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程晓华 2020-1-30 由于工作性质的关系，经常有人问我，您觉得某某企业的管理水平怎么样啊？我们跟他们是竞争对手，想跟他们对个标啥的。 尤其是我的那些咨询客户，每次第一阶段（ TIM ）审核结束，总有人抱着深深的好奇心问我，您觉得我们的供应链管理水平怎么样啊？在行业里面大概属于什么水平？ 每次，我都是不厌其烦地跟他们说，本审核不评级，不打分，只是为了发现问题，解决问题。 但这个回答往往是很令他们失望，好像我是抹不开面子，或者是故意躲躲闪闪、不告诉他们实情似的。 这个问题基本上都是晚上在酒桌上解决的，尤其是按照山东的酒桌规矩，主陪敬酒结束，副陪要开始敬酒但还没开始的时候，大多数人已经开始微醺，脸皮也已经变得厚了起来，说实在话也就感觉不怎么伤人了。 啥实在话呢？ 我也是趁着喝了点酒说的，我说你看，今天晚上是你们请我吃饭的，约好了六点半的，结果我到的时候，你们还一个人都没来呢！弄得服务员还以为是我请客呢。 呵呵 …… 本来 …… 刚要走，又被老板拽住了，云云。 然后，副陪刚要端杯，“该我了”仨字还没说完呢，结果主陪就抓起电话说，你们喝，你们喝，我接个电话 , 副陪就只好先把杯子撂下，尴尬地一笑，先吃菜，先吃菜。 所以，我又跟他们说，你们好像不是来喝酒的，而是来开电话会的。 所以，我说，电话费及加班时间是评价一个企业管理成熟度的最佳指标。 很多人不服气地说，我们是“创业阶段”，企业号召我们要有“奋斗者精神”，所以就是需要加班的。 我想这一定是对所谓“奋斗者精神”的一种极大的误解。 奋斗是应该的，因为只有奋斗，才有可能成功，但是，没听说过，只要加班就有可能成功的。 即使是在冷兵器时代，光靠人多也是不能战胜敌人的。 在我看来，加班就像那马路堵车，管理不善，司机素质低，这才是根本原因。 尤其是从供应链管理角度，加班根本不能解决任何问题，反之，我们看到的现象是，人越多，加班越多，无计划的停线次数就越多，车间浪费也就越大，库存越来越高，因为不能及时出货而被客户投诉就越来越多，领导们也就越来越忙，本末倒置的事情就会发生的越来越频繁 …… 然后就彻底乱了！ 他们加班的目的只有一个，那就是拼命地采购库存、拼命地生产库存、拼命地囤积库存，然而等到客户真正的需求来了的时候，他们还是没有可用的库存，于是就继续拼命地加班干库存 ！ 为什么是这样呢？ 我总结是两个原因： 一是很多人在工作时间不工作，到处去开会、扯淡，把自己本来该上午就完成的事情非得拖到了晚上去做，结果就耽误了别人的工作，导致集体加班现象。 这就像是一粒老鼠屎，坏了一锅粥，更何况是有很多粒呢？ 二是人员过剩问题，明明是一个人就能干得了的活儿，非得弄上三五个人干，甚至是更多，结果就是人越招越多，事情越搞越复杂，最后是没事找事，道听途说，造谣生非，鸡飞狗跳，看起来大家都很忙，其实是没有人在干正事。 经验告诉我们，多一个生产计划员就多一次无计划停线（ Unplanned Line Down ）的机会，多一个采购员就多一次供应商交不上货（ De-commitment ）的机会 , 多一个经理、总监、 VP （副总裁）就会增加无数次扯淡的机会。 那这个问题应该怎么解决呢？ 我跟很多人讲过，你千万不要去搞一个什么“逐步减少加班的计划”，你要做的就是，现在，立马停止加班，下了班就赶紧回家或者找地方去喝点小酒啥的，第二天一上班你就开始裁员、减人。 我保证你的管理水平会提升的很快。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问、《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》第 1/2/3/4 版、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com 声明：转载须注明出处，非法抄袭或引用将被依法追责。

通俗理解全面库存管理 – 大家都是玩库存的 程晓华 2019-5-21 大概是 2007 年七八月份的时候，当时的伟创力手机事业部（ Flex Mobile ）全球物料管理副总裁（ VP of Materials Management ，一个英国人）把我们各个工厂的物料总监叫到马来西亚开会，其中讨论的一个议题就是： Who are we （我们是谁）？ What are we doing （我们到底是干嘛的）？ 当时很多人都七嘴八舌的，有说我们是做 Purchasing （与后面提到的 Procurement 差不多，都有“采购”的意思）的，有说是 Procurement 的，有说是 Planning （计划）的，还有的说是 Logistics （物流）的，还有人说我们就是 Materials Management （物料管理）嘛！但到底啥是 Materials Management ，他们又说不出个一二三四来。 那个时候我才知道，英国、美国、马来西亚、新加坡、墨西哥等地方的人，他们的英语也不过如此，连个定义都搞不清楚 – 尽管，到了后来，即使是现在，我越来越认识到，“定义其实是很重要”。 我说其实我们是 Demand Supply Chain Management （需求、供应链管理），我们干的工作其实就是 Inventory Control （库存控制）。 很多人，包括我们那个英国老板都愣住了。 我说我的理由很简单： 1. 我们肯定不是什么采购，尽管我也分不清 Purchasing 跟 Procurement 的区别，但有一点是肯定的，我们不负责 Sourcing （寻源采购、资源管理），有个别负责的，也就是一点儿 Local Sourcing （本地寻源），但我们负责 Buyer ，也就是习惯上大家所说的执行采购； 2. 除了 Buyer ，我们还负责 Logistics （物流），包括 Shipping （运输） , Warehousing （仓储） , Customs （关务）； 3. 最重要的是，我们还负责 Planning （计划），从接单到出货（ OTD - Order to Delivery ），中间的生产控制、供应商管理，这是我们工作的主线； 4. 从 KPI 角度，我们是 ITO （库存周转率）的 Process Owner （流程责任人），但我们不负责 CR （ Cost Reduction ，降本），那是寻源采购与销售管理的事情。 所以，我认为，我们是管供应链的，负责的工作无非就是两个单词， Delivery （交付）和 Inventory （库存）。 所谓的 Delivery ， 包括我们给客户交付、供应商给我们的交付以及生产制造的及时交付等；而 Inventory 则是整体库存周转的控制，包括原材料、半成品及成品库存，还有在途及供应商、客户那里的库存。 Delivery 和 Inventory （交付与库存）问题其实是一个问题的两个方面 – 通过优化库存，提高及时交付，交付是目的，库存是手段，如此而已。 那个英国人说，很好，那我们以后就叫供应链管理（ SCM, Supply Chain Management ）了。 回到国内以后，我还在琢磨这个问题，越想越有道理，客户是人家销售拉来的，供应商是寻源采购找的，我们（供应链管理）不就是通过库存把这二者给有机地串起来嘛？！相当于在客户与供应商之间架了个桥，而这个桥就是库存，这个桥的质量好坏直接决定了供应链的现金流（ Cash Flow ）能否顺畅地跑起来 – 所谓现金流，就是钱从客户的兜儿里通过库存这座桥跑到我们口袋里，然后再跑到供应商的账户上，桥塌了，现金流也就断了，整个供应链大家全玩儿完！而企业所谓的利润（ Profit ）其实就是我们通过库存这座桥收的过桥费（现金流流过） – 建桥成本越低，桥的质量越好，通过的现金流越多，我们的利润就越高，所谓“转就是赚”，就是这个道理。 这就是我后来提出全面库存管理（ TIM-Total Inventory Management ）这个概念的前世渊源 – 啥物料管理、供应链管理的，其实我们工作的焦点（ Focus ）就是玩库存的。 再到后来，基于 SCOR （供应链运作参考模型）的五大要素（计划、采购、制造、交付、退货），我研究来研究去，觉得所谓的 SCOR ，谈来谈去其实也就是那么点事 – 库存嘛！ 你在计划（ P- 计划， SCOR 第一要素）啥？我要做多少成品、半成品库存，我要买多少原材料，我要多大的产能，等等，这不都是在计划库存吗？ 你采购（ Buy ）的原材料是库存，生产（ Make ）出来的成品、半成品也是库存，交付（ Deliver ）的也只是把库存从咱家转到了客户家，供应商家又转到了咱家，退货（ Return ）也是这样，搞来搞去，大家不都是在玩库存吗？ 这就是“全面库存管理”的理论基础。 所以，综合 SCOR 流程及 PLC 产品生命周期管理过程，我提出，“从库存角度， 全面透视企业供需链管理与 ERP/IT 问题”，这个就成为了全面库存管理的核心指导思想 – 我眼里看到的全是库存。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

企业管理的内功是怎样炼成的？ 程晓华 2019-12-27 经常看到很多企业的墙上写着“苦炼内功”、“共创一流企业”等字样，但当你问他们，你们在平常工作中是怎么去实现这些东西的呢？ 很多人都是一笑了之，那意思是，口号嘛！您也信？ 稍有认真的则是说，咱就是努力干工作呗！还能咋地？ 因为我们的传统观点就是，只要努力了，就会有回报，只要我们加班加点地去干了，就能赚到钱。 大多数靠天吃饭的农民就是这么想的。 我见到的大多数的企业也是这么想的，也是这么做的。 因为过去，一直以来就是，你只要能生产出来，就有人要，你就能挣到钱，所以你不需要动太多的脑子，更谈不上“企业管理”问题。 但时代已经变了，而且很早就变了，所以 N 年前就有人提出所谓的 VUCA （ Volatility - 挥发性 , Uncertainty- 不确定性 , Complexity - 复杂性 , Ambiguity- 模糊性）时代的概念，至少，从供应链管理角度，我们可以看得见、摸得着的是： - 产品生命周期越来越短 - 客户需求越来越不稳定 - 客户下单行为越来越怪异 …… 从需求角度来看，不靠谱的事情发生的概率越来越大，客户对价格也是越来越斤斤计较，产品的毛利（ Gross Profit ， GP ）也是越来越低，与此同时，从供应角度，各种各样的管理成本也都在急剧上升，其中人的成本越来越大，而且增长迅速，具体表现为员工工资待遇以及由人造成的各种浪费越来越大，尤其是以后者为甚， 这样就会导致很多企业陷入到所谓的“产值增长陷阱”里面去 – 产值在增加，挣得钱却是越来越少，如下图所示： 这就是很多人不理解的地方：企业的产品、市场越来越大，客户越来越多，看起来日子越来越兴旺的样子，但为啥赚的钱反而不如过去多了呢？ 这是典型的企业管理基本功不扎实而导致的问题。 那么，什么是企业管理的基本功呢？ 我个人认为，这个基本功是指企业管理的流程能力（ Process Capability ， 简称 PC1 ）以及个体的专业能力（ Professional Competency ， 简称 PC2 ），而且二者密不可分，属于共生共荣的关系。 先说 PC1 。 在我这些年审核过的 30 几家公司、事业部中，供应链管理方面，我几乎没有看到过“真正的流程”，但问题是，他们都是些“大公司”，年产值最小的也有十几个亿人民币，大的上千亿。 我之所以说这些企业没有“真正的流程”主要体现为： 1. 大多数企业的所谓流程其实是“制度（ Policy ）” – 流程是谈怎么办（ How ）的，而制度则是谈能不能办（ Yes or No ）的； 2. 大多数企业关注的是所谓的“审批流”，而不是“价值流”，我的理解是，这也是为什么在几乎所有的企业中，在所有的 IT 实施项目中，只有 OA （ Office Automation ，办公自动化）是最成功的，人人都知道，人人都会用，而 ERP 则几乎没有一家是成功的，尽管大家都已经大张旗鼓、毫无廉耻地宣布“成功”了； 3. 三层皮的问题 – 说的、做的、写的都不一样。流程是这么说的，他是这么做的，而且， ERP 线上做的跟线下做的也不一样，写的本身也不一样， ERP 记录的、 Excel “筛选”过的，跟 PPT “提纯”过的都不一样； 最后一点，也是与 PC2 （个体专业能力）有直接关系的一点就是，几乎所有的经理们（包括小经理、大经理、主管、部长、总监、 VP 、 SVP …… ）都不懂流程！ 据说是他们都是“只要结果，不看过程”。 我曾经写过一篇文章谈过这个问题 – 对于一个企业来讲，这无疑是自杀！经理们以其昏昏使人昭昭，自己都不懂流程，还美其名曰只要结果不看过程，更有无耻者还要训导手下，“你就这么做”！ 可笑可悲嘛！ 做为一个个体，经理们自己都没有专业能力，那你怎么可能指望下面的人有更强的专业能力呢？ 所以，问题就来了 – 经理们应该如何在提高自己的专业能力的同时，还能提升部门乃至企业的整体流程能力呢？ 很多人问过我这个问题，我的回答也是很简单： 沉下去，扎进去，多看 Excel ，少看 PPT 。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理（预计 2020 年 1 月上市）》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

程晓华 初稿写于 2015-05-11 ，修改于 2019-12-30 供应链管理的概念导入中国大陆已经是 n 多年了，然而，至今，我们看到很多人，甚至包括一些所谓的专家、教授，更不用说那些似懂非懂的供应链管理刚入门者，大家对供应链管理中的很多基本概念都没有搞清楚。很多人不知道出于什么目的，在故意地胡乱联系，混淆视听，使得本来就稀里糊涂的企业界更加摸不着头脑。 各种各样的关于供应链管理的学术定义我们就不去讲了，但你只要分清楚下面几个概念就可以了： 1. 链的概念 供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）是一个链条的概念，突出的是这个“ Chain ”， 按照 SCOR （供应链管理运作模型）的定义，你的企业，你的客户，客户的客户及你的供应商，供应商的供应商，由这些节点组成了一个链，这就是广义的外部供应链；任何一个节点企业内部，从接单到计划、采购、生产及物流、配送，这些流程环节又构成一个内部供应链。 通俗地理解“链”的概念就是“大家都是一条绳上的蚂蚱”，大家有缘建立了这种供需关系，就应该风险共担，利益共享，而不是尔虞我诈，以大欺小。 这是供应链管理要突出的第一个概念，一个端到端的（ End to End, E2E ）或者叫集成的（ Integrated ）链就是一种利益共同体。 2. 需求管理不等于预测 我曾经写过一篇文章叫，《不管需求，你还做什么供应链管理？》，意思是需求管理是供应链管理的目的，供应管理是为了满足需求，而需求管理的目的是为了更好地平衡供应。 但需要引起大家注意的是，需求管理（ Demand Management ）并非是预测（ Forecasting ）或销售计划。 需求管理是供应链的事情，而预测则是客户、销售的事情。 看到有文章说“供应链管理的实质是市场问题”，我个人是绝对不敢苟同的， 因为搞供应链管理的人可以不懂产品市场，也可以不懂元器件供应市场，但懂市场的人不一定懂供应链，这是两回事，因为，供应链管理的实质是如何平衡需求与供应之间的矛盾，具体来讲就是如何以最小的库存、最小的整体成本，尽可能最大程度地满足客户越来越不讲道理的需求。 如何提高预测数据的准确性是销售、客户的事情，但我有句话，前半部分是别人说的，后半部分是我说的，加起来就是，“预测永远是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”，这其实是个 S & OP 的过程，而这个过程的责任人是供应链，而不是销售。 那有人说需求计划（ Demand Planning ）肯定就是销售管理的事情了吧？ 对市场、客户进行销售预测、制定销售计划、拟定相关行动或努力，这是一种需求计划 – 对潜在的市场需求进行计划以获取期望的市场份额。 而对已经得到的需求，如客户订单，或潜在的、可能得到的需求，如销售或客户预测，进行供应分析、计划并拟定相关行动，这也是需求计划 – 对看得见的需求进行计划。 前者是销售、市场、品牌管理等部门的事情，后者则是供应链管理的事情。 二者的结合就是 S&OP （ Sales & Operations Planning ，销售与运作计划）。 3. 物流管理仅仅是供应链管理的一部分 供应链管理的三流包括物流、信息流、现金流，物就是库存，库存就是物，物的流动就是物流，而物流取决于信息的正确流动，然后才能产生合适的、期望得到的现金流。 整个供应链管理体系的核心就是信息流，而信息流的来源就是计划，计划是供应链管理的中枢神经，所以，信息流驱动物流，物流的过程伴随着现金流。 传统的物流管理包括仓储（ Warehousing ）、运输（ Shipping ）与关务（ Customs ），它们都受信息流，也就是供应链计划所驱动，属于供应链的执行层。 4. 寻源采购不是供应链管理 很多人说自己是搞供应链管理的，但其实他们可能是搞寻源采购（ Sourcing ）的，狭义角度，寻源采购不属于供应链管理。 寻源采购属于商务与技术的范畴，跟销售类似，属于供应链管理的两端 – 寻源采购提供供应基（ Supply Base ），销售提供客户基（ Customer Base ）。 如果非要说寻源采购也是供应链管理的一部分，那么，广义地讲，销售管理也是供应链管理的一部分。 另外，寻源采购跟供应链里面讲的执行采购（ Buy ）也不是一回事，执行采购更多关注的是时间（ Timing ）跟数量 (Quantity) ，它属于供应链管理的范畴。 5. 生产管理也只是供应链管理的一部分 在很多公司，供应链管理归生产厂长管，这看起来是没有什么错的，我是说如果现在还没有供应链管理的概念的话，但实际上，生产是供应链管理的一部分，或者叫供应链内部的供应商。道理很简单， MRP 一跑产生计划单，从计划单出来两道信息流，一个是对外部元器件供应商的采购计划，叫 PR （ Purchase Requisition ），一个叫 WO （ Work Order ），工单，对内采购半成品、成品，所以，一个完整的供应链管理一定是供应链管理控制生产，而不是被生产控制。生产线、车间，就跟那个养在笼子里的鸟，给食儿，它就吃，不给，它就饿着，跟外部的供应商是一个道理。当然，供应链管理的一个重要问题就是如何尽可能地平衡内外部的生产，这是肯定的。但由于传统观念在作怪，很多公司还是以生产为老大，这是绝对错误的，尽管从组织架构角度，没有绝对的正确与错误，但总有个相对正确与否，“一切为生产服务”其实质就是屁股决定脑袋，“一切为客户服务”其实是在拍脑袋、喊口号， “一切为赢利”那才是企业的理性与真谛，而供应链管理是实现“一切为了赢利”的桥梁，是根本手段，是现代企业管理的灵魂。 6. 计划不是文员的工作 很多公司的计划员是文员出身，这在我看来是件很不幸的事情。 计划员类似军队的作战参谋，必须是有既有实战经验，又有一定理论水平的人，否则无法出谋划策。一个少尉参谋下达的作战指令，哪怕你是个少将军长，你也得服从，否则，被枪毙的是将军，而不是那个少尉。 7. IT 、互联网不能代替供应链管理 这个道理很简单， IT 、互联网是供应链的 Enabler （使能者），但 IT 不能代替供应链管理，它只是供应链管理的工具而已。 有人问我说，程老师，您觉得工业 4.0 对我们供应链管理有什么影响？智能制造之后，是不是就不需要供应链管理了？ 我说，我们连 0.4 都达不到，哪来的 4.0 ？ 所以，我对供应链管理的总结就是： 1. 狭义地理解，供应链管理就是玩时间与数量的，也就是玩库存与交付的； 2. 广义地理解，供应链管理包括寻源采购与销售； 3. 物流管理、生产管理都是供应链管理的一部分而已； 4. 供应链管理的核心是计划，而计划不是文员的工作； 5. IT 、互联网是工具，而且永远只能是供应链管理的工具。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

不要着急玩大数据 -      从TIM全面库存管理角度看数据 - 程晓华 2015-1-12 沸沸扬扬的“大数据（Big Data）”，把很多企业、很多人搞得魂不守舍，蠢蠢欲动，似乎只要一玩大数据，大家都可以发大财似的。 其实，你只要静下心来想一想，很多企业，似乎还没有资格去玩什么大数据。 因为，“微数据（Micro Data）”、“小数据（Small Data）”你都还没有搞清楚，你去玩什么“大数据”？ 那么，什么叫微数据呢？ 说简单点，所谓的微数据就是你自己的数据（见附图第一层），如制造业普遍使用的ERP数据。很多企业，花了很多钱上了ERP，结果还是“不好使”，给客户及时交货率没有提高，呆滞库存还是数不清，库存周转率还是上不去，为什么？ 很多人抱怨是上错了ERP，或者怪ERP功能不完善，更有甚者是把使用了多年的BAAN/ORACLE换成了SAP，结果呢？还是那个样儿！ 这是为什么？ 业务流程、组织架构没有与ERP有效结合是个很重要的原因，但ERP内部数据不准确，却是个重中之重的原因！ 所以，我跟很多企业讲，其实你不需要这么昂贵的ERP，你花十分之一、甚至是百分之一的钱，用个金蝶K3或者用友的U8也就足够了，因为“一只拿着木头棒子的猴子，完全可以杀死一头拿着****（突击步*）的猪”（注：这句话不是我说的，是我伟创力一个兄弟的发明），你信不信？ 关键的问题是你先理清你的微数据。 微数据包括主数据（Master Data），如BOM数据，交易数据（Transactional Data），如收、发货的数据等等，但这些说白了都属于企业内部的数据，理论上是完全可控的，但你真正控制住了吗？ 我的TIM审核、数据挖掘的12张表，基本都属于“微数据”的范畴，但又有几家企业能够比较完整地提取出来？ 接下来才是所谓的“小数据”，见附图第二层。 小数据是指企业外部的，但是又是来自于合作伙伴的数据，如供应商的库存，客户的库存，甚至是供应商的供应商的库存，客户的客户的库存。 这些数据基本上也是可控的，但前提是需要ERP之外的工具链接，如一些供应链管理协同软件，类似E2OPEN等等。 但现在的问题是，这些小数据，对很多企业来讲也是个巨大的挑战。 我在审核很多企业的供应链管理过程中，发现一种我称之为“伪VMI”的现象。我的很多咨询客户的客户要他们做VMI（供应商管理库存），但客户的客户每天用了他们多少东西，什么时间用的，用了多少，又不告诉人家，没有任何系统对接，只有等到财务月结的时候才产生个数据，准不准也不知道，这叫什么VMI？当然，“伪VMI”还包括让供应商被动地补货，这里就不多讲了。 小数据搞不定，又会直接影响微数据的准确性，反之亦然，于是就乱成了一锅粥。物流的三流（物流、信息流、资金流）被讲了多少年了，但最基础的信息流，也就是数据流都搞不清楚，又哪来的物流、资金流？ 小、微数据乱了套，搞大数据又有啥用？ 从供应链管理的角度（见附图第三层），基础原材料的供应市场分析应该属于所谓大数据的范畴。如，你要研究电子元器件的价格、供应走势，你就必须从大数据的角度，来研究硅、镍、铜等基础原材料的市场情况；你要研究哪款产品好卖，你就要从大数据角度，研究终端消费者的消费行为、习惯等等。 但问题是，你大数据研究的再好，你的小数据、微数据不给力，你不是该出不去货，还是出不去，该有的呆滞库存，你还还是有吗？ 基础打不好，你即使能伸到“云”里去，又能怎么样呢？ 从“微”到“小”，再从“小”到“大”，这是个规律啊！ 作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com