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程晓华 初稿写于 2015-05-11 ，修改于 2019-12-30 供应链管理的概念导入中国大陆已经是 n 多年了，然而，至今，我们看到很多人，甚至包括一些所谓的专家、教授，更不用说那些似懂非懂的供应链管理刚入门者，大家对供应链管理中的很多基本概念都没有搞清楚。很多人不知道出于什么目的，在故意地胡乱联系，混淆视听，使得本来就稀里糊涂的企业界更加摸不着头脑。 各种各样的关于供应链管理的学术定义我们就不去讲了，但你只要分清楚下面几个概念就可以了： 1. 链的概念 供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）是一个链条的概念，突出的是这个“ Chain ”， 按照 SCOR （供应链管理运作模型）的定义，你的企业，你的客户，客户的客户及你的供应商，供应商的供应商，由这些节点组成了一个链，这就是广义的外部供应链；任何一个节点企业内部，从接单到计划、采购、生产及物流、配送，这些流程环节又构成一个内部供应链。 通俗地理解“链”的概念就是“大家都是一条绳上的蚂蚱”，大家有缘建立了这种供需关系，就应该风险共担，利益共享，而不是尔虞我诈，以大欺小。 这是供应链管理要突出的第一个概念，一个端到端的（ End to End, E2E ）或者叫集成的（ Integrated ）链就是一种利益共同体。 2. 需求管理不等于预测 我曾经写过一篇文章叫，《不管需求，你还做什么供应链管理？》，意思是需求管理是供应链管理的目的，供应管理是为了满足需求，而需求管理的目的是为了更好地平衡供应。 但需要引起大家注意的是，需求管理（ Demand Management ）并非是预测（ Forecasting ）或销售计划。 需求管理是供应链的事情，而预测则是客户、销售的事情。 看到有文章说“供应链管理的实质是市场问题”，我个人是绝对不敢苟同的， 因为搞供应链管理的人可以不懂产品市场，也可以不懂元器件供应市场，但懂市场的人不一定懂供应链，这是两回事，因为，供应链管理的实质是如何平衡需求与供应之间的矛盾，具体来讲就是如何以最小的库存、最小的整体成本，尽可能最大程度地满足客户越来越不讲道理的需求。 如何提高预测数据的准确性是销售、客户的事情，但我有句话，前半部分是别人说的，后半部分是我说的，加起来就是，“预测永远是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”，这其实是个 S & OP 的过程，而这个过程的责任人是供应链，而不是销售。 那有人说需求计划（ Demand Planning ）肯定就是销售管理的事情了吧？ 对市场、客户进行销售预测、制定销售计划、拟定相关行动或努力，这是一种需求计划 – 对潜在的市场需求进行计划以获取期望的市场份额。 而对已经得到的需求，如客户订单，或潜在的、可能得到的需求，如销售或客户预测，进行供应分析、计划并拟定相关行动，这也是需求计划 – 对看得见的需求进行计划。 前者是销售、市场、品牌管理等部门的事情，后者则是供应链管理的事情。 二者的结合就是 S&OP （ Sales & Operations Planning ，销售与运作计划）。 3. 物流管理仅仅是供应链管理的一部分 供应链管理的三流包括物流、信息流、现金流，物就是库存，库存就是物，物的流动就是物流，而物流取决于信息的正确流动，然后才能产生合适的、期望得到的现金流。 整个供应链管理体系的核心就是信息流，而信息流的来源就是计划，计划是供应链管理的中枢神经，所以，信息流驱动物流，物流的过程伴随着现金流。 传统的物流管理包括仓储（ Warehousing ）、运输（ Shipping ）与关务（ Customs ），它们都受信息流，也就是供应链计划所驱动，属于供应链的执行层。 4. 寻源采购不是供应链管理 很多人说自己是搞供应链管理的，但其实他们可能是搞寻源采购（ Sourcing ）的，狭义角度，寻源采购不属于供应链管理。 寻源采购属于商务与技术的范畴，跟销售类似，属于供应链管理的两端 – 寻源采购提供供应基（ Supply Base ），销售提供客户基（ Customer Base ）。 如果非要说寻源采购也是供应链管理的一部分，那么，广义地讲，销售管理也是供应链管理的一部分。 另外，寻源采购跟供应链里面讲的执行采购（ Buy ）也不是一回事，执行采购更多关注的是时间（ Timing ）跟数量 (Quantity) ，它属于供应链管理的范畴。 5. 生产管理也只是供应链管理的一部分 在很多公司，供应链管理归生产厂长管，这看起来是没有什么错的，我是说如果现在还没有供应链管理的概念的话，但实际上，生产是供应链管理的一部分，或者叫供应链内部的供应商。道理很简单， MRP 一跑产生计划单，从计划单出来两道信息流，一个是对外部元器件供应商的采购计划，叫 PR （ Purchase Requisition ），一个叫 WO （ Work Order ），工单，对内采购半成品、成品，所以，一个完整的供应链管理一定是供应链管理控制生产，而不是被生产控制。生产线、车间，就跟那个养在笼子里的鸟，给食儿，它就吃，不给，它就饿着，跟外部的供应商是一个道理。当然，供应链管理的一个重要问题就是如何尽可能地平衡内外部的生产，这是肯定的。但由于传统观念在作怪，很多公司还是以生产为老大，这是绝对错误的，尽管从组织架构角度，没有绝对的正确与错误，但总有个相对正确与否，“一切为生产服务”其实质就是屁股决定脑袋，“一切为客户服务”其实是在拍脑袋、喊口号， “一切为赢利”那才是企业的理性与真谛，而供应链管理是实现“一切为了赢利”的桥梁，是根本手段，是现代企业管理的灵魂。 6. 计划不是文员的工作 很多公司的计划员是文员出身，这在我看来是件很不幸的事情。 计划员类似军队的作战参谋，必须是有既有实战经验，又有一定理论水平的人，否则无法出谋划策。一个少尉参谋下达的作战指令，哪怕你是个少将军长，你也得服从，否则，被枪毙的是将军，而不是那个少尉。 7. IT 、互联网不能代替供应链管理 这个道理很简单， IT 、互联网是供应链的 Enabler （使能者），但 IT 不能代替供应链管理，它只是供应链管理的工具而已。 有人问我说，程老师，您觉得工业 4.0 对我们供应链管理有什么影响？智能制造之后，是不是就不需要供应链管理了？ 我说，我们连 0.4 都达不到，哪来的 4.0 ？ 所以，我对供应链管理的总结就是： 1. 狭义地理解，供应链管理就是玩时间与数量的，也就是玩库存与交付的； 2. 广义地理解，供应链管理包括寻源采购与销售； 3. 物流管理、生产管理都是供应链管理的一部分而已； 4. 供应链管理的核心是计划，而计划不是文员的工作； 5. IT 、互联网是工具，而且永远只能是供应链管理的工具。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

这几年我经常回国，做培训、做咨询、拜访客户，接触了不少公司和业界人士，深深意识到本土企业在多年快速扩张后，各种运营问题如井喷式出现。 问题首先在订单层面反映出来。企业从上到下，太多的时间都花在订单层面，不管是客户端和供应商端。从询价、下单、跟单、催单、验收、付款的全周期，看上去是采购员、客服层面的事，其实自下而上消耗着数不清的资源。公司的很多注意力集中在供应端，导致重要的需求管理没时间来做；不朝前看，需求管理不到位，那后端供应管理的问题就更多，形成恶性循环。 举个例子。有个公司年销售额超过100亿人民币，订单层面的事都爆炸了，用他们的一个经理的话说，就是整个采购部门的人一半时间在路上。在干啥？在催货。想想看，如果采购在催货，那生产部门在忙什么？销售部门呢？还不都是在催货 ---- 销售催生产、生产催采购、采购催供应商。为什么会全面催货？原因无非主要有两个：采购前置期不够、设计变更频繁。这根源就追溯到了计划和设计。而哪个部门在影响设计呢？需求管理部门，即营销：因为没法有效管理客户的需求，所以很多订单落地就是急单、产品都量产了还在设计变更。这不，看上去是个供应管理问题，其实是个需求管理问题；看上去是个供应链后端的问题，其实是供应链前端的问题。 订单执行层面的事貌似无足轻重，但发展到一定地步，就变得紧急而且重要，例如停机待料，由操作层升级到管理层，成了消耗管理资源的黑洞。一个企业，如果那么多的时间都用来对付这种执行层面事情，那么用在计划、预测上面的时间就很有限。没有足够的投入，计划就先天不足；计划不足，只能由执行来弥补，花更多的时间、资源来补救；部门、员工的焦点都在供应端，花在计划、需求管理等前端的时间就更少；于是计划就更不到位，需要花费更多的力量在执行上来弥补。在这种恶性循环下，整个公司就习惯性地处于救火状态、习惯性地忽视计划和需求管理，在“活在当下”的泥淖里不能自拔，从上到下忙地如同跑步笼里的仓鼠。 在很多经历了快速增长、规模达到一定程度的公司，上述问题都很普遍。去年2月份我在深圳做培训，学员对这个话题有很多问题，我就写了篇小文章，从预测管理的角度提出我的解决方案。感兴趣的朋友可点击链接阅读http://scm-blog.com/2012/03/how-to-manage-demand.html 。但这只是从战术层面解决问题。真正的解决方案需要从集成供应链管理的角度来寻找。 今年10月下旬我计划来深圳，围绕我的《采购和供应链管理：一个实践者的角度》一书，第14次推出培训，会重点从卓越运营、销售与运营协调的角度阐述这一问题，并提出供应链层次的解决方案。欢迎大家一起来探讨。