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2005年底，我的产品是做出来了，通过之前的同事也卖了几套。然后，怎么卖呢？怎么找客户呢？完全没概念。既没有朋友圈，也没有客户资源，唯独好在有互联网。毫无疑问，我们是互联网时代的受益者。到了这个时间点，已经是先去互联网谷歌或百度一下再找供应商或者客户的模式了。这个模式克服了我沟通能力薄弱、害怕被拒绝的缺点。由于从小我就是胆小害羞的孩子，虽然也参加过1999年国庆阅兵，跟将军们、部长们握过手，但本质上我的自信并没有建立。 　　自信来自于哪里？今天看艾.里斯和杰克.特劳特的《人生定位》，结合我自己的人生经历，我明白了，自信来自于成功，自信来自于经过思考后的行为得到周围的肯定（赞扬，羡慕，钦佩，笑脸等等）。这种肯定会不断加强自己对自我相关能力的认可。这种肯定和认可其实就是成功。但毫无疑问，在创业之初，我并没有与人打交道的信心。由于缺乏与人打交道的自信，加上又不知晓如何进行商业运作，所以很多的东西都只能靠不断的摸索与实践，靠自己的悟性去提升。好在这是一个行业从0到1的时代，好在我做的是行业内从0到1的事情。所以，我还有足够的时间去学习去思索去实践。 　　我是一个做技术的工程师，我有好的技术，我有好的产品，但商业不可能仅仅是技术。技术只有被人所认可才能算是技术。怎么卖我的产品？之前的同事买过，但是不多，人家也不是我的专职代理商，人家有自己的事业。我就用互联网吧。因为我的网站www.dothinkey.com,也因为我在论坛上发一些消息，我被宁波余姚的舜宇联系上了。 　　跟我联系的是余姚舜宇研发部老大徐加军，他是衡阳人。前面说过，其实行业内已经到了一个春秋战国时期，这些公司需要一统江山的测试板。只是我不晓得找客户而已。几番沟通，徐经理告诉我说，他们老大张总（CCM事业部）要过来深圳，顺便见见我。当时，我的公司并未成立。我以为必须要公司跟公司的合作，所以赶紧去找人代办，注册了深圳市度信科技有限公司。2005年6月15日，公司终于正式批准成立。 　　舜宇张总邀我一起吃饭，我们聊了比较多。浙江人温文尔雅，除了腔调太柔，其他印象良好。张总对我们的产品很感兴趣。不过他们提出来要购买技术，要我回去好好想想。 　　2006年的春天，考虑到所住农民房小区不太好的环境（小孩子没地方玩），老婆大人提出来说，如果不买房，她就要带小孩回去了。此时，我毕业整整10年，摸爬滚打，好不容易身上积蓄凑齐10万元。对那么高的房价（当时深圳龙华6000多吧），一直是望楼兴叹，从不敢想。我们计划是找个20到30万的房子，但在龙华看着看着，突然房价就一天一个价了。我们自己，眼光也越看越高、预算也越来越涨。结合自己当初湘潭买房子的教训，我们买房是很理智的，朝向、通风、阳光、不当西晒，小区环境，等等，最后定下来是龙华中心的富通小区一个76平米的房子，总共是50万的样子。现在这个房子也要每平米3万多了吧。所以，选我老婆做度信的董事长是没有错的。在买房这个问题上，至少目前，女人是对的。安居才能乐业，愉悦才有尊严。 　　因为这个买房的压力，也因为家族中曾经有因为这个压力导致的不良后果，我对舜宇提出的卖技术有点心动。买房，靠我们的积蓄、卖掉湘潭的房子、从岳父那里借点钱，总共就20万的样子，可以做首付，其余的30万就只能贷款了。由于从小穷，对借钱这个事情一直心有恐惧。所以，决心下来，就答应售卖技术给舜宇了。去余姚舜宇签订了转让合同，也不忘限定他们5年内不准市面上出售。利用这个技术转让的这笔资金，我的压力小了许多。 　　毫无疑问，这对舜宇来说是值钱的好买卖（现在舜宇已经是行业的前三名）。后面销售的发展，我意识到了因为人穷志短带来的局限。但是我并不后悔。一个是技术本身是发展的，另外，有很多事情无法预测。对于自由的个人来说，世界总是在发展的；而对于受到约束的人来说，世界基本是不变的。蜗牛背着重重的壳，它永远是蜗牛。在沉重的压力之下，谁也不知道会发生什么事情。自由是很重要的状态，我喜欢这种状态。在这种状态下，我才可以轻装上阵，才可以尽情自由地翱翔。 　　舜宇资金带来的喜悦是短暂的。因为我的可持续发展的问题并没有解决，我还没有找到一个模式。我还没有接触到商业的核心秘密：客户。客户在哪里，客户需求是什么，如何到达客户那里。期间因为几个月没什么生意，我还去Samsung面试FAE。结果因为求职上面宣称英语流利，而招聘的人要我用英语介绍自己，我卡壳了，就被淘汰了。幸亏他们没录用我，不然不是少了一个影响行业的人了么。 　　人人都需要机会，只要有口水喝，就不至于渴死。此时，一个好朋友，大学校友，也是老乡，湖南祁阳的陈斌从OPCOM出来到了深圳时毅电子。他牵线搭桥，把我介绍给了信利。此时的信利刚刚开始做摄像头模组，之前买的是台湾的测试系统，又贵又不方便用。信利用了我的测试板，不仅解决了电脑经常蓝屏的事情，而且成本大大降低，效率大大提升。从此台湾做测试相关的公司完全失去了竞争力。当然，我们的产品也暴露出来一些问题，比如Firmware固件容易丢失。我升级更新了硬件，做了一些处理，把问题解决了。 　　可以说，信利批量用上我的测试板，是建立我信心的根本。一个这么大的公司，我过去拜访，人家找过来是十几个人，我一个人面对这么多人，我放下包袱，胸有成竹，侃侃而谈，尽显“技术大佬”的风范。 　　虽然此时我依然还不懂商业模式，还不懂市场营销，虽然很多概念还没有建立起来，但无声无息地，我的产品已经开始口碑相传，度信的产品已经开始在行业内部生根发芽了。更重要的，那种独有的信心的根已经在我心里发芽长成树苗了。我是独一无二的，我就是为这个行业而生长的。

         开发的一款液晶驱动器，接收MCU过来的指令和数据进行图像显示。使用了一片可编程（带使能和PWM调节控制）的背光芯片。在CPLD设计中，上电复位状态将背光使能拉低（关闭），直到MCU端发送开显示指令后才会将背光使能拉高（开启）。          遇到的问题是这样，一上电原本背光是关闭的，直到MCU发出指令后才会开启，但是一上电（按下开关），背光闪烁了一下。效果就像闪光灯一样，也就是说，上电瞬间，背光开启又关闭，然后再开启。试着改变上电延时启动背光时间以及不同的电路板，发现都会出现类似的问题，排除代码设计问题和电路板本身的问题。 开始的时候，没有动用示波器，只是以为CPLD在上电后复位结束前的这段时间内控制背光使能信号的引脚出于三态，使能引脚对于这个三态（类似悬空）也有可能被开启。因此，猜想在背光芯片的输入端所使用的10uF电容是否太小，如果加大这个电容应该就可以大大延缓背光芯片的输入电压的时间，从而即便在复位结束后一段时间内，使能管脚仍然无法正常使能背光。这个想法确是也没有什么问题，于是并了一个10uF，效果不是那么明显，再并了一个100uF大大家伙，问题解决了。不过充电长放电也长，关闭后短时间内若再开启，现象仍然复现，问题搁浅，加大电容不是办法。 询问了背光芯片的原厂商，提出了CPLD在上电初始是高电平的解释。拿来示波器一看，确是在CPLD的复位信号刚刚上升的时候（0.5V以下），连接到背光使能的IO脚出现了一个短暂的高脉冲，这个高脉冲维持了大约250us，感觉很蹊跷，为什么复位期间IO脚出现如此的高脉冲呢？于是再找了另一个IO脚对照，一摸一样的波形。然后找了同一个BANK的VCCIO同时捕获，VCCIO上升后不久就看到那个IO脚上升，上升的波形也几乎一致。挺纳闷的，为什么CPLD在上电初始复位之时IO出现一个短暂的高脉冲呢？是电路的干扰吗？不像，于是找来Altera的FAE，一句话解决问题：Altera CPLD的IO在上电后复位前处于弱上拉状态。也难怪出现这个高电平，而且对背光产生了作用。弱上拉已成事实，那解决的办法有一个，加个下拉，电阻要远小于上拉。而看看电路，原本就有一个推荐的100K下拉电阻在呢？思考了一下，为什么不起作用呢？而且采到的高电平还是直逼3.3V呢。是不是那个弱上拉比100K小得多呢？不知道，但是换了10K的下拉后，问题解决了，无数次开关看不到闪屏现象了。再次采样，那个IO的输出不到0.33V，这么看若上拉该有100K以上吧？而和下拉100K时的压值算算还挺让人摸不着头脑的。但，这个问题也许是和负载有关吧。不过，让特权同学记住了一点，CPLD上电后复位前的IO处于弱上拉。  

Location: Shanghai   Purpose: The primary objective of this role is to manage a team of FAEs to grow design-wins by providing technical proposals and supports to sales team and customers Key Responsibilities / Job Duties : Manage train the Field Application Engineering team. Develop and streamline FAE procedures Manage follow the customers and design house solutions Allocate resources to support customer and design house in developing application software and hardware Manage the supporting activities for customers in their production ramp-up cycle: engineering sample, product sample, pilot production and mass production Cooperate with sales marketing team for customer support requirements, product strategies, and providing the customers’ products status and projects schedules regularly. Coordinate the internal resources of Application Engineer Engineering team for any technical issues related to new or existing products supporting Feedback market/customer/application information to internal organization   Position reports to : Sales Director   Direct Reports : FAEs   Key relationships / interfaces : Internal – Local China Sales Team, Channel Sales Team, Technical Support External – Key accounts, distributors, customers   Requirement Experience Qualifications : Creative, critical and analytical reasoning person Degree in EE with minimum 8 years field technical support experience. Solid sound knowledge in system hardware and software support for consumer, industrial and telecom sectors. Experience in Assembly and C programming is a must. To be familiar with 8, 16 or 32 bit RISC microcontrollers architecture. DSP programming would be an advantage. Development tool experience with GNU or like systems. JTAG debugger experience is a must. Experience with applications at consumer electronics, automotive and industrial control circuitry. Familiar with Microsoft office Schematic entry and PCB layout application software is a must.   KT-Judy Add: 2F Wandelai building, No.29 Kejiyuan South Sixed Road, Shenzhen, China Tel: (86)755-8636 9010-801 Mobile:(86)180 2532 3009 MSN: judy9228@hotmail.com QQ:782288610 Email: judy-wu@kthr.com http://www.kthr.com KTHR----We focus on IC/Telecom/Electronics industry ****************************************

ARM最初的意思是Advanced RISC Machine。80年代后半期，也就是同样20多年前，ARM的基本架构在Acorn公司设计完成。ARM公司成立于1990(Acorn是股东之一)，距今22年。也就是说，这个现在唯一可能与Intel叫板的CPU公司，同样是在我们说“要设计4万门规模RISC芯片”的时代奠定技术基础并成立的。 我们究竟为什么要设计CPU？我们要反思什么？20多年前，我们并不比别人落后多少，我们究竟差在哪里？ 借罗前辈的话题，先抛几块砖： 1.政策导向vs市场导向：国内高精尖的东西大都是政策导向，打着民族的大旗、拿着国家的经费，做出来的东西究竟能不能被市场认可，少有人关心。如罗前辈所说，“填补空白”后就game over了。 2. 浮燥。直到10年前，ARM还不算太出名，远不如现在那么如雷贯耳。听人说，以前ARM进驻上海的时候，某知名开发区将其拒之门外，理由是ARM不生产产品，只能算咨询公司。可想而知，如果是一家本土公司干这个活的话，大概什么经费、地皮、政策都得不到吧？况且，成立10多年还不出名，CEO大概快被VC们逼上吊了吧？谁能苦等20年让其发扬光大？哪届政府愿意支持一家“咨询公司”，让它20年后称霸移动设备产业？ 3.对知识产权的保护。简单的说，ARM的经营模式只可能在西欧或北美成功，在***败。什么东西都会被飞快的抄袭，还美其名曰“山寨”。山寨里是有一些创新，但大部分是赤裸裸的抄袭，对他人脑力劳动的极端不尊重。对他人不尊重，结果是自己也绝不会去做。核心技术难做、好抄，结果就是中国没人愿做，宁可花大笔的钱买外国现成的。 ARM因为有充分的知识产权保护，才可能放心的把物理实现、生产和相当一部分的技术支持和配套软件交给其他厂商完成，自己集中精力做最核心的技术。如果换成中国公司，这些工作绝不能交出去，一定要自己控制实体芯片，至少是一家fabless而不是更精简的“咨询公司”，再养一支庞大的测试、销售和FAE队伍，多花无数的用人成本和领导团队的精力。  

技术支持能力是代理商的必备能力 半导体代理商是做分销服务的通路环节，本业核心性质是服务。服务水平有高有低，没有技术服务一定高不了，这已是不争的现状与共识。大到艾睿、安富利、大联大，小到一般贸易商，一般都有相当数量与水平的 FAE 甚至 AE 来做到为客户提供技术支持服务。而且稍微正规一点儿的代理商的 FAE 与业务的比例都在 1 ： 2 以上，高的达到 1 ： 1 ，足以说明代理商中技术服务的重要程度。 技术服务与市场销售岗位差异大 但是，有了 FAE 就认为具备了技术服务能力是远远不够的，代理商的管理应该具备 FAE 技术评价与判断能力才能说有条件具备技术服务能力。然而，通路商的核心业务是销售服务，一切管理都是以销售服务为中心的，技术服务也是服从销售服务的一个组成部分。销售与技术两者从岗位属性到思维特征上都有着很大的差异，放在一个组织中进行管理永远是个难题。 销售部分岗位分市场与业务（ Marketing/Sales ），一个面向原厂、一个面向客户。两者可以说基本上都是物流主题下的人的关系，前者更偏物流、后者更偏人际。技术岗位则主要面向产品技术，每天思考的主题都是产品规格与技术参数甚至方案技术架构问题。从统计上看，工程师技术水平与岗位专业性越高，他们与自己人或客户甚至原厂打交道的技能越弱，人际润滑度越差，与业务人员的岗位反差越大，这已是行业的基本现状。 技术人力的管理是代理商的难题 因此一个代理商公司中这三种岗位的协调管理一直是个不小的问题。既要做好销售岗位的管理又要保证技术服务的水平是件跨度非常大的工程，显而易见其难度要大过开发企业中的技术管理，也难过贸易企业中的业务管理。后两者在管理形态上都还大体上算是岗位相对单纯的类型，管理制度简单容易执行，制度效率高。相反，代理商公司三种岗位，两大不同情商类型的工种放在一个管理组织中用一套制度管理确实非常不容易。 在下观察过几大欧美同行，他们对这个课题也都没什么高招。因此，在工程师管理上西方销售企业真的没比我们高多少，我们真的可以自信一次。那么难点具体在哪里呢？ 技术服务不易量化 标准化、规范化绩效考核管理是企业管理的大势所趋。对于一个销售主导型的企业，市场、业务人员的绩效考核单拿企业的四大指标（销售额、毛利、库存、应收）进行数据处理就能基本上框定出个**不离十。不仅如此，成熟的代理商基本上都有了 MRP/ERP/CRM 等数据管理平台，各种更加细节的客户数据、销售数据都可信手拈来，提炼出各种细化的经营指标数据为考核所用，这在工程技术管理人眼里那真是怎一个“爽”字了得！ 反观工程技术尤其是技术服务管理，能量化的东西实在太少了。工程师们对客户的支持服务无论从服务质量到满意性再到服务难度与强度都很难量化。不仅如此，工程师技术能力历来不易定量，他们对自己产品的理解深刻程度很难量化、甚至于他们与客户发生争执，很多销售、市场的主管们对涉及技术的争议连孰是孰非大多无力判别，更不用说管好了。因此，很难找出相应的数据对 FAE 们进行绩效考核，技术服务比技术开发还要难量化、难管理，这是半导体代理商行业的一大特点。 不易量化不代表不可量化 “凡墙都是门”，你容易别人也容易，一手再好的牌不认真去打也会输成滑铁卢。市场、业务人员的数据考核多是结果导向，执行起来看似容易，一样也有不少代理商表现并不好。再难的事只要花精力钻进去，就多少会找到些办法。 技术岗位没有这么容易的数据，不容易根据销售数据结果来衡量他们的工作，但也有相应的半成品数据来间接表达他们的部分结果。如 FAE 与业务人员一起推广或 Design-In 的成功项目达成 Biz-Win ， FAE 会得到相应的一些奖励等等，这些方法已在欧美代理商同行中被玩得很熟，是技术管理中结果导向的一个典型方法。但他们能做到的也就仅此而已， FAE 服务态度表现就没有什么量化的办法来考核了。 技术管理哪些内容可以量化？如何量化？ 其实技术人员的很多日常工作的过程都有机会进行阶段绩效考核，也就是说一些过程细节也能“抓出原始数据再加工” 成绩效数据进行考核。比如： 工程师的每天的工作能不能分解、归类成对客户的技术服务、产品方案等的拜访推广、方案制做的开发过程、 Debug 的调试过程、客户诉怨处理、原厂培训、参展学习等过程与类别呢？ 这些事件、过程能不能都转化成报告或记录来标准化呢？报告能不能都规定出标准的报告格式呢？这些报告能不能看出工作态度、工作质量、服务效果、工程师的进步、能力的提高呢？ 我们能不能按这些分类定出评判标准由主管按要求标准对每位工程人员、每次事件进行评判呢？然后我们能不能在阶段期末汇总后进行评比，奖勤罚懒，完成绩效考核呢？ 答案是肯定的，兄弟我尝试了，也收到些效果了。 至于评判标准的细节，第一，每个管理者各有自己的行事方式与评判标准，不合适生搬硬套，我的方法不一定适合别人；第二，兄弟我都把自己最核心的思路都端出来了，你要真的有心你定能领会，再多讲已没有意义。而且，比我方法更有效、更精妙的相信应该大有人在。 能够量化，考核就顺理成章了。细化考核、强化执行同样也是大有文章可做的，希望此文能抛砖引玉使大家有所收获。