标签: 风险控制

先给大家拜个晚年，祝各位同业身体健康，家庭幸福，万事如意，新年大展宏兔（图 8- ） 春节参加同行聚会，席间大家聊到什么样的供应商最好，结论不是价格最便宜，技术最超前，规模最巨大，而是要最稳定 --- 稳定的供应，稳定的质量，稳定的改善。（看来党的政策的确英明，稳定压倒一切，和谐就是春风 J ）。 其实原因也很简单，只要是人在做事情，就都会怕麻烦，都希望多一事不如少一事。如果几家供应商在技术质量方面都差不多，哪怕价钱高一点，基本上都会选择一家成熟可靠的，这意味着以后的麻烦会少一些 。以前曾负责过一家号称‘价格杀手’的供应商，价钱是比别人便宜一点，但问题不是一点的多，而是多到一大箩筐，时不时就出点状况，让你不得安生。有一次还夸张到没有及时向他们的供应商下订单（不知是忘了还是人员交接出了差错）而延误交货，把我急得要直接找二级供应商催货。让客户替供应商催料，也算是奇闻了。所以选择一个稳定的供应商，在公是减少风险，保证供应， 在私是不给自己找麻烦。 那么在做供应商选择时，如何才能判断哪个供应商以后的表现会是稳定的呢？毕竟‘稳定’不是一个看得见摸得着，具体到可以测量的东东。 最常见的方法就是做供应商风险评估（ supplier risk evaluation ）。由评估小组（一般是采购牵头，包括技术，质量等相关人员）根据几个方面（不同的公司有不同的要求。一般包括技术成熟度，质量水平，产能状况等。有的还有环境安全，人员培训的评估。）来评估打分，再乘与各项的严重程度系数，从而加总得出供应商的风险程度。这样可确保各个小组成员都能从自己的角度和专业来考察供应商，尽量做到全面和客观。 除此之外，个人经验以为一些细节也是要注意的。首先是要看供应商公司的治理是不是系统化，条理化，即其管理体系是否完善，有没有落到实处。因为历史经验告诉我们，靠人治而不是法治的朝代，当猛人离去时，朝代就开始走向衰落。公司的管理也一样。一个公司规章制度的完善程度和执行水平，决定了其公司运作的条理性和稳定性。所以在考察供应商时，可以留心一下其整个公司规不规范。具体来说，先看规章制度，再看现场操作和现场记录。如果一个生产运作流程中的各个环节，从物料进来到变成成品出去，都有很详细的描述怎么做，做什么，做得好坏的标准，那基本上感觉制度上是完善的。接下来再到现场看实际操作。看看是不是和制度上写的一样，还是制度是一套，现场操作又是另外一套，那样感觉这个供应商的运作就有点乱了。 其次观察一下其人员流失率，特别是执行层面的办事人员，例如工程师，项目经理，质量主管等，会不会三天两头换新面孔。要知道，供应商一旦选定了，你以后大部分时间都是和这些人打交道。如果人员总是再换，你的工作就要不停地从头开始，这样又如何开展的下去呢？曾经和这样一个供应商打过交道，他们随便一个项目，都是经过几代人的努力做出来的。因为在他们公司，能呆上两年，就算一代了 J 。所以你可以想象这些项目的历史资料的完整性，各项技术指标的科学性和可追溯性。 另外，如果你选择的供应商是上市公司，那么你还可以通过公开渠道搜集一下供应商的财务报告，分析一下供应商的财务状况，看看他们的财务稳健程度。你总不希望才和供应商混个脸熟，转眼他们就要关门了。或者才定了一点货，就天天追着你的屁股要货款，要他们买点材料，又要先付这个那个。通过供应商的财务报告，还可以看看他们的营业利润率。这样到具体项目的报价时，看其中的利润率靠不靠谱，大概有个参考。如果你人脉够广，认识其二级供应商，那还可以从他们那收集一下这家公司给二级供应商回款的状况。从侧面了解他们的财务状态。 EMS 行业里的供应商，一般都是规模比较大的公司，其核心客户都不只一家。看看其客户群里都有谁，采购的都是些什么样的东西，采购金额有多少，这也是一个角度去了解该供应商的水平去到哪里。 当然，前提是你要有自己的圈子，有渠道拿到这些资料。 网上的资料很多时候都太笼统，不够具体，而且总是再说最出名的那几家。 是不是所有的供应商都要经过这样的仔细挑选呢？当然不是。如果你只是要买一些很普通的物料，都是市场上供应很充足的普通型号，那只要简单比比价就好了。根据所采购物料的种类，采取不同的采购策略，这就是 strategic sourcing 。 还有一点，不管你选的供应商有多稳定，不出状况，是不可能的。否则供应商选完了， SOURCING 也可以下课了。所以作为采购一定要做的功课，就是要做好风险管理，减少意外（ surprise ）发生。如何做好风险管理，这是另外一个话题，以后再聊。 最后想说，供应链管理，从来就不是个轻松的活，既然做了这份工作，就如潘石屹的爸爸所说：没事别惹事，有事别怕事。和战斗在 SOURCING 前线的各位同行共勉 J

项目在研发到少量样片阶段出现的问题通常好解决，最大的风险来源于批量生产之后的质量纠纷和商业纠纷由此造成损失(损失包括返工、报废、赔偿)，这里讲的风险控制重点在此。技术风险导致的问题因为经验不足无法100%避免，但我们应通过管理手段尽量预防。不少公司在高层管理上缺位，项目经理及项目组成员又经验和意识不足，导致问题频发。工作中根据遇到问题总结的几条，不太系统。 项目前期 ●技术标准的书面确定（需求封存），尽可能写入合同。标准不清楚最多只能预研，不能流片，更不能批量生产。 ●评审合同规定的Q、R、T以及其他要项一定要谨慎承诺（尤其往往与惩罚性条款挂钩），并保证在研发过程中得到真正贯彻。实际中销售往往不懂或不关注合同技术条款，技术人员往往不懂或不关注合同商务条款，这样往往埋下祸根。项目经理和销售都应多考虑商务到技术环节的风险，有效沟通，有问题坚决提出，措施形成书面决议。 项目进行中 ●通过回想、checklist集体总结历史经验教训，确保不重犯相同问题。 ●每次只改动20%，从成功走向成功。 ●通过专家评审、头脑风暴尽可能预防批量上市后才暴露的潜在性问题。 ●日常工作中提醒整个项目组保持足够谨慎，适度焦虑。李嘉诚说过：想成功要先花90%时间想失败。               投片失败会不会引发延迟供货索赔?               万一大量封装的产品无法使用损失由谁承担?               隐含的缺陷、工程兼容性问题是否可能引发在客户处的产品质量事故? 项目后期 ●批量生产前参与内部工程测试、测试程序确认、客户样品试用、客户工程确认。 ●在客户样品试用、工程确认、批量使用任何阶段出现 “不可能”问题，绝不轻视，上山下乡及时到现场分析，抓住最佳解决问题的时机（好处1：解决问题，增强客户满意度；好处2：尽早发现潜在问题）。 几条原则： ●允许员工犯错误，这点本身就意味着作为管理者如何在员工可能犯错误的情况下控制风险，这需要未雨绸缪。 ●项目管理首先是管理问题，项目经理应该从管理的角度思考整个项目Q、R、T，同时进行风险控制。 ●项目Q、R、T达不到预期本身就是一种风险(因为很可能达不到商业目的导致项目失去价值)，如有绕不过的障碍应及时通报。问题早一天暴露就多一分主动。 ●沟通很重要，项目经理一定要上达客户、下达生产，掌握足够信息，通盘考虑整个项目可能遇到的问题。 ●对产品缺陷的反应内紧外松，我们内部技术问题上严格要求自己及时分析和改进，但对外在商务上做好防范决不当冤大头。 ●对用户使用环境、样机的考察十分重要，尽量站在用户的角度考虑产品定义，切忌闭门造车。 ●项目的风险控制最终还是公司高层负责(进行风险管理)，但项目组每个成员（尤其是项目经理）必须参与其中，风险控制人人有责。