原创 海尔双臂互博：互联网与社区上打服务牌

   近日欣然闻得，海尔专卖店走进了社区，并且在互联网模式上做起了线上与线下结合的服务模式。初得此闻并不诧异，因为现在互联网已经渗透到人们生活的方方面面，网络以快速、便捷、涵盖万千的优势，成为人们不可或缺的全能帮手。海尔集团要是意识到了互联网的优势，那开创家电品牌互联网渠道以及成套精致服务新模式的先例，也在意料之中。

   目前海尔在全国大中城市主要社区拥有5000多家专卖店，社区居民饭后散步、外出买菜，就可以顺便去店内根据自己不同的消费需求，享受海尔推荐的成套家电解决方案。海尔通过对于互联网服务新模式的开辟，使得社区居民只需通过海尔网上商城、社区论坛、即时聊天工具等方式提交自家家电使用需求，海尔专卖店的服务人员就会亲自登门按需进行整套设计方案。24小时全天候在线的网络服务形式，让居民们足不出户就可以得到最大程度的便捷。

   渠道继续深耕至社区并呈现整套设计方案，同时以电子商务的方式由制造型企业转向服务型企业，海尔此举堪称双臂互博。再三思之，觉得海尔这一举措实在是妙的紧，妙在何处呢？笔者认为有三。

   第一，与海尔争雄品牌者本来极少，能与海尔争雄全线家电者也是屈指可数，加之海尔现在国内几大渠道上是比肩而立，正是这样强大的渠道背景，遍布全国的专卖店与维修站点保证了海尔整套设计方案这次走进社区，同时走进互联网的可行性。

   第二，在消费者越来越趋向理性消费的时代，价格已不再是吸引消费者的唯一因素，差异化的服务正成为人们购买家电的重要标准。海尔专卖店业内首创的整套精致服务，满足了消费者一步到位的服务需求，这成为其赢得消费者信赖的重要筹码。

   第三，海尔的品牌与口碑。海尔在民众心目中的形象很简单：没有质量问题。也正是这样，民众敢于放心的买海尔产品。基于此优势，海尔转型服务型企业的策略实施起来更为方便，通过电子商务的办法深入海尔的品牌在民众心目中的认知，再通过整套设计方案的服务加强粘性。所以笔者说，海尔的这次举措妙得紧。

往昔峥嵘 铸就民众信赖品牌

   笔者一向对海尔颇有好感，倒不是因为近年来海尔频频在国外大长咱国人志气，而是因为海尔的做事态度。1985年的一天，海尔的CEO张瑞敏检查出一批不合格的电冰箱，令职工把不合格的冰箱抬到院中，又令职工将其砸毁。这个故事被中国的导演拍成了一部电影《首席执行官》。当年张瑞敏的一锤子，我认为这是砸开海尔品牌之路的一锤子，自此，海尔的品牌开始逐步的确立起来。

   25年来，海尔的品牌之路走的颇有特点。首先，它通过确保没有不合格产品的方式，让当时对“三大件”心存畏惧的老百姓放下“买的不好”的担忧，须知，家电三大件，尤其是当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入，普通民众在这个质量问题上，可真是伤不起。 1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量奖(国优金牌)，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌。表明海尔所坚持的“品牌战略”得到市场认可。自此，海尔可谓是攒足了民心。

   接下来，海尔产品线急速扩充，1991年12月20日，海尔合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，成立海尔集团，由此海尔开始进入多元化发展战略阶段。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。自此，从电视到冰箱再到冷柜再到空调，给用户的全部家电生活给承包了一遍。“高筑墙、广积粮、缓称王”的实力王牌，海尔由此成为了民众家电使用的专家与顾问，曾经一度出现了一个家庭全部家电海尔造的盛况。

基于市场需求变化，迅速调整，一切以满足消费者需求为旨

   品牌的建立是要与市场的攻城略地同时进行的，海尔真正的发力点在于强大的渠道实力，在别人还没来得及反应的时候，海尔的渠道网络已经遍布全国。

   早在2000年初，海尔为了统一各产品的销售与客户服务渠道，成立商流推进本部，全面负责海尔的国内销售。2003年时发生变化，海尔敏锐地感觉到中国农村市场的潜力和变化，为了占领中国的三四级市场，通过海尔集团全资控股的境外子公司在上海全资成立了“日日顺(上海)营销策划有限公司”，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划。

   2006年，上海日日顺营销策划公司在为海尔集团提供营销发展战略的同时看到了在农村发展连锁的契机，成立了河南日日顺电器有限公司。成立之后，河南日日顺下设合肥日日顺、江苏日日顺以及青岛日日顺3家控股子公司，在以上四个区域内开始了农村市场的布局。随着日日顺在全国重点区域的不断布局，规模快速扩张，特别是“家电下乡”等政策的刺激，日日顺更是被很多家电企业看好，而此时，日日顺自然也成为海尔攻占农村市场的重要支点。

   2010年12月29日，海尔电器收购烟台日日顺51%控股权，同时与山东合资伙伴出资2000万元设立山东日日顺电器有限公司。日日顺已经发展成为三四级市场的重要销售平台。一方面，对于上游生产企业而言，日日顺现已发展到7000多家县级分销网络、3万家乡镇级网点，并在13万个乡村建立了村级服务联系站，县级覆盖率90%以上，镇覆盖率达65%以上。渠道优势非常明显；另一方面，对于下游加盟商而言，日日顺又可以为其便捷地提供物美价廉的产品，而且还可以为其提供配送、采购等一系列服务。

   成功地收编日日顺、转战中国的二三线甚至村镇市场，避免了与国美、苏宁正面交锋的战场，最后渗入城市的社区生活，海尔选择了一条中国人最熟悉的“农村包围城市”的打法，这一点日日顺正好能够弥补。

双臂互博 服务制胜

   在这个互联网普及的时代，海尔及时进行服务转型，满足了很大一部分消费者网上购物的需求，这种以消费者为主导，致力于提供美好居住生活的服务商意识，也成为海尔为什么过关斩将，25年走来好似所向披靡的一个原因。

   海尔是“中国制造”最成功的典范，其产品线几乎囊括了家庭所必需的所有产品，丰富的产品线为进军下游奠定了良好的物质基础，也成为海尔转型渠道服务商的重要砝码。当然，在产品线极其丰富时，进军下游也是产业链的自然延伸，海尔自然不会忽视这一点。归根结底，笔者认为真正的原因还是服务。

   前文曾说，与海尔争雄品牌者本来极少，能与海尔争雄全线家电者也是屈指可数，加之海尔现在国内几大渠道上是比肩而立，正是这样强大的渠道背景，遍布全国的专卖店与维修站点保证了海尔整套设计方案这次走进社区，同时走进互联网的可行性。渠道的强大，最终目的仍然是保证海尔整套设计方案服务的实施。如果没有服务，渠道仅仅变成一个分销链条，那价值就会大大降低。从目前海尔的转型情况来说，海尔的渠道甚至就是为了服务做准备的。这成为了海尔未来差异化竞争的要塞。

   2010年，面对国内众多厂家的厮杀，海尔实现了全球营业额1357亿元，同比增长9%,利润达62亿元，同比增长78%，利润增幅是收入增幅的8倍。业绩说明，从渠道突围地海尔企业变革已初见成效，海尔的转型之路才刚刚开始。

   海尔集团董事局主席张瑞敏表示，以用户需求为中心、满足用户个性化需求，这就是卖服务；以企业为中心，生产、库存、销售，这是卖产品。卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品，服务就是从你的意愿出发，提供你需要的产品。这是海尔现在不停地努力去做的事情。