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导读：手机作为全球半导体最大的市场，一直是国际巨头的必争之地！而基带芯片又是技术制高点。通过手机基带芯片的演变格局就能“窥一斑，见全豹”，来看中国集成电路产业的崛起！一个成功的公司背后都有一群失意的公司！联发科和紫光“新人笑”的背后有着众多欧美公司的“旧人哭”！如今几大独立手机芯片厂家的心态则是： 高通想“变”；联发科想“追”；紫光想“抢”；英特尔想“买”； M 想“卖”，其他想“撤”！   从手机基带芯片演变格局看中国芯片公司的崛起   近日美国媒体报道高通将裁员 4000 人并且进行战略重组，让人唏嘘不己！而这只是多年来手机芯片产业竞争的一个缩影：欧美老片公司逐渐退出，亚洲公司蒸蒸日上！手机作为全球半导体最大的市场，一直是国际巨头逐鹿中原的必争之地！而基带芯片又是手机芯片里面的制高点，这不仅代表着公司的技术实力，更标志着公司的“江湖地位”。通过手机基带芯片的演变格局就能“窥一斑，见全豹”，来看中国集成电路产业的崛起！   让我们把目光回到十年前， 2005 年左右，手机基带芯片市场几乎都是清一色的欧美“贵族”—— TI 、高通、 ADI 、飞思卡尔、博通等，系统厂商 Philip 、 Nokia 。别说中国公司，就是亚洲公司也是“凤毛麟角”。但格局开始转变，这一阶段，展讯、海思和联发科进入战场，中国芯片公司的进入拉开了产业大变局的帷幕！   2005 到 2010 年的五年间，基带芯片江湖的厮杀血雨腥风。高通凭借技术和专利依然称霸，联发科依靠市场和策略坐上了第二把交椅，而展讯依靠“中国”首次后进入全球前五。一个成功的公司背后都有一群失意的公司！联发科和展讯“新人笑”的后面有着众多欧美公司的“旧人哭”！老牌的 TI 开始退出，同样步其后尘的还有 ADI 、飞思卡尔、 NXP 、 Nokia 、英飞凌、 Skyworks 等曾经叱咤风云的国际公司！更有着 Intel 这个半导体巨头的“退出”又“杀回马*”，先是将自己的手机芯片部门卖与 Marvell ，又通过收购英飞凌的手机部门重新进入江湖！短短五年，手机基带芯片却有着沧海桑田的巨变！这取决于中国手机芯片公司的崛起，更取决与中国手机产业的崛起！   时光荏苒，回首 2010 到 2015 这五年的岁月变迁，可谓是“春秋之后看战国”，手机基带芯片格局初定。高通匹马领先，联发科紧随其后，紫光（展讯）突飞猛进，英特尔不甘出局； 海思后来居上，从黑马到白马！而跟不上节奏的博通、瑞萨、爱立信和 STE 等纷纷无奈“挥挥手，不带走一片云彩”！到今天，各大独立手机芯片厂家的心态则是：   高通想“变”：芯片公司与专利授权分拆？变不变得了，由不得己！华尔街说了算！   联发科想“追”；在 4G 和 5G 上还是存在很多差距，追不追得上，由不得己！技术说了算！   紫光想“抢”：先抢市场份额，再考虑利润。抢不抢得上，由不得己！市场说了算！   英特尔想“买”：自己做不好，不做又不甘心。买不买得到，由不得己！卖家说了算！   M 想“卖”：今年不卖，更待何时！卖不卖得了，由不得己！“中国”说了算！   展望未来，基带芯片的整合还会加速。到 2020 年，届时市场上只会剩下少数几个超级大玩家：高通、 Intel 、 MTK 、紫光 4 家独立芯片厂商和 Apple 、三星、海思 3 家系统芯片厂商。当然还会有一些小的“诸侯割据”，但基本是在“陪太子读书”。在上述七家里面肯定还会有整合，并且相互之间的并购还会“接二连三”。其中的变数就是不差钱的英特尔和更不差钱的苹果，他们会买谁？但有信心的是紫光和海思这两家芯片公司的出货量肯定在全球前五名！海思背靠华为，从未动摇。麒麟芯片的水准也支撑了华为手机在业界的口碑，而华为手机的庞大销量也成就了海思芯片的业界地位； 2015 年第一季度，紫光在今年第一季度全球手机基带芯片的出货量仅次于高通和联发科，位于全球第三。而且紫光显然在手机芯片领域有更大的野心，继前后收购展讯、 RDA 后，绑定 Intel ，下面还有更大的目标。   在未来，“大者恒大”的市场格局中，大军团作战考验的更是大资金、大市场、大资源的大实力。这恰恰是中国公司最大的优势。基于此，中国芯片公司肯定能“守得云开见月明”，凤凰涅槃、浴火重生。

传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也更完善。在美国，这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来。不过生于忧患， 全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是 。 这点从美国《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑： 自 1984 年开始评奖到2000 年，除了1997 和1998 两年，年度金牌得主由大批量行业垄断 ，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志评定，根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购在美国的最高水平。 小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等，向来以技术为主导，再加上采购种类众多，每件的采购量不过一年几十几百件，甚至几件，采购复杂度很高，采购流程、系统不完善，采购效率低，采购地位不高。这些行业要么是由政府保护（例如上世纪七八十年代前的航空业），要么进入门槛很高（例如飞机和半导体设备制造），全球竞争有限，客观上为死于安乐提供了条件。 但是， 一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾 。例如上世纪七十年代航运解禁，基本上任何公司都可以进入航运业。用新加坡航空公司总裁许文辉的话说，皮包公司都可以开航运：飞机有专门的公司给租用，机场是租用，飞行员和全体机组人员也可以租用，航运公司要做的就是市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈，导致整个行业多年来亏多赢少，到上世纪九十年代后期，行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面，价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。 “911”更是雪上加霜，让整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存，也要求其供应商提高效益。用英语中的一句谚语说，就是石头沿着山往下滚：压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递，客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业，上世纪九十年代冷战结束后，美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降，迫使大批军工企业向民用过渡，并提高效益。 这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：航运是美国中长途旅行的主要方式，就如火车在中国；政府是美国最大的买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电设施等是美国制造业的龙头，每个都是一年几百亿、成千亿美金的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。 直到 2011 年前后，美国一直是世界上的第一生产大国（不是中国），主要就是因为这些小批量行业 。 挑战就是机遇，压力就是动力。为生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，全面提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。 在上世纪九十年代后期，小批量行业就开始在美国《采购》杂志的金牌榜上崭露头角 ，包括1997年的联合信号公司（后并入霍尼韦尔）、2003年的塞斯纳（Cessna，生产小型飞机，航空和工业产品巨擘德士隆Textron的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通讯与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国的领先地位所必需的。 所以说，采购先在大规模生产行业成熟，然后发展重点转移到小批量的高科技行业 ，就如美国《采购》杂志金牌榜的历史所示。有趣的是，这些采购金牌得主几乎都来自制造业。对于占美国国民生产总值70%左右的服务业，采购与供应管理尚显初级。这或许是因为服务业所面临的全球竞争有限。但不能否认采购在服务业的巨大潜力。金融、保险、医疗、卫生、餐饮、批发、零售，都把营业收入的一大部分用于采购，同样面临各种的供应商问题。既然它们能够移植大规模生产行业的很多生产方式，例如把流水线用在快餐业，那么，它们移植制造业的先进的采购模式也只是时间问题。  就我个人来说，2000年到美国读商学院，学习采购与供应链管理，其时正值美国总结90年代在大批量行业的最佳实践，并向小批量行业全面扩散的时期。长期合作关系、Just in Time (JIT)、供应商管理的库存（VMI）、供应商开发、供应商早期介入、精益生产等都已在大批量行业发展成熟，尤其是汽车行业。在这些最佳实践背后，到处都能看到丰田、本田等日本汽车厂商的影子。可以说，在采购与供应链管理领域，美国主要是学日本。而对采购与供应链管理领域的影响，很少有公司能超过丰田。通用等美国汽车厂商也经常出现，不过大都是扮演反面例子的角色，比如敌对、短期的供应商关系。 MBA毕业后，我到硅谷，进入半导体设备行业的泛林研发公司（Lam Research），从事采购与供应链管理。其时正值网络泡沫破灭，硅谷的高科技行业苦苦挣扎。穷则生变，这些企业全面导入别的行业的最佳实践，比如外包和全球寻源。在我进入的泛林研发，他们知道直接从汽车、家电等大批量行业导入这些实践跨度太大，因为产品特点迥异，在产品的复杂度上不可同日而语，对采购与供应链的挑战也不同。于是他们转向相邻的小批量行业，比如飞机制造行业，就从飞机制造商塞斯纳（Cessna）挖来一位名叫郎·拉塞尔（Ron Nussle, Jr.）的专家，主管采购与供应链管理部门，大力推进外包和相应的供应链转型。拉塞尔把我从商学院雇到硅谷，后来又成为我的导师（Mentor）。塞斯纳是美国《采购》杂志的“采购金牌”获得者，其采购部门的老总迈克·卡佐克（Michael Katzorke）来自霍尼韦尔，即以前的联合信号（也是“采购金牌”得主），卡佐克以前就职摩托罗拉（又一个“采购金牌”得主）。 现在， 你能看得出这清晰的路径图：摩托罗拉（大批量）è 霍尼韦尔/塞斯纳（小批量，飞机制造）è 泛林研发（小批量，半导体设备制造）。 我非常有幸，能够参与泛林研发的部分供应链转型历程，十多年来，亲历了公司从7亿美金成长到40多亿美金年营收的发展历程，以及网络泡沫破灭、次贷金融危机等带来的重大影响，得以实践、观摩整个供应链的反应，以及采购如何从行政事务职能发展成战略职能。读商学院时，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究两年，系统研究欧美企业的采购与供应链实践，又接受了摩托罗拉和霍尼韦尔系统的六西格玛黑带培训。 所有的这些，在十几年后的今天看来，正如乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上讲的，所有的经历都连成了线、形成了片，融汇到一起了。而我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书中，也随处可见小批量行业的影子，以及在批量小、品种多、技术要求高、对供应商依赖度高的情况下，如何管理战略供应商，提高供应商绩效，理顺供应链伙伴间的关系，增进供应链伙伴之间的连接，把成本做下来、把速度做上去。这些都是采购与供应链管理的重中之重。这本书的方法论呢，就是为解决这些最困难的问题。大家掌握后，其他相对简单的问题就迎刃而解了。  

年初，全球经济危机的压力下，柳传志复出，只为重新振兴联想，而今，效果初显。 据IDC数据显示，在商用市场上，上一财季（2009年第二季度），联想商用PC在中国区的市场份额达到29.5%，超过第二名和第三名的总和。 从PC销售商向服务提供商转型，成为联想商用PC业务未来最重要的发展目标。 联想之所以要重视商用PC业务，原因有二： 一方面是因为自蛇吞象IBM后，需要传承其“国际商用机器”的理念，另一方面则在于只有商用PC市场才是能够持续被服务的，而这是区别于纯粹PC销售商的关键所在，联想要从传统纯粹销售商转为服务提供商，重视商用PC就成为必然。 连续开了两届的商用技术发展论坛，联想都秉承了CEMS理念，即通过不断提供品质卓越的产品和服务，来满足用户对成本、效率、管理和安全的需求。该理念不但是企业商用PC采购的黄金定律，而且是联想营销的重要策略。 Gartner调查显示，在商用PC的应用成本中，购买时硬件成本只占到了20%，其余80%的成本花在了软件更新和应用维护上，应该说，这是联想CEMS理念产生的根基。 如今随着信息化和网络化在国内的深入应用，人们希望新的IT产品和技术能够使企业的商业运营更具效率，这使企业的IT环境面临新的要求。构建统一标准化的PC环境，使企业成百上千的PC具有更强的稳定性，便于管理和维护，也成为企业用户的更高要求。 CEMS理念是联想从自身的信息化经验和多年服务客户的实践中提炼出来的解决之道。这反映了联想在激烈的PC市场竞争中立足用户、决胜未来的竞争理念。该理念的提出是对PC商用技术发展的一个促进和提升，万变不离其宗，客户的需求永远是企业的生存、技术发展的风向标。 在此次商用论坛上，联想提出商用云计算就是“端到端服务优化”，并且明确联想商用电脑业务将根据云计算趋势进行布局。再联系微软刚刚发布的Windows 7系统，以及众多PC厂商、上网本厂商纷纷对之趋之若骛，这都意味着云计算与Windows 7，将成为推动联想快速发展的两大推动力。 上周，联想已经推出了两款商用笔记本，均采用Windows 7系统。而日前，联想也发布了一系列Idea品牌电脑新品，分别包括3款笔记本和2款台式机。这些产品均采用了英特尔酷睿处理器并预装了Windows 7操作系统。 有人预测2010年PC市场将迎来企业更换硬件的高潮，原因是英特尔、AMD相继推出45纳米新架构4核心处理器以及全球经济的逐渐回暖，都将成为刺激企业更换PC的重要因素。如果这样的判断是正确的，那么毫无疑问，联想是希望在这次PC更换中占据领军地位，而商用 PC则首当其冲，那么联想能够借此而崛起，那就要看其对CEMS理念贯彻和执行的力度了。