原创 朝前看，管理需求

这几年我经常回国，做培训、做咨询、拜访客户，接触了不少公司和业界人士，深深意识到本土企业在多年快速扩张后，各种运营问题如井喷式出现。

问题首先在订单层面反映出来。企业从上到下，太多的时间都花在订单层面，不管是客户端和供应商端。从询价、下单、跟单、催单、验收、付款的全周期，看上去是采购员、客服层面的事，其实自下而上消耗着数不清的资源。公司的很多注意力集中在供应端，导致重要的需求管理没时间来做；不朝前看，需求管理不到位，那后端供应管理的问题就更多，形成恶性循环。

举个例子。有个公司年销售额超过100亿人民币，订单层面的事都爆炸了，用他们的一个经理的话说，就是整个采购部门的人一半时间在路上。在干啥？在催货。想想看，如果采购在催货，那生产部门在忙什么？销售部门呢？还不都是在催货 ---- 销售催生产、生产催采购、采购催供应商。为什么会全面催货？原因无非主要有两个：采购前置期不够、设计变更频繁。这根源就追溯到了计划和设计。而哪个部门在影响设计呢？需求管理部门，即营销：因为没法有效管理客户的需求，所以很多订单落地就是急单、产品都量产了还在设计变更。这不，看上去是个供应管理问题，其实是个需求管理问题；看上去是个供应链后端的问题，其实是供应链前端的问题。

订单执行层面的事貌似无足轻重，但发展到一定地步，就变得紧急而且重要，例如停机待料，由操作层升级到管理层，成了消耗管理资源的黑洞。一个企业，如果那么多的时间都用来对付这种执行层面事情，那么用在计划、预测上面的时间就很有限。没有足够的投入，计划就先天不足；计划不足，只能由执行来弥补，花更多的时间、资源来补救；部门、员工的焦点都在供应端，花在计划、需求管理等前端的时间就更少；于是计划就更不到位，需要花费更多的力量在执行上来弥补。在这种恶性循环下，整个公司就习惯性地处于救火状态、习惯性地忽视计划和需求管理，在“活在当下”的泥淖里不能自拔，从上到下忙地如同跑步笼里的仓鼠。

在很多经历了快速增长、规模达到一定程度的公司，上述问题都很普遍。去年2月份我在深圳做培训，学员对这个话题有很多问题，我就写了篇小文章，从预测管理的角度提出我的解决方案。感兴趣的朋友可点击链接阅读http://scm-blog.com/2012/03/how-to-manage-demand.html 。但这只是从战术层面解决问题。真正的解决方案需要从集成供应链管理的角度来寻找。

今年10月下旬我计划来深圳，围绕我的《采购和供应链管理：一个实践者的角度》一书，第14次推出培训，会重点从卓越运营、销售与运营协调的角度阐述这一问题，并提出供应链层次的解决方案。欢迎大家一起来探讨。