标签: 人才压模

项目背景：陪太子读书 几年前，G市要建一个机场航站楼，总投资达200个亿，甲方当时的定位是要把新航站楼建成国内一流的，所以最终就确定选用进口品牌的玻璃。但考虑到国内品牌可能会因此产生不满，就有意拉上南玻和耀皮，准备做陪衬。   1 、项目立项：信息收集 接到邀请之后，我第一时间就赶过去了。我首先去拜访该项目的总指挥——黄总。当时黄总没在办公室，我就决定到其他部门转转，正好就转到了成本部，里面只有一个小女孩，非常热情，我在里面和她攀谈起来，她给我介绍了很多关于项目组织和项目进展方面的信息，临走之前我们还互留了电话。 后来透过小女孩，我了解到当时甲方准备选用的是灰绿色镀膜夹胶玻璃，国外的邀请两家：圣戈班和戈兰威宝，国内邀请了我们南玻和耀皮，国外那两家都是生产在线镀膜玻璃的厂家。   2-- 深度接触：发展线人 回去之后，我就给这个女孩打电话，约她出来吃了二次饭，而且给她带来了一些水果（了解她是湖北人在广州上班），谈得很投机，成功的把这个女孩发展成为了“内线”。   3- 方案设计： 找到技术决策人 半个月后，甲方准备开一个技术交流会，邀请几个玻璃厂家一起去介绍一下产品和技术，项目总指挥黄总亲自参加，交流会一共进行两天，我们被安排在第二天的下午。 接到通知后，我想进一步了解一下有关技术交流会的信息，就给小女孩打个电话，她在电话中告诉我：总指挥只有第一天上午在场，其余时间都不参加，而总指挥在场的那天上午安排的是戈兰威宝做产品介绍。 这样的安排，我们岂不无法影响总指挥了？   4- 技术交流： 影响技术决策人 经过考虑，我们决定调换一下出场顺序，于是就到甲方项目部找到负责安排这件事的人，说我们的技术总工要出国，只有第一天上午有时间，又说第一个出场并不好，我们只是没有办法。那个负责人马上与戈兰威宝的销售经理取得了联系，那个经理表示可以调，这样，我们就被调到了第一天的上午介绍，赢得了引导甲方决策者的一次宝贵的机会。回到办事处，我们就开始商量应该怎么利用这次技术交流的机会引导甲方决策小组成员，尤其是引导黄总。 经过讨论之后，我们一致认为国外的品牌全是在线的，也是对我们威胁最大的敌人，所以，我们应该联合国内的耀皮，共同介绍我们离线产品的优势，先把国外的品牌挤出去再说。 于是我就把这种想法与耀皮的销售经理做了交流，耀皮的销售经理表示非常认可，于是我们就统一了认识：全都从中立的角度介绍离线镀膜玻璃的优势，引导甲方认可国内品牌。 几天后，我和徐总一起参加了甲方组织的技术交流会，徐总以专家的身份介绍了离线镀膜与在线镀膜相比的优势，还引用了香港机场采用在线镀膜玻璃导致开胶的案例，使甲方在场的所有人包括总指挥在内都被震撼了一下。 竞品失败案例展示 又过了几天，我去找黄总指挥，想了解一下他们的想法，发现他又出差了，于是就去找那个“内线”的小女孩。女孩告诉我一个重要的信息：总指挥出国了，但回来时要在香港转机。 在香港转机？我们是不是应该好好利用这次机会，拉他到香港机场看一下，验证我们那天技术交流时所讲到的开胶的案例？ 我马上通过公司联系到了香港办事处的同事，委托他们帮我们查询航班并接机。 一个月后，总指挥从国外回来，刚下飞机就被香港办事处的同事拉去围着香港机场航站楼转了一圈，当然也就看到了我们希望他看到的玻璃开胶的情况。 这次亲身体验的动摇了总指挥选用在线镀膜产品的信心。   5- 方案确认： 技术标准改换 回来之后，总指挥就让我们挂大样了，同时挂大样的还有其它几个厂家，当时三鑫幕墙有挂样的设施，甲方就让所有的厂家都去三鑫那里挂样。为了能挂出最好的效果，我和徐总在挂样前专程去三鑫踩点，计算了阳光照射的时间，方位，确定了看样的最佳角度，才把样挂上。 几天后，我们的车把甲方的人按照我们计算好的时间拉过来看样，又让他们按我们选好的角度看样，取得了最佳的挂样效果。之后，他们又想看别的厂家的挂样，我们就以请他们喝茶为由给尽快引开了，只让他们匆匆看了一圈，自然不会有我们的效果好了。 这样几件事情之后，甲方就决定选用离线镀膜产品了。 设置技术壁垒 接下来，设计院就要写标书，问题又来了，甲方选用的是灰绿色的夹胶玻璃，这种玻璃当时国内只有耀皮能做，我们也做不了，于是我们就又去找总指挥，引导他说用绿色PVB和灰色玻璃比较好。经过前几次的交流，总指挥对我们非常信任，很容易就同意了。   我当时的想法是要把绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案写进标书里，只有这样才能体现出我们的优势。为此，我又多次找到甲方的人，说绿色PVB胶和灰色玻璃这个方案总指挥已经同意了，但我们还是要承诺一下，你们也要以文件的形式确认一下。甲方的人刚开始没同意，但我却知道这个文件对我们的重要性，就不断的做工作，最终甲方那个人被磨得不耐烦了，就以项目指挥部的名义出了一份红头文件，明确指定绿色PVB胶和灰色玻璃的方案为项目的最终方案。 技术标准编写 后来，知道设计院负责写标书，我们就三天两头往设计院跑，时不时请设计师喝茶聊天，很快就把设计师的关系做得很近了。刚开始，设计师准备把几个玻璃品牌都写进标书里，而且把圣戈班放在前面，我一看不行，就引导他：你写厂家应该按由近及远，由南向北的这个顺序。他心领神会，就同意了。这样，在招标文件上，南玻就是推荐品牌的第一家了。   6- 高层公关：搞定总包的决策人 接着幕墙公司就要投标了，虽然前面做了很多工作，但在标书上仍然是四个玻璃品牌，虽然我们排在第一位，幕墙公司还是可以不选择我们。 这时我又做了两件事： 一件事情是在幕墙公司中标以后做的。我事先向那个小姑娘内线了解了总指挥的行踪，小姑娘告诉我总指挥每周来工地开一次会，时间通常是周一的八点半，幕墙施工方的负责人也参加。 于是我就每周一的早8：00准时赶到工地，等总指挥来了之后就进他的办公室坐上一会，说几句话，等8：30开会之前就跟他出去，故意装作很熟的样子和他告别，这些都被施工方负责人看到了，于是他就认为我们和总指挥很熟。   7- 商务谈判：价格联盟 另一件事是在幕墙投标之前做的。我拿着我事先起草好的一份协议，拜访了所有参加投标的幕墙公司，一共20多家，和他们说：只要投标时能指定南玻品牌，就可以当场以优惠的价格签协议，如果现在不签协议，以后采购时就享受不到优惠的价格。这招使大概一半的幕墙公司都以南玻品牌去投标和报价了。   8— 签约合同：施放烟幕 接着我们又去找他，拿着那份红头文件和招标文件和他说：你看，甲方的意思就是要用南玻的，只不过不好明说，要不怎么会在招标文件上把我们列在第一位上呢？还有这份红头文件，也不是轻易就可以出的。 施工方的负责人听我这么一说，又亲眼见到我和总指挥很熟的样子，就相信了，合同也就很快签订了。   通过（信息收集-深度接触-方案设计-技术交流方案确认-高层公关-商务谈判-签约合同）“天龙八部”来管控业务。逐步分析、逐层深入推进项目，最终击败国内外竞争对手，成功逆袭。   工业品营销人才压模培训系统 ，根据工业品营销人才应该具备的素质模型，工业品营销业务流程的路径来设置的系统培训课程，从八大模块系统培训在短期内批量复制优秀的工业品营销人才，系统打造专业的工业品营销团队。 1、 业务流程管控体系与运用——“天龙八部” 2、 工业品营销实战运用七步分析法 3、 工业品营销信息收集十八招 4、 工业品营销深度接触十三刀 5、 工业品营销4P顾问式引导技术 6、 工业品营销高层公关七剑天下 7、 工业品营销招投标与回款技巧 8、 工业品营销客户服务于关系管理

新的一年，2015，已经来临。各种需要我们迫切学习的知识蜂拥而来，当今社会变化太快，各行业发展齐头并进，如何在激烈的竞争中脱颖而出，是我们如今思考的重大问题！对于工业品企业来说，在2015年，我们又将迎接新的挑战，如何有效的对企业进行管理 、对员工进行培训提升企业整体竞争力也是工业品企业需要迫切解决的问题! 如今市场上大多培训都是通用性培训，对于工业品企业来说，由于目前市场上真正懂工业品营销的讲师不多，导致企业内训或参加公开课培训都缺乏 专业性 和 针对性 ，培训后能真正对营销团队带来帮助的，能真正提升营销人员业务能力的少之又少…… 工业产品销售的特殊性，项目成交周期长，项目销售金额偏大，客户非常重视售后服务，人与产品缺一不可，甚至人比产品来的更重要等特征，众多工业品企业打造销售团队面临诸多难点：选才难；培养难-成长速度太慢；缺乏专业培训，选课难-课程针对性和实用性差；培训的知识很难形成系统化；培训知识落地转化难；知识和技能传承难…… 针对目前中国工业品企业上述诸多问题和现状，“工品营销研究院”围绕工业品营销人才必备的能力，于 2015年1月23—25日 ，开设基于能力为导向的“工业品营销人才压模培训公开班”，是基于15年来工业品营销研究院300多家工业品企业的咨询经验，3000多家工业企业营销培训的深厚经验，主要是为批量复制工业品营销人才，使工业企业营销团队新人能力提升更快，老销售人员的能力培养更加系统化规范化，使公司的营销更加的切实有效，并且能够书面化、流程化、体系化的一个训练系统，让营销知识技能得以传承，并在训练后对其进行评估、认证，考核合格后正式上岗。   【 工业品营销人才压模培训系统具体模块 】   四大体系 训练课程 训练时间 开课时间 建立一套标准化的流程体系 业务流程管控体系 实战运用七步分析法 3天2晚 2015年01月23-25日 运用一套标准化的流程体系 信息收集的十八招 深度接触的十三刀 4P顾问式引导技术 3天2晚 2015年03月13-15日 高层公关的七剑下天山 招投标与回款技巧 客户服务与关系管理 4天3晚 2015年04月16-19日 检验标准化的流程体系的有效性 10天系统学习、考试、评估、结业（考试题目的测评） 合格者将颁发 “IMSC职业销售工程师资格证书” 确保标准化的流程体系落地执行 为企业培养内部讲师      【优势亮点： 解决工业品企业营销人才培养的8大困惑 】   1.      新人的人数增长非常快，没有系统化的培训，就直接投向市场，导致无法胜任岗位的要求，得罪客户，维护困难，影响销售； 2.      新人自己出不了单，导致积极性不高，激情不够，培训不足，心态受到了很大的打击，导致人才流失，成本较高； 3.      老人基本上缺乏有效的管理经验，业务出身，销售能力较强，但是无法带领新人，或带领新人比较麻烦，与其让培养，不如自己干，无法胜任管理岗位的要求； 4.      目前没有一套成熟的经验或者体系，来有效地复制或培养新人，导致经验无法提炼，更没有相应的销售手册，经典案例来培养他人； 5.      目前，公司的培训体系不够完善，基本上靠外部培训为主，内部无论是从经验的角度、文化的传承，费用可以更节约一些，因此内部成立培训师队伍就非常重要； 6.      销售系统人事管理工作全部压在直线经理身上，人力资源管理缺位导致其功能不能充分发挥 ； 7.      销售系统缺乏人力规划，人员需求和供给靠感觉，缺乏整体感造成不协调，人员招聘的随意性大； 8.      公司的人员培训缺乏或培训体系不完善，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,员工发展后劲不足   【 用户案例 】   A锅炉公司是专业从事节能环保锅炉研发、制造的科技型企业，拥有各种专业的大型生产设备，集科研、设备、制造、销售、安装、售后服务为一体。现有职工500余人，其中高级工程师20人，高级技工160余人，形成了一支以专家队伍为主导的精英研发、管理团队。 A锅炉公司不但解决了燃煤锅炉在使用过程中的烟雾排放问题，达到了无烟效果，同时结合微电子技术实现了自动恒温燃烧，无须专人看管传统锅炉难以达到的目标。2012年，公司项目成功率为 18% 。 2013年引进人才压模训练体系后，项目成功率达到 44.2%! 序号 姓名 2013年 项目数量 签订合同 丢单 （竞争对手做了） 客户 未实施的 项目 成功率   （略） 385个 170个 150个 65个 44.2%   【部分课程纲要】 实战运用七步分析法   1- 明确规范化的业务流程体系 明确公司的业务模式（OEM配套、大客户、项目、ODM） 明确具体的业务流程体系（天龙八部、七部、服务体系的五部） 2- 明确业务流程体系的里程碑 针对具体的业务流程体系进行分解为里程碑 利用阶段定义来分析具体在哪一个里程碑 3- 明确里程碑的工作任务清单 把每一个里程碑分解为3—7个工作任务清单 利用对具体工作任务清单的对比分析，卡在哪一个任务清单里 4- 完成工作任务清单的日常活动 针对每一个工作任务清单，进行归纳总结：所有的日常活动 明确本次，营销运用哪一谢的日常活动，进行选择； 5- 每一个日常活动必须达成目的 根据日常活动，进行一一对应，确保拜访或电话的目的； 目的导向，每一次实现1个小目标，就是未来大目标 6- 达成目的,需要的具体策略方法 为了达成目的，在做具体的日常活动之中，我有什么具体策略 这些策略，必须是实用可行 7- 完成策略方法,需要的常用话术 针对这些日常活动，我们可能涉及哪些关键人，有哪些的话术 这些话术，能够有三种就更好了，可以选择更好地一个话术       业务管控操作手册-深度接触 一、深度接触的基本定义 二、深度接触的成功标准 三、深度接触的项目进度 四、深度接触的工作任务清单 五、深度接触的常见活动 八、深度接触对销售人员的职业能力要求 1)      谁可能是我们的线人和小秘 2)      线人必须具备的特点 3)      利用线人必须达到目的 4)      线人与小秘愿意帮助我们深层次目的 5)      要学会保护线人和小秘 6)      多线人或小秘的原则 7)      线人和小秘的需求分析模型 8)      与线人和小秘建立良好关系的五个层次 9)      建立良好关系的具体话术 10)    如何防范线人“两面三刀” 11)    建立关系的五个营销策略 12)    发展关系的行动策 13)   寻找“外部教练”的三板斧 六、深度接触的常用方法、策略、话术 1)      找不到伙伴的应对策略 2)      遭到“目标伙伴”拒绝的应对策略 3)      “目标伙伴”倾向竞争对手的应对策略 4)      伙伴需求、爱好不清的应对策略 5)      伙伴提出不合理需求的应对策略 6)      伙伴不稳定的应对策略 七、深度接触常用工具及表单     业务管控手册-4P顾问式引导技术 一、顾问式销售的流程 成功的启动的三步骤 成功的开场白—打开话题的技巧 如何赢得客户的好感 瞬间亲和力的形成—模仿 二、投石问路—成功的SPIN需求调查分析 FAB分析 产品卖点提炼 三、介绍产品的竞争优势 如何做产品竞争优势分析 四、客户心理分析与异议处理 客户常见的六种异议 运用“SPIN”销售实战模拟 P2问题型问题如何挖掘 1)      问题型问题与客户需求结合 2)      利用漏斗式原理来问题型问题的秘诀 3)      问题型问题成功的五个注意点 4)      问题型问题的讨论（结合产品）   P3内含型问题如何深入 1)      发现最大痛苦点是内含型问题的基础 2)      引深痛苦并扩大是内含型问题的关键 3)      九型需求方格是内含型问题的有利工具 4)      内含型问题成功的四个注意点 5)      内含型问题的讨论（结合产品）   P4需要回报型问题如何展开 1)      画饼**是追求快乐的买点 2)      需求回报型问题与客户关心的买点结合是关键 3)      太极图法是需求型问题的有效工具 4)      需求回报型问题成功的三个注意点 5)      高风险与低风险的问题区别 6)      需求回报型问题的讨论（结合产品） 4P 引导策略的四步骤： P1情境型问题如何更加有针对性 1)      情境型问题的三个关键 2)      情境型问题的四个注意事项 3)      高风险与低风险的问题区别 4)      情境型问题的讨论（结合产品）     【 报名须知 】 招生对象： 电气自动化、工程机械、工业设备制造、化工原材料、建筑及安装工程、汽车客车行业、暖通设备及中央空调、数控机床、通讯设备制造、矿采冶金能源、环保科技等工业品行业 销售管理层、总经理、总监、大区经理、销售经理、销售人员、新销售人员。 学费标准： 数量 投资预算 成果（1—4） 成果（5—6） 成果（7—8） 1人 参加10天7晚系列课程，总费用 19800元/人 成果1—10天的训练时间 成果2—编写一套完整的业务管控体系 成果3—可以销售认证资格的证书 成果4—讲师的资格认证证书 -------无----- -------无----- 3人 参加10天7晚系列课程，总费用 45000元/3人 成果1—10天的训练时间 成果2—编写一套完整的业务管控体系 成果3—可以销售认证资格的证书 成果4—讲师的资格认证证书 成果5—初步建立一套实用的销售手册 成果6—免费赠送1单次业务管控体系的课程名额，限销售高层 -------无----- 5人 参加10天7晚系列课程，总费用 60000元/5人 成果1—10天的训练时间 成果2—编写一套完整的业务管控体系 成果3—可以销售认证资格的证书 成果4—讲师的资格认证证书 成果5—免费赠送1单次业务管控体系的课程名额，限销售高层 成果6—初步建立一套实用的销售手册 成果7—协助编写5个经典的销售案例 成果8—并赠送价值为6000元的PSM软件手机版使用权12个月） 备注： 1、含讲师授课、教材费、资料费、证书费、销售工具包、辅导费； 交通、酒店、晚餐自理，可协助代订协议价酒店） 2、为更好完善您的销售手册，IMSC建议：此系列课程3--5人以上报名最好     具体人才压模课程详情请看：http://www.china-imsc.com/peixun356.html 上课地点： 上海浦东新区张江高科科技园区 主办单位： 工业品营销研究院 服务电话： 400-820-6213 微信订阅号： imsc-1999 微信客服号：imsc1999