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  不知不觉写了很多年的博客，秉承知识库的原则，既把笔记、自己做的PPT还有书籍原稿都整合到知识库以后，接下来对自己的博客，如下： 以前在设计充电机的时候，做的文件，其实对现在去理解功率电子，去理解不同的DC-DC、充电机、HVAC驱动器的内部DC-DC变化的拓扑架构都是很有帮助的，只要你让他可查，简化，突出自己的心得 无变压器 Buck电路 Boost电路 Buck-Boost电路 Cuk电路 有变压器 Push-Pull Forward Flyback 其实从零部件来说，比如节点电流法、网孔电流法是使用，到了车厂就是要去评审。 节点电压法 网孔电流法 写这篇文章想表达的基本逻辑是: 1) 干啥事情，可以抛弃单纯的公司或者老板的考核要求，用自己追求卓越的长期的眼光来看 2）需要一个载体来承载你的过往经历，沉淀下来的那些遇事心态和解决问题的思路是阴性的，而实际的小系统解决办法，是显性的 3）大棒子和绣花针，战略和战术，在项目各个阶段其实都有用，只是时机不好说

自从我提出“小采购”（见 "小采购"难在忘却 ） 、“大采购”的一说以来，经常有人说，我手下几十号人，每年采购成百亿元，公司花的每一分钱都是经过我们采购部，你还说我们是“小采购”？ 其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱，或者钱是否是经过采购的手，而在于采购在做什么事、增加什么价值。 “小采购”沉溺于事务层面的订单管理，询价、下单、跟单、催货、验收、付款，围绕订单 转。“大采购”侧重战略层面的关系管理，对内理顺与客户部门的关系、通过理顺需求来管理供给；对外选择、管理合适的供应商，通过确保供应商的总体绩效而解 决订单层的问题。“小采购”是内向的，局限在采购部门，以被动执行为主；“大采购”是外向的，介入跨部门业务，积极影响需求计划。“小采购”是部门指标下 的价格导向，“大采购”是公司目标下的总成本导向。不难看出，“小采购”和“大采购”在做不同层面的事，对公司的价值自然不同。 那么，如何从“小采购”过渡到“大采购”呢？ 第一是人才先行 。你没法靠“小采购”的人做“大采 购”的事：他们达不到那水平。你要么得培训，要么得招聘。十年前我刚从MBA毕业的时候，被硅谷的一个高科技公司招聘。当时该公司正处于从“小采购”向 “大采购”的过渡阶段。采购的老总经常说，说公司花两倍的成本，招你们这帮MBA来，就是要你们做更高层次的事。这位老总还全面培训员工，凡是采购经理和 采购员都得通过供应管理协会的认证。现在，这个公司在采购和供应链管理上的佼佼者。Tom Linton在LG电子担任首席采购官期间，LG成为全球“注册采购经理”密度最高的公司，也看得出他对培训的重视。 第二是增加技术力量 。采购的成功，很大程度上取决于 是否能有效帮助和管理设计部门。采购看上去是个文科行业，其实技术性很强，例如计算目标成本，你得懂材料、懂生产、懂设计；再如评估、选择供应商、解决质 量问题，你得懂技术、懂生产管理、懂质量控制。采购没有自己的技术力量，就只能依靠设计部门，那就自然沦为设计部门的小跟班，不可能跟设计部门平等对话， 哪能积极影响、管理设计部门，采购的最大内部客户呢？上面说到的这个硅谷公司，十年间采购工程师的人数翻了三倍多，拥有足够的技术力量，一方面能摆平供应 商有关的技术问题，减轻了设计部门的负担；另一方面也能制衡设计，确保设计优化。可以说，技术力量对内是管理内部客户、对外是管理供应商的关键。 第三是采用信息技术，把采购人员从琐碎的交易业务中解放出来 。 硅谷有一个高科技公司，十多年前还在用传真给供应商发订单，订单的确认、交期、支付都是人工操作，一帮采购员整天疲于奔命，订单处理都做不完，哪有精力来 管理内部客户、提高供应商整体绩效呢？自从该公司建立网上供应商平台以来，订单操作都上了网、自动化了，采购员只处理那些例外，有更多的精力处理供应商层 面的事，采购部门的绩效大幅提升。我这几年经常拜访一些大型本土企业，发现他们的员工，特别是管理层，习惯性地加班加点，忙什么？整理数据、汇总报表呗。 他们也知道“大采购”的价值，知道选择供应商、管理内部客户的重要性，但实在是心有余而力不足。分散、陈旧的信息系统不改变，这些公司的采购注定在“小采 购”的泥淖里继续打滚。