，其中部分内容会对外公开，中国研究院的人也会积极参加。员工自己的想法也可以在全公司的高级工程师会议上演讲，如果大家都认可，就直接报给CEO。有 意思的是，安迪·格鲁夫虽然从董事会主席的位子上退休了，但他每年仍有浓厚的兴趣参加这类技术会议。

　　另外，中国研究院借鉴了当时美国中央研究院的部分机制，并结合中国的具体环境，正在创建自己的新机制。中国研究院有很多的研究项目，但是允许每个员工 有10~20%的时间做一些喜欢的、与自己项目无关的开创性事情，不同组的人可以一起交流、合作。这种宽松的研究机制对研究院非常重要。

　　中国研究院还有个雷打不动的Reading Group，每周一早9点，上班第一件事就是关注技术前沿的最新进展，最近知名会议上的最好论文，以及竞争对手或整个产业界、学术界关注的内容。

完善的人才培养机制

　　人才培养对研究院的成功至关重要。在人才培养上，2010年中国研究院从美国总部引进了几位比较资深的研究员，他们带来了英特尔的美国本土文化；还从 英特尔外部引进了一些资深研究员，这可以带来一些新想法。但最主要的是培养中国本土人才。目前中国院正在把这三者很好地结合起来，对每个员工的技术发展做 一个清晰的规划。

　　2009年，方之熙已经开始计划把中国本土研究管理人员培养上去，首席工程师吴甘沙只是这种思路的第一个成果。

　　英特尔首席工程师的评定在全球是相同的标准，没有任何地域差别，没有任何照顾的人情因素，中国人、俄罗斯人、印度人、美国人、英国人等都是同样的标准。

　　首席工程师评审有一个专门委员会，然后由5个研究院的院长，或各个生产部门的总经理单独提出候选人，提交给委员会评选。各个部门按照自己的标准评，一 个很重要的标准，就是对英特尔应用上的贡献。候选人既要有很深的技术能力，同时还要具备很强的技术管理和战略领导能力。

　　相比之下，在中国，国家级的两院院士评选都会出现不够严谨的人情现象，以及批量“制造”的情况。

　　除公司机制外，吴还正在考虑打造一种最适合团队发展的创新体制。其理念是，研究人员个人的发展，70%在工作上，20%在社交方面，10%在培训方 面。他在公司里组织了一个名为“技术领导力委员会”的民间组织，将研究人员在工作时间之外的创新转变成对产品有影响力的工作。委员会有一笔专项资金，支持 来自草根、自发自愿的创新。

　　对于“新鲜血液”的培养，吴认为，文化认同很重要，只有认可英特尔的文化，愿意合作并承担文化传播使者的任务，才有可能进入英特尔研究院。否则的话， 很难融合进团队。在招聘高校学生时，英特尔不看重学校的名气大小，而是重点看学生的导师，导师需要是计算领域里学术成果丰硕、德高望重的教授或资深人士。 （记者 恩平）