标签: 供应商开发

以前读到麻省理工的一个实验，实验对象是几个全球快递公司，验证它们是否能真正实现所标榜的全球业务。说到全球服务的时候，不管是FedEX，DHL还是UPS，投递的准确性和速度都对最后一环依赖严重，即投寄国本地的合作伙伴。什么意思呢？这些快递公司都提供全球服务，把触角伸到世界的各个角落，有些甚至拥有世界上数一数二的机队。但一旦到了投寄国本地，则不得不依赖当地的合作伙伴。 而问题就出在当地的合作伙伴，即供应链的最末端。 原因很简单：这些末端伙伴往往管理最不完善、设施最落后、人员培训最差，有的规模也很小。这就是物流管理中常说的“最后一公里（或英里）问题”。 供应链的能力由其最薄弱环节决定 ，不管是快递，生产制造，还是供应链多阶段库存，都是铁定的规律。 这让我想起一个福特汽车的案例。福特的一条供应链产能不足，连查几道供应商，原来是几级以外的一个模具供应商的问题。这个模具供应商规模小，没法及时扩展产能，以应对新款车的销量大增，结果造成福特丢失很多业务。2008年以来给波音“梦想”787制造了很多问题的紧固件，先是质量问题，后是短缺问题，是供应链末端的另一个案例。这并不是说一定是末端的供应商的问题，比如在波音的案例中，规范不清楚据说是根源。但结果都一样： 在供应链中，一些看上去细枝末节而且远离大家视线的问题，往往成了大问题。 其实这些供应链末端的事儿，用英语里的一句话说，是where the rubber meets the road（橡胶轮胎碰到路），是真正的增值活动发生的地方，一点儿也容不得疏忽。但是，因为面太广，管理资源有限，管理上的难度很高。比如就紧固件来说，光一架787就需要四五万只，从指甲盖大小的铆钉，到尺把长的钛螺钉，有钢的，有钛合金的，多种多样。虽说在787上是供应链的末端，但紧固件本身又有很复杂的供应链，例如需要有特殊的材料、严格的加工工艺、经验丰富的工人等，其技术含量和复杂度之高，不是常人所能想象的，而且形成一个独特的行业，市场主要由美铝等三个巨头瓜分。 2001年“911”事件后，飞机行业陷入全面衰退，波音大幅下调生产；空客虽然没有减产，但也没有按照原来的计划增产；航空业的维修业务也下降。这些都导致紧固件行业大幅下调产能，比如美铝的紧固件业务就砍掉了40%的员工。大幅衰退以后就是大幅上扬。商用飞机、大型客机、军用战机的产量都大幅飙升，波音和空客的产量达到历史最高，紧固件行业就产能短缺，跟不上了。一些原材料也开始短缺，比如 在正常情况下，这些原材料的采购前置期约16个星期，在短缺时一路飙升到5年。 波音的供应商纷纷加大订单，让紧固件供应商加急赶工；紧固件供应商没法判断需求的真假，难以分配，波音不得不介入，整合供应商的需求，直接跟紧固件供应商交涉，再分配给各供应商。小小紧固件，让波音和整个供应链忙了几年，恐怕没几个人能预见到。 那么如何对付供应链的最末端问题呢？ 其一是对于重要的下级供应商，要有选择、有针对性地直接管理 ，就如之前案例中提到的苹果和本田美国。比如对于本田美国来说，在成本、质量、消费者满意度等方面影响大的下级供应商，本田美国负责直接选择甚至管理。对于技术含量高的下级供应商，苹果也会深度介入管理，而不是依赖富士康等一级供应商来管理。对于很多本土企业来说，规模太小没有资源、能力来管理下级供应商，只能依靠市场；规模太大的往往管理粗放，对整个供应链缺乏深度了解，不能系统理解供应链的风险，其实也是“靠天吃饭”。小公司不得不靠天吃饭，大公司就不行：同样的风险，对大公司，特别是上市公司的影响，要远超小公司。公司越大，供应链中断造成的危害就越大，就越不能忽视供应链末端。 其二是要建立供应商管理系统，确保寻源和供应商绩效管理的质量 ，即在产品开发时找到合适的供应商，在后续管理中管好供应商绩效。在一些本土企业里，供应商管理非常薄弱，表现在供应商选择上随意性大、供应商绩效管理上流于形式，有订单管理，没有真正意义上的供应商管理。在字面上，供应商管理和供应链管理只有一字之差，在产品成本70%左右来自供应商的情况下，供应商管理是供应链管理的核心内容，再强调也不为过。我会在以后的篇幅中专门讲这个问题，以及如何建立有章可循的供应商管理体系。 找到了合适的供应商，要帮助、促使他们系统地管理下级供应商 ，从而更好地解决供应链末端的问题。这是个很大的挑战。我十多年前刚到硅谷，说是供应商业务经理，其实干的就是催料的活儿——经历了2001年的高科技泡沫破灭，整个行业开始全面复苏，供应商产能吃紧，特别是下级供应商，短缺严重，上至总监，下至采购员，无不成了“首席催料官。”有一次，一起催料的高级物料经理说，你知道我们的最大问题是什么吗？就是没法让供应商按照我们管理它们的方式来管理它们的供应商。这有道理。与年销售额动辄成十亿甚至几十、几百亿的采购方相比，供应商一般规模都比较小，哪能负担得起昂贵的人工成本，雇一帮MBA或者资深人员来管理供应商？哪能建立起完善的供应商管理体系，系统统计、管理供应商绩效？越往供应商的供应商走，这问题越严重，应了供应链末端的说法。 那 作为采购方该怎么办呢？供应商开发是一个选择，即帮助一级供应商完善它们的管理体系，并帮助他们培养他们的下级供应商。 作为供应链核心企业的采购方，它们有更多的资源、专家，具备帮助一级供应商、二级供应商的能力，缺的是这个心态。在崇尚市场的西方国家和重视短期效益的国内，这确实意味着观念转变。如果一级供应商实在没能力，那就越过一级供应商，直接管理二级供应商，虽属下策，但如果一级供应商确实没能力管理二级供应商，这未必不是最好的选择。例如半导体设备制造行业，二级、三级供应商往往技术含量很高，一级供应商不一定具备相应的技术，所以很难履行管理责任。于是，设备原厂往往直接管理二级、三级供应商，以把好技术和质量关。这也应了供应链优化的一个基本原则：谁能干得最好、最经济，就该由谁来干。 除了积极的供应商管理外，在设计上要尽量采用标准件，这样可以更容易地获得多个供货源，降低供应链中断的风险。 这是常识，这里不予细讲。

  天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利去。客户和供应商的关系，从客户的角度看，叫做供应商关系管理（Supplier Relationship Management），从供应商的角度看，叫做客户关系管理（Customer Relationship Management）。其实核心就是双方利害的博弈，争取自身利益的最大化。所谓的利是指利益 （benefit），所谓的害（effort）是指风险，责任。在这里把客户-供应商关系和 男女关系作个比较，只是为了能通俗易懂地把道理讲明白，没有任何对社会主义道德，中华民族传统美德，以及其他一切优秀高尚价值观的曲解:- ) 请读者不要做意识形态和思想道德层面上的批评和指责。   首先，谈谈为什么要做客户-供应商关系管理？从客户的角度，个人认为，这是整个sourcing功能中的执行部分，通过各种供应商关系管理的活动，来实现客户公司的采购策略。对于客户来说，希望能够成为供应商的重点客户，获得供应优先权，及时全面掌握供应商状况（成本，产能，质量，人事），指出供应商现有的不足，并制定改善计划，使之更好地服务于公司。而对于供应商来说，通过了解客户中长期需求状况，客户的业务近况，在市场上的表现，客户对供应商策略，从而及时调整资源，提高客户满意度/ 依附性，获取更多的利益。这些目的，都是在客户和供应商的互动中实现的。给这些互动取个名字，就叫做客户-供应商关系管理。 其次，这些互动会涵盖到哪几方面？泛泛来讲，一般包括：成本，供应，质量，技术，环境，商业道德，业务发展等等。但并不是对每一个供应商都需要这样面面俱到。同样，从供应商的角度，也不可能对每一个客户都这样呵护备至的。互动到什么程度？这主要由双方公司的采购策略/ 营销策略和客户-供应商地位决定的。 怎样来制定采购策略？请参看我之前的博文《针对不同供应商的采购策略》（ http://forum.esm-cn.com/BLOG_ARTICLE_4413.HTM ）一般把供应商分为：战略类，瓶颈类，杠杆类和大众类。怎样确定客户-供应商的地位？个人经验，通常从两个角度进行，从客户的角度，看看所采购产品的重要性；从供应商的角度，看看自己的年采购金额占其营业额的比重。按照采购产品的重要性，从高到低，分为两类：重要的，不重要的。按照年采购金额占供应商营业额的比重，从大到小，分为两类：大的，小的。每一个分类，代表了各自公司对这个业务的关注度，即相对应投入资源是多还是少。这样就会得到４种组合（客户公司投入资源： 多 ，或 少 ；供应商投入资源： 多 ，或 少 ）如下图所示：     合作伙伴关系：双方都很重视这个业务，双方都会为这个业务投入很多的资源。 开发，发展的关系：这个业务对客户来说很重要，但对供应商来说吸引力不高。因此客户会投入很多资源，但供应商则不会。 优先选择的关系：这个业务对客户来说不重要或则不困难，但对供应商很有吸引力。因此客户不会在此业务上放太多资源，但供应商会投放很多资源。 商业关系：这个业务对客户来说不重要或则不困难，对供应商来说也没吸引力。双方都不会在此业务上放太多资源。纯粹买卖关系。 用男女关系来打个比方：第一种关系，象男女双方建立一种家庭关系，为营造一个温馨持久的家庭生活而共同努力。因此双方都会努力，双方都会付出。当然，双方也都会从这个家庭关系中获益良多。第二种关系，象男对女的追求关系，女的条件很不错，窈窕淑女，君子好逑，为把淑女追到手，君子就要多努力了。另外一个意思，当这个淑女很难追时，君子也会转移目标，把资源放到追求其他淑女上。第三种，刚好和前一种反过来，有点像当下的富豪征婚，为了成为富豪的优选对象，首先淑女那是一定的，然后还要琴棋书画，能歌善舞，下得厨房，出的厅堂，入水能游，出水能跳。。。总之，想要加入豪门的，那是应征者众，为了能一跃龙门，就要狠下本钱，做到人无我有，人有我优才行。第四种，不说了，纯买卖关系，你懂得：－）   不同的关系，双方投入的精力和资源就不一样，涉及的活动，产生的效果自然就不同。比如家庭关系，小到锅碗瓢盆，大到生儿育女，非常琐碎又缺一不可，所以才会说家家都有一本难念的经，但家家又都在念。因为只有念好了这本经，才会有一个幸福的家庭生活，双方的人生都会很美满。而君子追求淑女的关系，又会有不同的内容：看电影，喝咖啡，从逛街吃饭到旅游散心，节目丰富，不一而足。比起家庭关系，那是精彩浪漫的多。 同样的道理，回到客户-供应商关系管理的范围，四种不同的业务关系，其具体内容也会很不同。最复杂的，当然是合作伙伴关系，前面提到的几个方面，全部都会覆盖。而且双方的合作程度还会很深入，从双方公司的远景规划，到日常运作的具体流程，都应该有接口对接。合作的领域，还会出现在研发，物流，甚至售后服务上。最简单的，当然是单纯的商务关系，基本上只要组织好招投标，订单采购，按时交货就好了。至于供应商开发关系，因为其业务对供应商的吸引力不够，所以不要企望供应商会投入太多的资源来提供更多的服务。能做到按时按量，保证质量的交货就不错了。但是其产品对公司又很重要。所以个人认为，在保证供应的情况下，公司还应积极开发备选供应商，或则降低产品规格，或则寻找替代产品。很多人以为作为采购，处于优先选择的关系下会很好操作，其实不然。正是因为你掌握了主动权，所以你要做的应该是最好的选择。换句话说，对供应商的要求，应该是最多的，对供应商的考核，标准是最严格。而且还会时不时地轮换供应商。工作量，因该是不小的。   综上所述，其实不管哪种客户-供应商关系，最后都是要达到双方的一个利害平衡。要把供应商关系管理的工作做好，除了要把握住这个利害平衡，作为采购个人，我认为还要注意以下几点： 1．和对方高层建立良好的关系。因为很多时候，自上而下的推动是最有效的。 2．自己表现要专业。例如工作要有计划性，对所采购的产品类型要熟悉，对供应的市场情况要全面了解，最好具备相关的专业知识，如工程，质量，财务等。很多时候，别人对你的尊重，不是因为你所处的地位，而是因为你够专业。 3．工作要细致和周全，不给对方留把柄和找借口。供应商关系管理，玩的就是利害的平衡，双方追求的就是各自的利益最大化。所以要处处小心，刻刻留神。 4． 看事实（书面的，数据的，现场的），多方面求证，多方面协调。 5.     要有商业思维（business thinking）。这个虽然放最后，但我认为很重要。因为只有商业思维，才能很好把握住利害的平衡。

最近瞎忙，所以很少逛论坛，也没有动笔的心情。 不过忙乱之中还是有些工作上的感悟， 以案例的方式写出来跟大家探讨。 今天谈谈本土供应商一定比外企有价格优势吗? 我做采购的第一年主要做sourcing的工作， 那一年我通过供应商的国产化为公司的变压器产品带来了很理想的cost down ,几乎是30%左右。 所以国产货有价格优势在我脑子里成了烙印。 但近两年尤其是最近，又开始涉及很多sourcing工作，其中一些案例让我对国产货一定便宜的信心产生了动摇。 换句话说，中国供应商未必就比外商有价格优势。随着外商在华设厂及中国新劳动法还是中国不断调高最低工资水平等等趋势，在人力成本这块，中国供应商的优势在逐渐消失。  没有了人力成本这一优势，中国供应商在管理水平，技术能力上，规模上的滞后使得很多中国供应商在价格上的竞争越来越吃力。规模制约采购成本模切件（die-cut） 的门槛很低，开始的投入很少，在过去十年有不少人通过做模切件富起来，拥有千万资产也不足为奇。 但现在通过正常的竞争，做die-cut 是很难成功。前段时间，我们公司一新项目需要些模切件，几家民企都竞争不过我们现有的外企die-cut供应商，外企的报价竟然低于民企的成本价。根源就在于民企的规模少，采购量上不去，模切件的成本几乎90%在于材料成本。  民企采购成本被采购规模制约着，中小型的die-cut供应商甚至只能跟broker买料，代理都沾不上边。同时规模太少，导致产品单一，面对量不是很大的需求，接单还可能导致原材料的excess. 不良率制约着生产成本问一个人问题，如果QA降低标准提高供应商的良率，采购要做什么? 如果这个人马上想到要去要求供应商降价，那么他很有做采购的天赋（题外话）。 最近为了我们公司第一款LET 手机开发Keypad，四家供应商参与报价，最后的竞价结果大大出乎我们的意料，日本供应商的价格低于国内供应商的25%。 国内供应商是国内同行业的佼佼者，其规模是日本供应商好几倍。 究其原因，除了日本供应商想打入我们美国市场的产品，有意压缩利润空间外，还有一个关键点在于日本供应商对于这款keypad的良率可以达到85% 而国内这家供应商的良率只有70%。 良率低下，必然增加生产成本。 而良率的背后恰恰管理和技术的较量。 换句话说，管理和技术的滞后增加的生产成本。 研发和创新的滞后导致本土供应商价格竞争资格都没有这两年中，陆陆续续接触了很多本土供应商，多数都是规模很大发展的很快， 在过去5年到10年，其销售额几乎都是成倍增长。工厂扩张后，厂房，设备都是一流。但细究之下， 你发现这些工厂大多是供应山寨市场起家， 规模大了之后开始发展国内知名客户，再强一点的早在几年前开始发展国外客户。不得不承认山寨在中国这个土地上创造很多财富神话。  山寨的本质就是copy， copy不是不好，不过总是copy，永远在技术上跟在这别人后面，就永远不能大口大口吃到新鲜得食物，只能捡些残羹冷zhi . 更何况销售额不能代表利润，5年前某外企连接器的销售额2000万，5年后的今天国产供应商销售4000万，你能肯定国产供应商的获利多吗，就换到当前同一时间比也是未必。  这样还不是很糟糕，更糟糕的是连拼价格的机会都没有。 尤其体现在电子料上， 哪怕是电容电感，二三极管。国内成熟的工厂原本不多，好不容易把别人即将淘汰的产品做成熟了，人家有了新产品，性能更好，价格更便宜。 比如采用旧的电容需药4颗，人家新产品提供的新的方案可以只用一颗。 研发上的创新可以帮助零部件供应商在初级阶段达到垄断市场的效果，垄断就有定价权，其利润也时最大化的时期。采购不仅仅采购产品，有时采购的是方案。简单的在原来产品压缩成本是很难，采购辛苦供应商也难，而创新的工艺和技术带来的成本节约往往是很乐观的也是最舒心的事情。 综上所述，通过供应商本土化未必就一定能带来价格的优势。也不要惊奇本土供应商报出比外商更高的价格。

开发国内供应商 --------外企中国采购的使命 近几年，从中国制造转向中国创造的口号经常被提及。但国内自主品牌连国人的信任都很难获得更不用说其在国际市场的地位。至今为止，中国的国际品牌屈指可数。我有时在思考，中国其实更缺国内的零部件。相比邻国日本和韩国，它们成品国际品牌很多，但后面有强大的国产零部件从汽车发动机到 IC 和电容电阻。到底是成品的成功带动了零部件发展还是零部件强大成就了成品品牌。不论怎样，中国要走向中国创造必须重视发展零部件，努力拥有一些国际知名通用的零部件品牌。而要实现这一理想，除了寄希望中国民企的企业家能胸怀大志励精图治去孜孜以求外，外企的中国采购也能为之付出绵薄之力，如果称之为外企中国采购的使命也不为过。 作为外企采购之一，对于导入国内供应商的压力我还是深有感触，在此我愿意跟有志帮助国内供应商的采购一起分享和探讨。 首当其冲的就是导入国内供应商的压力。而压力主要来自 3 个方面 ，名声，质量和稳定性。 关于名声，大家都很能理解，采 购是个被认为**多发的职业，尤其是具有供应商导入权利的采购。导入国内供应商更容易加让人联想到**。即便自己身正，被人猜忌多了，老板也会把你的影子看斜了，进而影响自己的职业发展。很多采购明哲保身干脆不理国内供应商。避免这种中压力最好的方法不是逃避，而是尽可能引导公司管理层意识到导入中国供应商的重要性及可控性。让导入中国供应商成为公司采购策略之一。公司上下有了这种共识，导入中国供应商就会朝着积极方向发展。 关于质量， 国内供应商的质量口碑被很多无良企业家给折腾的很差，所谓的无良企业家就是创业只是为了追求短期利润，快速捞钱，出了事把公司倒闭换个名字再开。也有的是因为公司管理不合理或则技术不成熟导致的质量问题。因此国内供应商的开发就如淘金一样，筛掉无数沙子才能发现那颗金子。虽然有些夸张，但其过程确实需要很大的精力和努力。如果努力很久结果导入的供应商隔三差五的出质量问题，采购得到的不仅仅是挫败感。其压力可想而知。 如何规避质量不过硬的国内供应商是采购十分关注的课题。首先肯定的是要确保质量工程师进行全面的严格的审厂，采购全程陪同，以防徇私舞弊。其次采购可以从外围进行 360 度调查，我一般把国内供应商分为三类，一类是已经跟国外客户有了成熟的生意，如手机行业，已经是 Nokia,Samsung 的供应商。第二类是没有直接国外客户，但已经通过代工间接供给国外供应商，如我最近开发的连接器供应商就是通过代工 Molex 的产品间接供给苹果。 三类就是没有直接或间接的国外客户，但是国内知名客户的主要供应商。 我一般在此三类供应商开发合适的国内供应商，理由不说你也清楚。接下来要做的工作就是通过其现有的客户获知其质量表现。当然这要求采购有一定人脉关系。总之开发阶段的功课一定要做足，不能单纯相信供应商的 presentation. 偷懒只会增长后续供应危险。 关于稳定性。中国企业的平均寿命不超过十年，而民营企业更低。对于采购来说这是个很恐怖的数据，这就意味着采购开发的国内供应商忽然关门的几率远远大于国外供应商。所以稳定性也是采购开发国内供应商的一大压力，也是开发过程中必须加倍留意的一项。国内厂商往往发展的很快消失的也快。原因很多，我认为主要的原因有过于依靠人不忽视制度和公司文化的建立，导致树倒猢狲散是常常发生的事情，其次是管理落后，管理更不上业务的发展。采购要避免“短命”的供应商，我认为要做到以下几个方面， 一是 audit 供应商内部流程及实施情况，从接单 — 生产计划 — 采购 — 仓库 — 生产 --- 出货，其次了解其是否有远景规划及实施进度；公司是否是股份制 ，是否上市 或是否有上市计划？高层多为职业经理人还是家族成员？等等。 导入国内供应商还有语言沟通的困难。大多数国内供应商的英语普及率不高，而外企的研发多数保留在本国，沟通还是需要英语。这种困难尤其体现在二三类供应商中，他们中间会英语的甚至没有。往往等到外企找上门了才匆匆找翻译应对。国内企业如果真有走上国际市场的计划，英语人才的储备工作还早做为好。 导入国产供应商还有特别值得注意的地方。中国的山寨产品很多，很多国内公司就是通过供应商山寨产品成长起来，他们供应的产品或许是copy 或者模仿品牌企业的，甚者还有偷来规格完全照做。 作为外企如果采购这样的没有专利或者侵害别人专利的产品，很有可能在国外带来官司的风险。所以，专利的考量在开发国产供应商的时候就显得特别重要 最后，采购导入国内供应商后还需要继续留意其公司的发展情况，定期与供应商 review. 帮助其了解公司的业务状况，协助其完善流程从而很好配合公司的业务发展需要。