标签: 轻资产运营

有个故事说，从前在一个宴会上，大家酒饱饭足后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗，再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说，那我就给大家顶个磨盘吧。他走到院里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这又有什么好看？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘——吃力不讨好。 这几年，你看国内的很多企业，重资产扩张，走的其实也是头顶磨盘的路。 比如说在海运行业，前几年运力短缺，海运企业大幅投入固定资产；这两年需求疲软，运力大幅供过于求，行业亏损。有个海运公司，固定资产（主要是船）都奔 2000 亿元去了， 2012 年只盈利 13 亿，投资回报率 0.8% ，大致是银行利息的五分之一，还是靠变卖资产赚的。该公司要转型，说我们不能只做船运，那是做苦力；我们要做供应链管理，即为货主提供海运、清关、保险、融资、甚至采购、库存管理等一揽子服务，为客户增加更多的价值。这思路没错，因为马士基等为数不多的海运公司之所以盈利，主要是得益于这样的供应链服务。可这供应链管理怎么做呢？有员工说，我们是大公司，资金充沛，可以为客户垫资，这可是我们的优势，而且“供应链金融”正热着呢，应该做。 不过细想想，这个海运公司遇到麻烦了，就是因为固定投资太多，资金积压厉害，是重资产经营的恶果；现在进入“供应链金融”，为客户做融资，无非是在重资产经营的路上走地更远，而且是在自己一无所知的行业。作为船运公司，你在本业上都经营不善，资产运作不良，凭什么能在别的重资产领域做地更好？其实这些供应链服务，每个领域都已经有很多公司在做。不能把做“供应链管理”误解为做“供应链”：前者是管理供应链，轻资产，核心是管理能力；后者是扩张入具体的职能，重资产，核心是资产投入。这个海运公司要做的是管理供应链，即整合各专业公司的力量，打包提供给客户。这就如在建筑行业，总包管理通过整合不同专业工种公司的力量，来完成整个工程的施工，而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道，钱大都由总包公司赚了，而不是干苦力的建筑公司。 本土制造业具备全球优势，得益于我们在生产制造上大量投入。但年复一年的高投入下，边际效益递减，资产回报率越来越低。极端例子如光伏行业，整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械，凡是你能想到的，很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资，但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候，麻烦也就来了。例如三一重工， 500 亿左右的营业额，却按 3000 亿的规模铺固定资产的摊子， 4 万亿经济刺激过后，建筑设备市场需求疲软，固定成本高企，这就成了大问题。再如振华重工，从 2007 到 2008 年，固定资产几乎翻倍，净增 56 亿，巨额折旧下，尽管如今营业额已经超过金融危机以前的水平，公司盈利还有一大段路走。还有中国一重， 2008 年固定资产只有 24 亿，到了 2012 年急剧上升到 71.4 亿元，而营收反而从 102 亿减少到 84 亿。这快 50 亿元的钱都花到哪里去了？多在生产制造能力。中国一重已经有很多生产能力全球领先，其短板，或者说投资回报最高之处已经不是制造能力，而是管理能力，即整合不同资源，尤其是外来资源的管理能力。 那么像一重这样的公司，为什么还乐此不疲地向制造领域砸钱呢？我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区，企业也是。咱是生产出身，那就守着生产不放松。但别忘了，让你成功的，也会让你失败，或者说，没有什么比让你成功的更能让你失败了（ nothing fails like success ）。这些企业苦力做惯了，所以思路都是从做苦力出发，可忘了老祖先说的“劳心者制人，劳力者制于人”：完不成从劳力到劳心的转变，我们干的八成都是头顶磨盘的苦力活，吃力不赚钱。 相信不少人有这样的经验：这些年，有些日本供应商产能不足，交货周期奇长，但要想让他们投资固定资产，简直比登天还难。美国公司也是。就如乔布斯说的（大意），新产品上市，中国供应商几个月就建好厂房招好人了，而放在美国供应商上，没个一年半载，合同都谈不下来。为什么日本和美国的企业这样保守呢？他们难道不知道做生意吗？不是的。他们经历过从高增长到低增长的过程，被重资产烫过手，怕了，谨慎了。相反，中国这二三十年的高速增长，造就了本土企业的过分自信，“无知者无畏”，不知道一路冲高，冲到最高点，前面就是悬崖：营收增长一旦放缓甚至负增长（这是必然的，就如人不能一直长个儿一样），大量固定投资带来的固定成本没法相应调整，企业就陷入“高成本、低增长”的“增长陷阱”，从此走上不归路。 那作为企业，人家都在千帆竞发，我们总不能沉舟侧畔，为规避风险而不发展啊。发展是要发展，只是不能延续重资产投入的发展轨迹，最终走上绝路。与其一条路走到黑，最终被市场一棒子打懵，不如壮士断臂，自己淘汰自己的营运模式，向轻资产过渡。这是很多欧美企业的经历，例如 IBM 从制造业转向服务业，就是成功的转型。即使那些没完成这样转型的企业，例如惠普、戴尔计算机，也早就摈弃了重资产的运作模式。 本土企业中，领先者如海尔已经意识到这点。海尔几年前就开始转型，力图把资源投放到“微笑曲线”的两端（研发与市场），外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看，海尔之所以是海尔，就是因为它能够制造白电产品，现在要外包生产，没有合适的供应商，产品设计也要模块化，供应链管理更得上台阶，困难可想而知。但这些问题不是海尔特有的； IBM 们转型时，面临的问题比这更严重：海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易； IBM 们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题——我们永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术没问题了，成本就成了问题，我们得继续往更低成本区过渡，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁，就是例子；真正的问题是没有合适的供应商管理能力，以开发供应商、打造合适的供应商群；更大的问题是没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性，不愿投入资源来提高。从另一方面讲，本土企业偏好重资产扩张，部分根源也是供应商、供应链管理能力不足：当企业没法有效管理和利用市场上的资源时，就会走竖向集成 / 横向集成的路，即重资产战略。 从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。 从深层次讲，人们对“微笑曲线”的理解有误：研发、市场是核心竞争力，没错；生产制造在很多行业不再是核心竞争力，也没错；但外包生产（轻资产）后，如果没有一流的供应链管理能力，公司几无成功的可能。所以，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力。这也是苹果这样的公司能成功的关键：有一流的研发团队，能开发出一流的产品；有一流的营销策略，能把产品卖出去；更有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销，再加上一流的供应链执行，三条腿走路，才造就了今天的苹果。