原创 运营中的浪费从何而来?

2013-6-6 11:25 1670 5 11 分类: 采购与分销

看到Corporate Executive Board的一项研究,说至少40%的运营成本是浪费,对客户不创造价值。我想主要原因有两个:(1)一线员工的质量不能一步到位。例如有个重型设备制造商,生产外包给供应商,干活的主要是些民工,质量不过关,于是供应商自己层层质检、该制造商现场监督、客户又委托专门的质检公司进场监造。层层质检,形成一个人干、三个人看的局面,浪费不言而喻。(2)管理低效。业务复杂,信息不透明,管理层难以掌握全局,就不得不花很多的时间、精力在汇报、分析、总结上。这是企业变大、变臃肿后的必然产物,是典型的"大企业病"。

Competing Against Time一书中说,日本的管理层相比美国要小得多,主要是因为一线员工的输出质量高,用不着那么多的管理人员来质检。日本企业的一线员工生产效率低于美国,但加上管理层,人均产出却高于美国(最新的统计没看到,至少在上世纪90年代左右,Competing Against Time一书出版之时是这样)。当时颇为惊讶,不过想想也有道理:日本员工更多交叉培训,一个人干更多的工种,专业分工没有美国工人高,所以单位产出就没有后者高。在我的经历中,日本员工干活认真,慢工出细活,所以表面上效率较低;但能一步做到位,管理层放心,返工很少,所以实际效率还是高。精益、拉式系统等也要求较多的灵活产能,以增加灵活性,应付变动,这也降低了日本企业一线员工的单位产出。美国传统制造是按照科学管理设定,其基础理论是专业分工。分工越细,效率越高,有时候分工。有个黑色笑话说,底特律的一个工人,一辈子的任务就是在流水线上安装一个螺丝钉。终于熬到退休了,结果没几天就去世了。美国员工由于分工太细,更没有全局观,局部优化往往以牺牲全局为代价,这些都是浪费。例如为保证效率,流水线的目标是不中断地运转,很多问题是"轻伤不停生产线",能遮盖就遮盖,结果诸多小问题集在一起,就成了后续工序的大问题,或者是成品良率下降,解决起来成本更高。

此外,日本的精益、看板、拉式系统等大大简化了企业运作的复杂度。例如生产排程和控制是制造业的一大间接成本,坐办公室的人估计大半是干这的。精益、看板、拉式系统等大大简化排程和生产控制,如果不是说消除了的话。这样,管理层不需要太多资源来搜集信息、管理全局,也是日本管理层规模小的原因之一。据有些在日企、美企都工作过的朋友讲,总体上日企的报表、指标等也比美企更简单、数量更少。知道更多详情者请指正。

那么,消除浪费就得双管齐下:在操作层,提高员工的技能和责任感,用一句军事术语讲,就是提高"首发命中率";在管理层,要控制产品、流程和系统的复杂度,降低与复杂度随之而来的管理成本。

对于操作层来说,光通过培训来提高技能,或者雇佣高素质的人才,不能根本解决问题。没有责任系统,再多的培训、再高的技能、再优秀的员工也治标不治本。例如美国本土有个制造企业,客服务人员在发货上错误多多,不是出货点选错,就是滥用加急运输,结果都一样:无谓地增加了公司的成本。应该怎么做,标准操作流程中写得一清二楚。每次的纠正措施都是培训,但几年了还是屡教不改,就是因为没有责任机制:多花的钱是公司的钱,这帮人自己的工资还是照拿。这种事放在任何一个亚太企业,员工不知被尅过多少次了,难怪在该公司的亚太分公司,从来就看不到这问题;但在北美的"仁治"之风下,老板大都很nice,一句重话也不说。扫帚不到,灰尘自然不会跑,于是这个貌似简单的问题就成了老大难。

再举个欧洲公司的例子。我有一次在深圳做培训,谈到采购降本,有一个欧洲企业的采购经理说,他们的系统、流程挺完善,培训挺充分,例如价值工程/价值分析、六西格玛、精益制造等,大家都受过系统的培训。雇的员工也是一流的。那么年度采购降本是几个点呢?答曰1%。出于礼貌,旁边比亚迪的一帮采购经理/总监们没有笑,但我知道他们心里都在暗笑:可以肯定,比亚迪的流程、系统、培训没有这家欧洲的百年老店完善;但也可以肯定,比亚迪的采购团队一年降本不只是1%。在那些欧洲的"贵族"公司里,自上而下缺乏进取心,多好的培训、工具也是白搭。一叶知秋,难怪欧美企业的竞争力江河日下,除了有技术优势、准入门槛高的那些行业外,几乎很难找到能与亚太企业匹敌的。

讲完了欧美的例子,再说上面提到的本土制造企业。基层操作人员大都是民工,半年下来好不容易工作上手了,春节一过,百分之二三十的不来了,于是又得从头培训新人;工资待遇太低,操作人员没什么可失去的,对工作就不珍惜,质量粗糙,自己大不了换个工作,而公司呢,成百上千万元的项目却交不了。层层设检,投入的资源,如果用来改善一线工人的待遇,总体成本可能会更低、质量可能会更好。

对于管理层来说,要控制产品、流程和系统的复杂度,降低与复杂度随之而来的管理成本。对本土企业来说,随着近二三十年的发展,公司的规模不断增大,产品、组织、流程的复杂度一日胜过一日,公司运营的很大部分不再是做产品、服务客户,而是统计、分析和汇报,让管理层能够监控公司的运作。这种成本比较隐蔽,因为在很多人看来大公司不可避免的成本。但是正是这样的成本,增长速度往往超过营收增长,当吃掉公司的最后一点利润的时候,公司就陷入高成本增长无以为继的"增长陷阱",成了当前很多本土大公司面对的大问题,话题太大,这里不再细表。

文章评论6条评论)

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keven_gao_585684136 2013-11-22 13:01

赞同

2201924559_149087404 2013-11-15 22:21

写得很好,非常赞同.

hansen.liu_480541190 2013-11-14 11:10

写得很好,应该是从实践中得来的。支持

awuhong_485994302 2013-11-13 12:42

最后段似乎写得比较仓促,如何去解决运营管理中的浪费这个问题呢?很期待下文哦。

johnchengbj_700101755 2013-11-13 11:03

年降价1%看起来不多,但并非坏事 - 从供应链角度。

ljt8123_281903945 2013-11-13 08:51

非常赞同,感谢!
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