标签: 采购策略

在上一篇关于供应商风险管理的文章（ 采购在供应商风险管理中要注意什么 ）中，有同业认为应该根据供应商的情况区别对待，不应该千篇一律都要进行风险评估，制定详细的应对方案。这个观点我很认同，风险管理在规避风险的同时，还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量，我认为更应该发生在风险管理之前，即在制定采购策略的时候，就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略，才能达到效益最大化。所以，这是一个关于采购策略（或则策略采购）范围的话题，希望在这里和大家做个交流。   制定采购策略的基础，是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道，在这里就不再做过多的阐述，避免掉书包之嫌:- ) 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度，大致可以将所要采购品种的供应状况分为四个类别：（1）采购金额高而且供应源有限的类别。（2）采购金额低而且供应源有限的类别。（3）采购金额高而且供应源丰富的类别。（4）采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别，制定四种相应的采购策略：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。   在这里希望和大家做更多交流的，是在实际工作中，针对这四种采购策略都有哪些具体的操作方式。我个人觉得，战略类和大众类是最简单的。战略类，因为其重要性，都考虑要和原厂建立直接的商业联系，例如建立战略同盟关系（strategic partnership），签订框架采购协议（purchasing project agreement）等，甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性，获得商品的容易性，所以不需要为这类型的采购投入太多的资源，一般可以采用招投标的方式进行。有需求的时候组织竞标，价低者得。然后从价格，质量，交期各方面指标定期进行综合评定，优胜劣汰，积累优秀供应资源。   而最困难的是瓶颈类，最具有挑战性的是杠杆类，要做好这两类的采购，需要搜集大量的情报，做大量的数据分析，还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西，虽然采购金额低但是又不可或缺，而且不容易做出来，或则要用到很少见的工艺，或者要用很稀少的材料，或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险，同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合，打包采购。比如曾经采购过一些金属件，要做特殊的表面处理，原来的供应商没有这种处理工艺，需要外包（outsource）。这样采购时间要增加，库存要增加，质量问题的扯皮也多了。原来的供应商只有普通塑胶件，金属件的生产。最后说服供应商增加这个表面处理工艺，把它变成自己生产（in-house production），再把这个小金属件和其他大件塑胶件装配成一个组件，进行一次性采购（one-stop shopping）。这样不但前面的问题解决了，对供应链管理上要花费的精力和时间也少了，而且原供应商的采购金额也增加了，其配合度和积极性自然也高了。   对于杠杆类采购，因为其采购金额高而且供应源丰富，采购的话语权（bargain power）比较大，所以可以有很多的操作模式去为公司争取最大的价值（value optimization）。除了在交货条款（delivery terms），付款条款（payment terms），售后服务（warranty service）上提高要求之外，还可以采取JIT缩短交期， VMI降低库存， consignment降低单价等。   在这四种最基本的分类基础上，还可以有其他不同的分类标准，那就根据日常工作的具体要求而定了。例如我曾经把杠杆类供应商的成本按固定成本（fixed cost）和变动成本（variant cost）进行细分：（1）固定成本和变动成本都很高的一类（2）固定成本和变动成本都很低的一类（3）固定成本很高和变动成本很低的一类（4）固定成本很低和变动成本很高的一类。对第一类，如果没有不可替代的理由，肯定是要淘汰的。对第二类，这是工作的目标，换句话说，要把所有的供应商都往这个方向赶:- )对第三类，做高采购量少品种的供应商，帮助其降低单位固定成本。对第四类，做低采购量多品种的供应商，充分利用其低变动成本来应付计划外的需求。 制定正确的采购策略，除了要做基于数据的分析和对市场的了解之外，我认为对供应商本身特性的了解，或则说公司文化的了解，也是很重要的。因为再好的策略，都是要由供应商来最终实现，反过来，供应商的经营水平，又会影响到客户策略的选择。而作为采购，很多时候所面对的是供应商的销售，技术，质量人员，他们的行为方式，办事风格，很大程度上是由其公司的特性决定的。这里说的公司特性，不是指其公司网页上的企业文化，企业使命那些口号。而是从技术水平，管理体系，质量水平，成本效率，配合程度等几个方面来考量其经营水平。如果遇到经营水平高的供应商，可以配合你很好的实施你的策略。如果遇到个不那么靠谱的厂家，很多时候你可能就会感觉对牛弹琴:- )   平时在工作生活中，接触过形形色色各种类型的企业，美国的，欧洲的，日本的，台湾的，香港的，本土民营的，在这里凭个人主观感觉，从技术，质量，成本，公司管理，还有和其交往的难易程度等几个方面小结一下，看看大家是否认同。   美国的：技术先进，管理系统化，质量还可以，但成本高，业务往来还可以，有时很灵活，有时很顽固。   欧洲的：技术先进，管理系统化，但 有点过了头，感觉有点僵化，质量不错，成本很高，不好打交道，有点傲慢。   日本的：技术相当先进，管理系统化，而且非常细化，质量可以，但成本高。表面上好像很客气，实际上很保守，不轻易改变自己。而且可能因为语言的障碍，交流不是很顺畅。 台湾的：技术还行，管理有点像日本公司，但没有那么细化，而且有的公司没什么系统，质量一般，但成本有竞争力。表面上容易交往，但公司政治很严重，和有决定权的人谈，很有效率，但如果找错了人，业务开展起来就很麻烦。   香港的：技术还行，但管理，生产组织总体上比不过台湾公司，也不是每家公司都上系统，质量很一般，成本比不过台湾公司。公司政治也蛮厉害的。总体感觉交往还可以。   民营的：总体上技术水平和香港公司看齐，但管理，组织比较混乱，也不是每家公司都上系统，应该说上系统的不多，质量波动很大，成本有竞争力，但持续性堪忧。公司政治也很厉害，说的要比做的多，业务开展起来不是很有效率。   特别强调，纯粹主观总结，请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。本文决不代表任何偏见或歧视，仅作同行交流。非诚勿扰，谢绝跨省！   相关阅读：   采购选择供应商时最看重什么

如何做好弱势采购，这肯定是很多采购想探讨的话题。 在探讨如何做好弱势采购前，我们首先得清楚什么是弱势采购。 弱势还是强势是由哪些因数决定? 采购订单量，供应商关系， 采购方公司状况（规模，信誉），还是供求状况等。 我认为由以上因素综合决定， 并且强势还是弱势不是绝对的，因时因势而变。你能说Nokia的采购在任何情况下绝对是强势得吗. 面对高通的Chipset ,Nokia的采购也有抓狂的时候，也有供应商在关键时刻宁可得罪Nokia 也要优先供给自己的关键客户。 探讨完弱势的因素，我们就可以对症下药探讨如何在弱势的情况下做的更好 一、小量订单下的弱势采购 这个很普遍，我们经常在网上的看到这个问题。对于标准料，我们或许更多采购代理商或者现货渠道，成本往往高些。 理论上还有 联合采购 （这个我没有经历过，对我只是理论，所以不在这里多谈）。 集中采购 ，集中采购往往应用于大的集团公司，集中各个项目或者子公司的类似需求统一采购，对于单一的小公司也可以运用， 比如小公司需要一些电子料，可以考虑集中委托一个规模适当的代理统一采购从而获得更好的服务和价格。 委托采购 ,我们有些时候可以委托供应商的一家关键或重要客户帮忙采购和 管理 ，我曾经有两个朋友都需要从一件塑料厂订制一些机构件 ，朋友a 规模很少，订单不多，塑料厂服务很差，delay是常有的事，而另一个朋友b则跟塑料厂关系很好，生意也做的大，后来我建议朋友a 委托朋友b帮忙采购，朋友a 要付代理费给b，但朋友b对cost down 的贡献是大于代理费，更重要的是朋友a不再用头疼这个塑料机构件的采购。 one time buy , 一次性采购很特殊，很少应用， 对于金额少体积小且采购量少但供应不好的物料可以考虑。我曾经只从一家五金公司采购垫片，一个月200K, 不到2万人民币，一个10立方厘米的袋子就可以装完，按照系统，我每个星期下个单，50k, 供应商为了这个50k还要每个星期特的转线，还要快递。工厂根本不情愿做，销售也痛苦，因为工厂必须严格按订单生产。但经常忘记安排弄得我每个星期还经常为这个操心。后来我经过老板同意，一次性下三个月的订单，供应商把节省下来的快递费用作为cost down补偿我们的库存成本。 二、供应商关系及供求状况带来的采购弱势。 采购不可能跟每个供应商都是战略合作伙伴关系，采购也不可能在每个供应商那都是优先客户。我们经常碰到配合意愿不高的供应商，也经常在关键时刻在一些供应商那没有优先权甚至被放弃。面对如此供应商，采购更要注重供应商关系的建立和维护。 很多时候，采购面对只是销售，好一点的是销售经理。 但这些人未必真正代表公司的配合意愿，销售的服务很大程度代表他公司的服务，但采购不能只就销售的表现去判定其公司的配合意愿。所以， 面对tough供应商，采购更需要跟其高层建立好关系。 其次，采购更需要专业，事情做到更细致，不至于让供应商有任何不配合的正当借口。 面对配合不好的tough供应商，采购更需要耐心，火冒三丈，质问和谴责往往把关系搞得很糟, so be more professional , more friendy unless you have 100% confidence to replace it with better supplier. 三、面对供求紧张带来的采购弱势 在2010的电子物料采购让我深有体会，2008经融危机后，工厂都缩减了产能，2009是上半年是去库存化时间，其实从2009慢慢经济有所复苏，电子物料需求在不断上涨，当工厂普遍保守不敢扩产，即使扩也就20%以下，到了2010 ,电子物料普遍出现供应紧张。供应商的销售订单大于产能50% 甚至100% 。 lead time 也一加再加。 这个时候，库存管控，尤其是对紧缺电子料的库存管控要让位于供应保障，尤其是小公司的采购。 除了 牺牲库存绩效去保障供应可能性 还有一个办法就是于跟工厂book capacity .  比如2010年的Nand flash 很缺，因目前球几家大型NAND Flash大厂三星电子、东芝半导体、美光等由于受金融风暴影响，对扩充产能态度相当保守，然而第三季将有多款消费性商品上市如iPhone 4Gi、iPad，加上宏达电(2498)、nokia、MOTO等智能型手机大厂均将大举拉高高容量NAND Flash需求， 在这样的情况下，连apple都要跟工厂下单book capacity . 其他小一点的公司连book产能的机会都没有。 book capacity 是解决采购弱势的一个办法，其次还可以通过投资或收购供应商来应对弱势采购，方法很多，因时因地灵活应对。不同采购级别也有不同的决策空间。只要认真的动脑子，方法总是有的。

开发国内供应商 --------外企中国采购的使命 近几年，从中国制造转向中国创造的口号经常被提及。但国内自主品牌连国人的信任都很难获得更不用说其在国际市场的地位。至今为止，中国的国际品牌屈指可数。我有时在思考，中国其实更缺国内的零部件。相比邻国日本和韩国，它们成品国际品牌很多，但后面有强大的国产零部件从汽车发动机到 IC 和电容电阻。到底是成品的成功带动了零部件发展还是零部件强大成就了成品品牌。不论怎样，中国要走向中国创造必须重视发展零部件，努力拥有一些国际知名通用的零部件品牌。而要实现这一理想，除了寄希望中国民企的企业家能胸怀大志励精图治去孜孜以求外，外企的中国采购也能为之付出绵薄之力，如果称之为外企中国采购的使命也不为过。 作为外企采购之一，对于导入国内供应商的压力我还是深有感触，在此我愿意跟有志帮助国内供应商的采购一起分享和探讨。 首当其冲的就是导入国内供应商的压力。而压力主要来自 3 个方面 ，名声，质量和稳定性。 关于名声，大家都很能理解，采 购是个被认为**多发的职业，尤其是具有供应商导入权利的采购。导入国内供应商更容易加让人联想到**。即便自己身正，被人猜忌多了，老板也会把你的影子看斜了，进而影响自己的职业发展。很多采购明哲保身干脆不理国内供应商。避免这种中压力最好的方法不是逃避，而是尽可能引导公司管理层意识到导入中国供应商的重要性及可控性。让导入中国供应商成为公司采购策略之一。公司上下有了这种共识，导入中国供应商就会朝着积极方向发展。 关于质量， 国内供应商的质量口碑被很多无良企业家给折腾的很差，所谓的无良企业家就是创业只是为了追求短期利润，快速捞钱，出了事把公司倒闭换个名字再开。也有的是因为公司管理不合理或则技术不成熟导致的质量问题。因此国内供应商的开发就如淘金一样，筛掉无数沙子才能发现那颗金子。虽然有些夸张，但其过程确实需要很大的精力和努力。如果努力很久结果导入的供应商隔三差五的出质量问题，采购得到的不仅仅是挫败感。其压力可想而知。 如何规避质量不过硬的国内供应商是采购十分关注的课题。首先肯定的是要确保质量工程师进行全面的严格的审厂，采购全程陪同，以防徇私舞弊。其次采购可以从外围进行 360 度调查，我一般把国内供应商分为三类，一类是已经跟国外客户有了成熟的生意，如手机行业，已经是 Nokia,Samsung 的供应商。第二类是没有直接国外客户，但已经通过代工间接供给国外供应商，如我最近开发的连接器供应商就是通过代工 Molex 的产品间接供给苹果。 三类就是没有直接或间接的国外客户，但是国内知名客户的主要供应商。 我一般在此三类供应商开发合适的国内供应商，理由不说你也清楚。接下来要做的工作就是通过其现有的客户获知其质量表现。当然这要求采购有一定人脉关系。总之开发阶段的功课一定要做足，不能单纯相信供应商的 presentation. 偷懒只会增长后续供应危险。 关于稳定性。中国企业的平均寿命不超过十年，而民营企业更低。对于采购来说这是个很恐怖的数据，这就意味着采购开发的国内供应商忽然关门的几率远远大于国外供应商。所以稳定性也是采购开发国内供应商的一大压力，也是开发过程中必须加倍留意的一项。国内厂商往往发展的很快消失的也快。原因很多，我认为主要的原因有过于依靠人不忽视制度和公司文化的建立，导致树倒猢狲散是常常发生的事情，其次是管理落后，管理更不上业务的发展。采购要避免“短命”的供应商，我认为要做到以下几个方面， 一是 audit 供应商内部流程及实施情况，从接单 — 生产计划 — 采购 — 仓库 — 生产 --- 出货，其次了解其是否有远景规划及实施进度；公司是否是股份制 ，是否上市 或是否有上市计划？高层多为职业经理人还是家族成员？等等。 导入国内供应商还有语言沟通的困难。大多数国内供应商的英语普及率不高，而外企的研发多数保留在本国，沟通还是需要英语。这种困难尤其体现在二三类供应商中，他们中间会英语的甚至没有。往往等到外企找上门了才匆匆找翻译应对。国内企业如果真有走上国际市场的计划，英语人才的储备工作还早做为好。 导入国产供应商还有特别值得注意的地方。中国的山寨产品很多，很多国内公司就是通过供应商山寨产品成长起来，他们供应的产品或许是copy 或者模仿品牌企业的，甚者还有偷来规格完全照做。 作为外企如果采购这样的没有专利或者侵害别人专利的产品，很有可能在国外带来官司的风险。所以，专利的考量在开发国产供应商的时候就显得特别重要 最后，采购导入国内供应商后还需要继续留意其公司的发展情况，定期与供应商 review. 帮助其了解公司的业务状况，协助其完善流程从而很好配合公司的业务发展需要。