原创 采购在小批量行业的崛起

传统上，大批量行业如汽车、家用电器、电子产品等更依赖采购，因为产品成本的更大部分来自供应商。采购在这些行业的地位更高，也更完善。在美国，这些行业最早受到全球竞争的威胁，例如八十年代以来，美国的汽车和家电就被日本打得满地找牙，至今还没有恢复过来。不过生于忧患，全球竞争促进了这些行业不断改进，整体提升了产业水平，采购作为一个职能也是。

这点从美国《采购》杂志颁发的年度金牌可见一斑：自1984年开始评奖到2000年，除了1997和1998两年，年度金牌得主由大批量行业垄断，包括施乐（1985）、克莱斯勒（1987）、福特（1990）、摩托罗拉（1991）、惠普（1992）、英特尔（1993）、本田美国（1995）、IBM（1999）、哈雷摩托（2000）等。这个奖项是由《采购》杂志评定，根据采购的贡献和表现，每年在美国公司中评选一个佼佼者，标志着采购在美国的最高水平。

小批量行业，例如飞机制造、半导体设备、大型通讯、大型医疗、大型发电、化工设备等，向来以技术为主导，再加上采购种类众多，每件的采购量不过一年几十几百件，甚至几件，采购复杂度很高，采购流程、系统不完善，采购效率低，采购地位不高。这些行业要么是由政府保护（例如上世纪七八十年代前的航空业），要么进入门槛很高（例如飞机和半导体设备制造），全球竞争有限，客观上为死于安乐提供了条件。

但是，一旦大环境变了，这些行业就面临灭顶之灾。例如上世纪七十年代航运解禁，基本上任何公司都可以进入航运业。用新加坡航空公司总裁许文辉的话说，皮包公司都可以开航运：飞机有专门的公司给租用，机场是租用，飞行员和全体机组人员也可以租用，航运公司要做的就是市场营销了。解禁的结果是竞争空前激烈，导致整个行业多年来亏多赢少，到上世纪九十年代后期，行业总亏损超过自怀特兄弟试飞飞机以来的所有利润。以前低效运作下的各种问题浮出水面，价格、质量、交期、服务等只有达到更高标准才能生存。

“911”更是雪上加霜，让整个航运业几乎陷入万劫不复的深渊。航运公司需要励精图治才能生存，也要求其供应商提高效益。用英语中的一句谚语说，就是石头沿着山往下滚：压力就沿着供应链向飞机制造商、引擎制造商、零部件制造商等传递，客观上给这些公司带来求变的动力。再如军工行业，上世纪九十年代冷战结束后，美国政府和大西洋公约组织的国防预算大幅下降，迫使大批军工企业向民用过渡，并提高效益。

这些行业在中国看来很不起眼，但在美国却是举足轻重：航运是美国中长途旅行的主要方式，就如火车在中国；政府是美国最大的买主，而国防开支又是政府预算的重头戏；大型设备制造行业，例如半导体、医疗、通讯、化工、发电设施等是美国制造业的龙头，每个都是一年几百亿、成千亿美金的市场，近年来也受到全球竞争的有力挑战。直到2011年前后，美国一直是世界上的第一生产大国（不是中国），主要就是因为这些小批量行业。

挑战就是机遇，压力就是动力。为生存，这些小批量行业系统地借鉴汽车、家电等行业的成熟经验，推动精益生产，优化供应链，整合供应商，加强对供应商的管理，全面提高质量、成本、交期、服务、新产品开发等各方面的绩效。

在上世纪九十年代后期，小批量行业就开始在美国《采购》杂志的金牌榜上崭露头角，包括1997年的联合信号公司（后并入霍尼韦尔）、2003年的塞斯纳（Cessna，生产小型飞机，航空和工业产品巨擘德士隆Textron的一部分）、2005年的罗克韦尔柯林斯（生产通讯与航空电子系统）、2006年的联合技术（生产飞机引擎、直升飞机和多种工业产品等）。这些都是采购与供应管理几十年来发展的必然结果，也是这些行业能够应对全球竞争、维持美国的领先地位所必需的。

所以说，采购先在大规模生产行业成熟，然后发展重点转移到小批量的高科技行业，就如美国《采购》杂志金牌榜的历史所示。有趣的是，这些采购金牌得主几乎都来自制造业。对于占美国国民生产总值70%左右的服务业，采购与供应管理尚显初级。这或许是因为服务业所面临的全球竞争有限。但不能否认采购在服务业的巨大潜力。金融、保险、医疗、卫生、餐饮、批发、零售，都把营业收入的一大部分用于采购，同样面临各种的供应商问题。既然它们能够移植大规模生产行业的很多生产方式，例如把流水线用在快餐业，那么，它们移植制造业的先进的采购模式也只是时间问题。

 就我个人来说，2000年到美国读商学院，学习采购与供应链管理，其时正值美国总结90年代在大批量行业的最佳实践，并向小批量行业全面扩散的时期。长期合作关系、Just in Time (JIT)、供应商管理的库存（VMI）、供应商开发、供应商早期介入、精益生产等都已在大批量行业发展成熟，尤其是汽车行业。在这些最佳实践背后，到处都能看到丰田、本田等日本汽车厂商的影子。可以说，在采购与供应链管理领域，美国主要是学日本。而对采购与供应链管理领域的影响，很少有公司能超过丰田。通用等美国汽车厂商也经常出现，不过大都是扮演反面例子的角色，比如敌对、短期的供应商关系。

MBA毕业后，我到硅谷，进入半导体设备行业的泛林研发公司（Lam Research），从事采购与供应链管理。其时正值网络泡沫破灭，硅谷的高科技行业苦苦挣扎。穷则生变，这些企业全面导入别的行业的最佳实践，比如外包和全球寻源。在我进入的泛林研发，他们知道直接从汽车、家电等大批量行业导入这些实践跨度太大，因为产品特点迥异，在产品的复杂度上不可同日而语，对采购与供应链的挑战也不同。于是他们转向相邻的小批量行业，比如飞机制造行业，就从飞机制造商塞斯纳（Cessna）挖来一位名叫郎·拉塞尔（Ron Nussle, Jr.）的专家，主管采购与供应链管理部门，大力推进外包和相应的供应链转型。拉塞尔把我从商学院雇到硅谷，后来又成为我的导师（Mentor）。塞斯纳是美国《采购》杂志的“采购金牌”获得者，其采购部门的老总迈克·卡佐克（Michael Katzorke）来自霍尼韦尔，即以前的联合信号（也是“采购金牌”得主），卡佐克以前就职摩托罗拉（又一个“采购金牌”得主）。

现在，你能看得出这清晰的路径图：摩托罗拉（大批量）è 霍尼韦尔/塞斯纳（小批量，飞机制造）è 泛林研发（小批量，半导体设备制造）。我非常有幸，能够参与泛林研发的部分供应链转型历程，十多年来，亲历了公司从7亿美金成长到40多亿美金年营收的发展历程，以及网络泡沫破灭、次贷金融危机等带来的重大影响，得以实践、观摩整个供应链的反应，以及采购如何从行政事务职能发展成战略职能。读商学院时，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究两年，系统研究欧美企业的采购与供应链实践，又接受了摩托罗拉和霍尼韦尔系统的六西格玛黑带培训。

所有的这些，在十几年后的今天看来，正如乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上讲的，所有的经历都连成了线、形成了片，融汇到一起了。而我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》一书中，也随处可见小批量行业的影子，以及在批量小、品种多、技术要求高、对供应商依赖度高的情况下，如何管理战略供应商，提高供应商绩效，理顺供应链伙伴间的关系，增进供应链伙伴之间的连接，把成本做下来、把速度做上去。这些都是采购与供应链管理的重中之重。这本书的方法论呢，就是为解决这些最困难的问题。大家掌握后，其他相对简单的问题就迎刃而解了。