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    6月1日晚，联想集团毫无征兆的进行了重大的人事调整，一直负责联想移动业务的刘军卸任执行副总裁，移动业务集团总裁，及摩托罗拉管理委员会主席等职务，而前段时间刚刚号称打造互联网基因子公司——神奇工场的陈旭东，则火线拿过了接力棒。   　　6月3日，联想集团董事长兼CEO杨元庆与移动业务部门的高管们进行了内部沟通。对换帅的原因和未来的发展思路做了阐述。 　　收购了摩托罗拉的联想目前是世界前五的手机巨头，它的换帅对业界是一件大事，而杨元庆的讲话更是非同小可，它点明了联想手机未来的发展方向。发言干货颇多，我们来看一下。 　　 一、为什么要换帅？ 　　杨元庆在讲话中说：““这次的调整，无关乎责任，而关乎机遇。联想用PC时代的经验做移动业务，造成了今天的结果和状况。” 　　杨元庆说的这个现状应该是指联想手机的业绩，按照最新的数据，2015年一季度，联想的市场份额同比环比均大幅下降，按照IDC的数据，联想同比下降的比率高达22%，杨元庆显然是不满意的。 　　杨元庆甚至用“你们拿榔头敲都敲不醒”这种话来表达他的不满。从讲话看，联想换帅，还是业绩驱动。 　　对于未来的发展，杨元庆提了三个方面，一个是用户体验要改进，他说：“过去联想做PC，产品比较简单，所谓用户体验，更多不是由我们掌控，而是由微软掌控，但是手机的用户体验由我们掌控，尤其是在中国，这对我们做产品提出了更高的、更苛刻的要求。” 　　在销售方式上，杨元庆说：“过去我们的销售方式也是很传统的，从分销商、代理商、零售商，再到用户，手机渠道，40%多的利润费用，而小米们没有这些，我们怎么跟他们竞争？” 　　在营销上，杨元庆认为，这已经不是大把撒钱的时代了，而是靠脑子、靠智慧营销的时代。我们现在开始用微博、用微信，才意识到过去有多吃亏。 　　其实，这几条都是过去几年小米一直在强调的东西，极致用户体验、电商思维、互联网营销。杨元庆看来是深受小米的刺激。 　　所以，最后在人选上，他选择了最具互联网基因的神奇工场掌门人陈旭东来重振大局，希望学习小米的做法把联想手机的业绩提升上去。 　　二、时代已经不同 　　应该承认，杨元庆看到问题还是很准的。他所提到的三条虽然不新鲜，但确实是有效的，特别是在电商市场。 　　目前，电商市场春风得益的手机品牌有四家，小米、荣耀、大神、魅蓝，这几家全部是模仿小米的互联网品牌。 　　这个产品全部走性价比路线，走电商，没有杨元庆所说的40%渠道成本。 　　这几家的产品也都在强调用户体验，强调交互，在前不久的的魅族发布会上，魅蓝note2就搞了mBack来提升用户体验。 　　互联网营销更是家常便饭，大神甚至搞出来兽-兽-围攻小米总部来制造话题，无节操的吸引眼球。搞粉丝，小米有米粉、华为有花粉，大神有神族，魅族有煤油。 　　就是说，杨元庆看到的问题，准备做的改进，竞争对手已经在做了。而做类似行动的不止上面说的四家，中兴的Nubia、金立的IUNI，也都在做。 　　并不是学小米搞了极致体验、搞了免渠道的性价比产品，搞了互联网营销就一定能成功。 　　一个成功者会引来一群模仿者，第一个模仿者有很大的机会成功，而等到第十个模仿者开始模仿，市场空间已经很小了。联想现在面临的就是后来者的尴尬。 　　 三、联想的问题 　　其实联想在产品上的实力并不差，论资历，雷军还在金山折腾的时候，联想已经开始做智能手机了。 　　联想的产品在外观设计、做工、手感上都有自己的特色，在配置上有产业链支持，说短板的话，就是UI有所欠缺，也就是说杨元庆所说的PC思路，PC的体验是微软给的，而智能手机需要联想自己来掌握，这方面联想还欠些功课。 　　而比产品问题更大的是内部管理。小米的外在成功掩盖了他内部管理的优势。小米的层级非常少，而且职责分工明确，几个创始人各自管理一部分，执行力非常高。 　　而联想历史太长，机构太大，各个部门盘根错节。对外出口太多。在神奇工场推出的时候，很多人不清楚，联想要干什么，乐檬不是联想的互联网品牌吗？怎么又出来一个神奇工厂？而且联想品牌自己还有一条黄金斗士的性价比产品线，已经快凑一桌麻-将了。 　　本来联想有PC行业的经验和优势，在采购上可以上规模在成本上是有优势的。而内部问题，让联想众多产品线难以共享资源，发挥不出来优势。 　　四、联想能够卷土重来吗？ 　 　从资源情况看，联想还是很理想的。 　　论品牌，联想品牌定位本身就不算低，还有一个摩托罗拉的高端品牌，品牌溢价是可以争取的。 　　论规模，联想加上摩托罗拉稳居世界前五，完全可以与小米、华为打价格战，酷派大神、中兴努比亚还要比联想稍微弱一点。Vivo、OPPO、魅族更是不在话下。 　　论技术，联想做手机的经验国内数一数二，产品只是在UI上有点问题，而神奇工场已经在和CM谈合作，这个短板估计很快就会解决。 　　论渠道，联想与vivo、OPPO、金立相比毫不逊色，而且还有PC产品渠道加成；合并了摩托罗拉以后，运营商渠道了打开了。 　　只要解决内部管理，理顺关系，整合好产品，联想完全是可以卷土重来的。 　　 首先，联想需要把自己的品牌和产品理清楚，到底要搞几个品牌，几种产品？ 　　小米就是小米、红米两个品牌，小米中高端，红米低端，华为复杂一点，华为品牌做公开市场，荣耀品牌做中高端互联网市场，畅玩做互联网低端市场。酷派则是酷派品牌做运营商，大神品牌做互联网，ivvi品牌做高端市场。不同品牌泾渭分明。 　　而联想、乐檬、神奇工厂、摩托罗拉这几个品牌也应该分清楚。 　　高、中、低端分别用什么品牌，推几款产品，要尽可能的压缩产品型号，求得批量效益，才可能有成本和价格的优势。 　 　其次，要整合资源，做好营销。 　　联想并不是不舍得花钱，但是联想钱花的没有效果。公开市场广告投入还是必须的，OPPO、vivo的品牌溢价是常年持续投入的结果。 　　微博、微信营销远不是没有成本，只靠巧实力就可以，微博、微信的粉丝吸引，内容投放都是一门学问，优质内容需要购买，合理的投放需要运营，联想要做好互联网营销，学费也是必须交的。 　　而联想不同的产品有不同的营销团队，各自为政，钱花得不少，资源却分散了，自然效果不佳。 　　所以，最终的问题还是在联想内部，陈旭东成功与否不在于他有多少互联网思维，而在于他能否理顺内部的关系，把几个品牌的资源整合起来，开发也好，供应链也好，营销也好，渠道也好，先形成合力才能对外竞争。  

联想集团董事局主席柳传志的创业生涯，从40岁才开始。过去25年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……“我从未想过失败，也从未考虑过身败名裂。”4年轮回，柳传志于今年2月5日重回联想。65岁的柳传志早到了退休的年龄，但很多人都期待着他能续写传奇，就像当年挽救苹果公司的英雄乔布斯一样。作为联想当家人，刘传志在接受采访时没有更多地讲联想的未来，而是将话题放到了企业与人、企业与管理之间，在他看来，一个企业发展的决定因素还是在人。 恶战：一年连续6次降价 “现在谈得最多的是企业如何应对金融危机，我也凑个热闹，就好像80岁的老太太有哮喘病，到了冬天就会发病。拿企业来说，如果把自己的身体锻炼得很健康，其实就是应对危机的能力。” “那时联想刚成立10年，走得还算一帆风顺，但这个坎差点没过去。”在柳传志看来，从1984年联想创办至今曾遇到无数个坎，其中包括去年第三财政季度联想集团亏损9700万美元，但最大的一个坎却是在1994年。 他清楚记得，1990年时全国电脑销量是20万台，而当时最大的国产品牌是“老大哥”长城，当时国外电脑进不来。“当时电脑行业最先进入WTO，在1991、1992年把批文彻底取消，然后把关税大幅度降低。这样一来，国外大品牌的电脑蜂拥而入，到1993年时，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时领军的长城电脑中有个品牌叫0520，但那一年0520就没有了，还有一家山东的浪潮，也消失了。” 对于当年的“恶战”柳传志记忆犹新。“那个时候，联想电脑一年大概只能卖2万台，而在1993年那一年，完不成任务。”1994年，柳传志放手一博，任命杨元庆为联想电脑公司总经理，当年联想自有品牌电脑销量跻身中国市场前三位。 柳传志说，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到27%，于是1996年联想开始连续6次降价。“当时的专业媒体都说我们也跟人家一样活不下去，卖的是跳楼价，但那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们?”柳传志抛出一个问题后又紧接着回答：“国外大品牌总部一般都设在欧美，在中国市场的决策都要总部去做，时间的拖延成了大问题。而我们能够立刻做决定。中国同行可能没发现这个规律，或者没有我们这么充分的准备，所以仅凭这一项，联想1996年就跃居中国市场份额和消费率产品市场份额第一位。” 决策：摘掉“国字号”帽子 在中国，联想这个品牌蕴含着一份特殊的民族自豪感，因为它曾经漂亮地并购了“蓝色巨人”IBM的个人电脑业务，并跻身向来被跨国巨头垄断的奥运会顶级赞助商之列。 从1984年开始，柳传志一直在为联想的股份清晰做努力。现在，他应该从内心感到一丝满足。 今年9月8日，在柳传志回归联想的第7个月，民营企业泛海集团以27.55亿元从中国科学院国有资产经营有限责任公司手中接过联想控股29%股权，自此联想控股的国有股权比例由65%减至36%，公司一举摘掉了“国字号”的帽子。 从股份角度看，联想已从“像民企”变成“是民企”。当天，联想控股还公布了未来新战略，即计划在未来5年投资约100亿元人民币发展核心资产，并重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务，以及与内需相关的行业等5个领域的投资机会，而联想控股的董事长也是柳传志。 辉煌：民族品牌并购“蓝色巨人” 在金融危机阴影下，2009年的联想开年不利。1月，联想集团决定在全球削减2500个岗位，并计划将高管薪酬福利降低30%以上;2月，亏损9700 万美元财报出炉;在联想集团引以为荣、赖以为本的中国市场，其个人电脑销量的下滑速度竟然比全球市场还要迅猛，而中国恰恰是受金融危机冲击相对较轻的地区…… 这个很难解释清楚的亏损，把联想逼到了悬崖边，但柳传志依然处乱不惊。他一复出便说：“悬崖边上意味着再往前一步就要死，联想离这个死还很远。” 柳传志曾在接受媒体访问时说，“联想是我的命。”既然是自己的命，柳传志怎能轻言放弃?柳传志说这番话自有底气。尽管这是并购IBM个人电脑业务后的第一份报亏表，但联想集团的净现金储备仍有13亿美元。这意味着，联想集团还有宽裕的时间和空间回旋。“一个企业要有一个追求，首先有一个远景。对于联想的未来，我不想多说，我只知道联想也有自己的远景。”柳传志说，这个远景不一定是数字，而是你想怎么样。企业一定要有一个中期目标。你想达到你的目标，你应该干什么，不应该干什么?把这个路选明白，这个很重要。 展望：做一家伟大的公司 “以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这就是联想控股的远景。柳传志阐释了字里行间的含义：“联想控股决不是一家只追求财务回报的公司，而是要在若干领域形成自己的核心企业，以实现产业报国的愿望。而且，我们要在世界范围内有影响力，我们要做一家伟大的公司。” “目标清楚是方**中最重要的一条。”柳传志说：“在1993年，全国都在房地产热的时候，联想研究过房地产做不做，当时我记得定下来不做的重要原因，就是我们的目的：我们是想办个大的电脑公司，要是做了房地产，以后就算赚了钱都花不出去，但你要赔了钱就不得了。我们不懂这个行业，这个钱我们不挣。”“在联想电脑节节胜利的时候，我们想走到海外去，赚外国人的钱，开始部署向东南亚进军，但就在这时候我们却突然刹车了。”柳传志说，刹车的原因是经过反复研究，感到中国本来是个最大的国际市场，跑到国外去干吗，而且国外要派精兵强将，派最有能力的人去还不一定打得开。“我为什么不在国内做，把国内的基础做好，把这个事想明白了，撤回国内果然对了。” 柳传志话锋一转：“所以我们实际上是要把事情的目的想清楚，能做的做，不能做的就不做。” 对话：我不能被捧得那么高 记者：你曾经说过，在离开联想的那一年迷上了《杜拉拉升职记》，还特意推荐给女儿看，是这样么? 柳传志：这本书讲述了一名在外资大企业工作的中国人如何以合法手段争取进步。 作者的很多想法跟我一样，但更条理化，因为他更多站在员工的角度思考。 作为企业的管理者，只要眼光经常往下看，就会发现很多被你忽视但却很有用的东西。 记者：你常说联想的力量就是企业文化的力量，为什么? 柳传志：文化的力量在哪里?联想文化从来都是说什么是什么，不定则已，定下来的制度一定要做到。比如说联想不许迟到，迟到罚站的规定，一做就做了十几年。 记者：你说过应对金融危机除了运作层面的营销，还需要基础层面的管理，具体指什么? 柳传志：我给这个基础层面起了一个名字叫管理三要素：第一是建班子，第二是建战略，第三是带队伍。企业对这三个方面能够研究透，就有应对一般危机的能力。 记者：在业界，大家都尊称你为“联想的教父”，是这样么? 柳传志：我不是教父，我不能被捧得这么高，因为那样“太辛苦了”。