原创 运营中的浪费从何而来？

Competing Against Time一书中说，日本的管理层相比美国要小得多，主要是因为一线员工的输出质量高，用不着那么多的管理人员来质检。日本企业的一线员工生产效率低于美国，但加上管理层，人均产出却高于美国（最新的统计没看到，至少在上世纪90年代左右，Competing Against Time一书出版之时是这样）。当时颇为惊讶，不过想想也有道理：日本员工更多交叉培训，一个人干更多的工种，专业分工没有美国工人高，所以单位产出就没有后者高。在我的经历中，日本员工干活认真，慢工出细活，所以表面上效率较低；但能一步做到位，管理层放心，返工很少，所以实际效率还是高。精益、拉式系统等也要求较多的灵活产能，以增加灵活性，应付变动，这也降低了日本企业一线员工的单位产出。美国传统制造是按照科学管理设定，其基础理论是专业分工。分工越细，效率越高，有时候分工。有个黑色笑话说，底特律的一个工人，一辈子的任务就是在流水线上安装一个螺丝钉。终于熬到退休了，结果没几天就去世了。美国员工由于分工太细，更没有全局观，局部优化往往以牺牲全局为代价，这些都是浪费。例如为保证效率，流水线的目标是不中断地运转，很多问题是"轻伤不停生产线"，能遮盖就遮盖，结果诸多小问题集在一起，就成了后续工序的大问题，或者是成品良率下降，解决起来成本更高。

此外，日本的精益、看板、拉式系统等大大简化了企业运作的复杂度。例如生产排程和控制是制造业的一大间接成本，坐办公室的人估计大半是干这的。精益、看板、拉式系统等大大简化排程和生产控制，如果不是说消除了的话。这样，管理层不需要太多资源来搜集信息、管理全局，也是日本管理层规模小的原因之一。据有些在日企、美企都工作过的朋友讲，总体上日企的报表、指标等也比美企更简单、数量更少。知道更多详情者请指正。

那么，消除浪费就得双管齐下：在操作层，提高员工的技能和责任感，用一句军事术语讲，就是提高"首发命中率"；在管理层，要控制产品、流程和系统的复杂度，降低与复杂度随之而来的管理成本。

对于操作层来说，光通过培训来提高技能，或者雇佣高素质的人才，不能根本解决问题。没有责任系统，再多的培训、再高的技能、再优秀的员工也治标不治本。例如美国本土有个制造企业，客服务人员在发货上错误多多，不是出货点选错，就是滥用加急运输，结果都一样：无谓地增加了公司的成本。应该怎么做，标准操作流程中写得一清二楚。每次的纠正措施都是培训，但几年了还是屡教不改，就是因为没有责任机制：多花的钱是公司的钱，这帮人自己的工资还是照拿。这种事放在任何一个亚太企业，员工不知被尅过多少次了，难怪在该公司的亚太分公司，从来就看不到这问题；但在北美的"仁治"之风下，老板大都很nice，一句重话也不说。扫帚不到，灰尘自然不会跑，于是这个貌似简单的问题就成了老大难。

再举个欧洲公司的例子。我有一次在深圳做培训，谈到采购降本，有一个欧洲企业的采购经理说，他们的系统、流程挺完善，培训挺充分，例如价值工程/价值分析、六西格玛、精益制造等，大家都受过系统的培训。雇的员工也是一流的。那么年度采购降本是几个点呢？答曰1%。出于礼貌，旁边比亚迪的一帮采购经理/总监们没有笑，但我知道他们心里都在暗笑：可以肯定，比亚迪的流程、系统、培训没有这家欧洲的百年老店完善；但也可以肯定，比亚迪的采购团队一年降本不只是1%。在那些欧洲的"贵族"公司里，自上而下缺乏进取心，多好的培训、工具也是白搭。一叶知秋，难怪欧美企业的竞争力江河日下，除了有技术优势、准入门槛高的那些行业外，几乎很难找到能与亚太企业匹敌的。

讲完了欧美的例子，再说上面提到的本土制造企业。基层操作人员大都是民工，半年下来好不容易工作上手了，春节一过，百分之二三十的不来了，于是又得从头培训新人；工资待遇太低，操作人员没什么可失去的，对工作就不珍惜，质量粗糙，自己大不了换个工作，而公司呢，成百上千万元的项目却交不了。层层设检，投入的资源，如果用来改善一线工人的待遇，总体成本可能会更低、质量可能会更好。

对于管理层来说，要控制产品、流程和系统的复杂度，降低与复杂度随之而来的管理成本。对本土企业来说，随着近二三十年的发展，公司的规模不断增大，产品、组织、流程的复杂度一日胜过一日，公司运营的很大部分不再是做产品、服务客户，而是统计、分析和汇报，让管理层能够监控公司的运作。这种成本比较隐蔽，因为在很多人看来大公司不可避免的成本。但是正是这样的成本，增长速度往往超过营收增长，当吃掉公司的最后一点利润的时候，公司就陷入高成本增长无以为继的"增长陷阱"，成了当前很多本土大公司面对的大问题，话题太大，这里不再细表。