原创 从“小采购”到“大采购”

2013-7-29 09:46 10435 9 8 分类: 采购与分销

自从我提出“小采购”(见 "小采购"难在忘却、“大采购”的一说以来,经常有人说,我手下几十号人,每年采购成百亿元,公司花的每一分钱都是经过我们采购部,你还说我们是“小采购”?

其实“大采购”与“小采购”的区别不在于花了多少钱,或者钱是否是经过采购的手,而在于采购在做什么事、增加什么价值。

“小采购”沉溺于事务层面的订单管理,询价、下单、跟单、催货、验收、付款,围绕订单 转。“大采购”侧重战略层面的关系管理,对内理顺与客户部门的关系、通过理顺需求来管理供给;对外选择、管理合适的供应商,通过确保供应商的总体绩效而解 决订单层的问题。“小采购”是内向的,局限在采购部门,以被动执行为主;“大采购”是外向的,介入跨部门业务,积极影响需求计划。“小采购”是部门指标下 的价格导向,“大采购”是公司目标下的总成本导向。不难看出,“小采购”和“大采购”在做不同层面的事,对公司的价值自然不同。

那么,如何从“小采购”过渡到“大采购”呢?

第一是人才先行。你没法靠“小采购”的人做“大采 购”的事:他们达不到那水平。你要么得培训,要么得招聘。十年前我刚从MBA毕业的时候,被硅谷的一个高科技公司招聘。当时该公司正处于从“小采购”向 “大采购”的过渡阶段。采购的老总经常说,说公司花两倍的成本,招你们这帮MBA来,就是要你们做更高层次的事。这位老总还全面培训员工,凡是采购经理和 采购员都得通过供应管理协会的认证。现在,这个公司在采购和供应链管理上的佼佼者。Tom Linton在LG电子担任首席采购官期间,LG成为全球“注册采购经理”密度最高的公司,也看得出他对培训的重视。

第二是增加技术力量。采购的成功,很大程度上取决于 是否能有效帮助和管理设计部门。采购看上去是个文科行业,其实技术性很强,例如计算目标成本,你得懂材料、懂生产、懂设计;再如评估、选择供应商、解决质 量问题,你得懂技术、懂生产管理、懂质量控制。采购没有自己的技术力量,就只能依靠设计部门,那就自然沦为设计部门的小跟班,不可能跟设计部门平等对话, 哪能积极影响、管理设计部门,采购的最大内部客户呢?上面说到的这个硅谷公司,十年间采购工程师的人数翻了三倍多,拥有足够的技术力量,一方面能摆平供应 商有关的技术问题,减轻了设计部门的负担;另一方面也能制衡设计,确保设计优化。可以说,技术力量对内是管理内部客户、对外是管理供应商的关键。

第三是采用信息技术,把采购人员从琐碎的交易业务中解放出来。 硅谷有一个高科技公司,十多年前还在用传真给供应商发订单,订单的确认、交期、支付都是人工操作,一帮采购员整天疲于奔命,订单处理都做不完,哪有精力来 管理内部客户、提高供应商整体绩效呢?自从该公司建立网上供应商平台以来,订单操作都上了网、自动化了,采购员只处理那些例外,有更多的精力处理供应商层 面的事,采购部门的绩效大幅提升。我这几年经常拜访一些大型本土企业,发现他们的员工,特别是管理层,习惯性地加班加点,忙什么?整理数据、汇总报表呗。 他们也知道“大采购”的价值,知道选择供应商、管理内部客户的重要性,但实在是心有余而力不足。分散、陈旧的信息系统不改变,这些公司的采购注定在“小采 购”的泥淖里继续打滚。

文章评论9条评论)

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winder-2002_895946779 2016-1-25 16:36

好博文,打赏10积分。

Frank 2016-1-15 11:25

好博文,打赏10积分。

hpzax_416047467 2015-5-4 09:10

采购确实是一门很深的学问,值得自己好好去研究下!

pengtao512_513313533 2014-4-24 09:09

看过留名

xyh45_431528256 2013-7-30 23:28

“整理数据、汇总报表”有时也不是员工自己想干的,是KPI逼的。而且自己整理出来的数据水分大得很,呵呵。

zhangzl_252658350 2013-7-25 19:50

看心态,决定成败,修真心,不以价格为最终目标,满足成本目标就是真道理,好货不便宜是真理

hulibo888555_935378629 2013-7-7 16:26

各有优势

wanghua216_556663864 2013-7-1 19:23

采购确实是一门很深的学问,值得自己好好去研究下!

ok-lee_280086119 2013-6-14 15:10

做好小采购就不错了

lyt214_218988835 2013-6-3 14:55

采购都是垃圾。
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