标签: 竞争

走进电梯，小妹妹们抱怨身边的人周末加班，卷成一团； 走进地铁，小伙子们苦笑着说加班一个月，已经卷不动了； 打开手机，年轻人在自媒体上看到最多的是“内卷”“卷王”“花卷”； 是不是90后00后更加承受不了当代社会的竞争，还是社交网络发达以后，年轻人更加善于表达自己的态度，用脚表态。 经过一段时间思考，我的回答是否定的，应该是多方面的因素造成当下的竞争激烈。 一、 宏观因素：国际产业分工 国际贸易以国际分工为前提，中国目前处于美国/欧洲/日本的产业分工的下游，同样处于更下游的东南亚，印度开始积极取代中国所处的“产业角色”。 从客观因素上，我们总是质疑越南和印度的基础设施，也会怀疑东南亚国家的制度和劣根性；同样，我们也会对中国的巨大市场充满自信；然而外贸数据和就业数据会直接给普通人以巨大的伤害，总有人会去展望机器人、人工智能和金融等高大上的“发达国家”形象，更有所谓莫名其妙的专家总是所谓1万美元的GDP瓶颈等等“照虎画猫“，给出一堆花言巧语的“借口”，就是大家要跨越阵痛期，普通人要接受发展中国家向发达国家转型的过程的阵痛，头头是道、言之有理。 中央政府还是非常及时敏锐观察到“共同富裕”的重要性，在分配制度上给与了更多重视，但是在产业政策上需要大力扶持制造业，哪怕低端制造业，可以解决就业，这样并不丢脸。中国大陆任何土地上生产鞋子，衬衫，塑料桶并不是可耻，只要不是违反环保和耗能政策。 政府招商动不动都是千亿高科技项目，中央企业项目，跨国企业的项目，大型项目当然可以带来了巨大的GDP和政绩，但是对比中小制造业解决的就业，我想GDP的数据有时候会遭遇更多人的质疑，务实才是实事求是最好的解释。 二、 产能等相对过剩 而今放眼望去，电子产品相关的主要品类： 消费类：手机/PC/平板/手表/音箱/VR&XR/智能家居; IT设备：服务器/存储等; 网络通信设备：交换机/路由器/网关等； 新能源汽车相关：整车/电池/汽车电子等； 消费类产品： 国内小米，华为，OPPO,VIVO,联想，中兴，魅族，传音，酷派等等，产能出货量都是席卷全球的代表。 而利润被欧美厂商带走：高通，博通，Intel,Arm，还有操作系统的微软，谷歌；高端显示屏的三星，LG。 中国厂商能带走的虽然比较以前要多，但比起外资厂商，依旧非常少。 最关键的是，整个消费电子的产能远远超过国内需求，甚至满足全球的大部分需求没有问题。 而中美地缘政治之争，最先受伤的就是消费电子行业。 三星、苹果已经先后将主要的供应链迁出中国大陆，分别在越南、印度打造新的供应链体系。 原本满足国内需求绰绰有余，而今遭遇贸易壁垒的影响，更大程度的影响了国内供应链的产能问题。 在企业级产品中 ，美国政府以“国家安全”为幌子，对主要的中国主要的科技企业进行制裁和打击，包括华为、中兴、海康、浪潮、曙光、大华、龙芯、飞腾、海光、长江存储、福建晋华、盛科通信等等。 同样美国政府联合欧美日国家限制华为中兴的通信设备在相关市场销售和布网；同样，销往美国的IT设备必须在中国之外生产制造，导致大量ODM和EMS大量迁移东南亚、中美洲等。 而以上影响了中国重要关键的企业的市场发展，从而影响了整个科技行业的进步，导致整个行业的就业空间和发展机会受到了严重的挤压。 当然，相对滞后的半导体制造设计、制造和材料技术，是制约行业发展的又一因素，也是整个行业不得不去重点解决的难题。 最后，就是新能源汽车行业 ，目前整体看整个行业趋势是欣欣向荣，但是繁荣背后还是隐藏着巨大的产能过剩风险。 电池厂商： 宁德时代，比亚迪，国轩，欣旺达，丰巢，占据了全球市场的大部分产能，而不断的买矿扩产，给未来产能过剩带来巨大隐忧。 整车厂商： 蔚小理，威马、零跑、比亚迪，广汽，北汽，吉利，奇瑞、长城、赛力斯，哪吒，东风，恒大，宝能，格力，还有小米，创维等等在路上，已经倒下的就不在一一列举，要是全部量产，全球其他国家就估计不用造车了，近似疯狂的程度会给整个产业带来巨大的浪费风险，也形成了巨大的“龙卷风”。 巨大的产能一旦形成，减产、消化或者转移，都会带来巨大的浪费和后遗症，政策、资本和企业家都需要对行业的发展给与更多健康的引导和控制，而不是一哄而上，一地鸡毛。 三、 企业文化和舆论 由于外部激烈的竞争环境，很多企业形成了一系列比较激进的企业文化，包括很多企业宣导的“狼性文化”、“996”、“007”。站在企业的角度，强调员工努力工作，减少休息时间，满足企业的客户需求，以获取更高的利润，看起来都是非常合理。 而看似合理的背后，形成了巨大“卷”基因，为了绩效，大量的企业员工将时间花费在“加班时间”，加班时数在很大程度上影响员工的绩效。在稀少的A和晋升机会引导下，会导致大量的非良性竞争方式出现在职场，最终让年轻人感到疲惫不堪。 当然，在中国经济进入“新常态”，旧形态的经济红利---通过低廉的劳动力成本、低廉的土地成本、低廉的原材料成本和低廉的环境成本等生产要素来获取企业利润已经变得非常困难，在新的经济形势下，企业通过简单粗暴的泰勒管理制去管制和驱动员工，将会变得更加的低效和困难，希望员工“内卷”来最终驱动企业走上新境界的企业，相信不会持续的在市场竞争中优秀，而最终胜出的企业都将是对员工的发展和企业的发展高度结合，期待中国有更多类似企业，促进中国的经济走上新的辉煌。

赶超欧美依文化，竞争台系靠主义   标准化、规范化是大势所趋，无可争议的发展方向，但再好的制度，如果没有合适的文化都是执行不下去的。就像再严酷的法律体系也会象秦王朝一样一夜之间轰然崩塌，中国几千年的古老文明也历经了朝朝代代血的实践验证了文化与制度相结合的机制才是最适合中华民族的治理方式。所以，制度要有合适的文化才可能达到高效率。   中国的通路商企业管理就是这样，欧美企业能在中国做得好说明在他们成熟的流程管理强而不是全部都牛；港台企业做得好强在他们学会了欧美的流程管理又与中国文化进行了一定程度的结合，因此比欧美企业在中国的成就还高。所以，可以说企业文化是决定未来企业竞争力的关键决定性要素。   如今的分销商管理文化可谓是百花齐放，各有各的千秋，以双A为代表的欧美同行文化不强，管理规范，尊重私权，下班后就不干涉员工行动了，港资代理商也类似；而有些台系分销商更有人情味一点，人性化也够，但执行力又相对有点弱；另一些同行有些更像富士康，虽然规范正派但强权霸道，有很强的执行力、、、真有点春秋诸子百家、各自争鸣的味道。   从上述文化的现状来看，我们完全有信心说现在的巨头企业不是无懈可击，而是有很大的文化空白没法填补，等着本土企业来竞争，请大家不必枉自菲薄，我们本土企业是有机会的。代理商行业内大多数基层的员工都是本土员工，他们是这座服务业金字塔的庞大的基座，他们工作的优劣直接反映到对下游的大中小客户的服务上。   做为本土的业者要有信心，我们的文化完全能包容西方所谓的普适的价值文化。相对我们几千年文明积淀的价值观他们的底蕴实在太浅。台湾企业的成功最能说明这个问题。   我们的同文同宗的台系同行，显然他们更能充分发挥本土员工的生产力，初步取得了中国区分销业的相对成功。但无论是台系的富士康式的管理、还是人性化式的管理，都没有充分发挥员工的主观能动积极性。在这些企业的高层甚至核心管理层都没有中方本土的人员，港台籍的干部与本地干部也都各自有自己的人脉圈子，很少交叉，也就说明从很多的核心观念上还是没有融合。   前面提到的本土员工不受尊重感就是这种问题的体现之一，他们不能深入体会本土员工的进取心与争世界第一的荣誉感，更没有体会过*片战争的百年辱史给我们带来的强烈的使命感与牺牲精神，也就更不能理解当年我们为什么敢在朝鲜与以美国为首的强大的联合国扳手腕，也就同样不懂得如何完全发挥本土员工骨子里的强烈的主动积极性。这方面的强大力量台系企业文化是发挥不出来的，给我们印象深刻的只有那十几连跳。   笔者依然深深记得2000年吉新鹏夺得27届奥运会羽毛球男单冠军、大家挥拳击节相庆、咏唱国歌时的自豪与公司台湾领导羡慕的神情。   一个企业没有文化不行，企业文化没有核心价值观也不行，核心价值观就是企业的主义，有了主义的企业文化才是可怕的。我经常思考这样一类问题：这个行业怎么没有华为？或说华为要做器件分销会怎样？让员工有归属感的王传福开了家元器件代理企业的话又会怎样？严重期待......             下一章   登陆源头欧美日，拼抢原创战线齐   返回目录 元器件通路中国春秋争霸 本土代理商能否战国称雄      

从台北南行，不到一个小时车程的新竹科学园区，是台湾科技实力的核心。园区内一栋又一 栋、披着高大玻璃帷幕的企业总部，个个都大有来头：友达，世界一流的液晶面板供货商；联发科，“山寨机”的催生者、全球第四大芯片设计公司；力晶，国际内 存巨头……而核心中的核心，则是台湾积体电路制造股份有限公司 (以下简称为台积电)。新竹是台湾半导体行业的源头，台积电则是这个行业中的龙头。 　　如果一下子将台积电和其所生产的芯片从这个世界抹去，你手中的苹果手机将立刻死机，联想电脑玩不了网络游戏，尼康数码相机打不开，松下液晶电视也会黑屏。 　　直上台积电总部顶层，优雅宽阔的办公室里，坐着一位和蔼长者。满头银发、广阔天庭、精明眼神，唇上悠然地衔着烟斗，这是台积电董事长兼CEO张忠谋给我的第一印象。 　　让竞争对手发抖的人 　　这位全球华人最具高度的高科技创新人物，1930年生于宁波，祖父为长孙取的名宇，源于曾子之言：“吾日三省乎吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信 乎？传不习乎？”希望他将来替人做事，要忠心耿耿。年幼时，一家人为避战乱辗转迁徙，南京、广州、重庆、上海、香港，在遍地烽火的年代，张忠谋的童年大部 分时间都是在世外桃源般的香港度过。在银行工作的父亲张蔚观，收入丰厚，三口之家生活优裕。 　　直到1941年底，香港也遭到日本飞机轰炸，香港、九龙相继被占领，一家的生活霎时失色。沦陷后，张蔚观携妻带子前往重庆。那真是个大时代！张忠谋总 是如此回忆说，没有经过的人，很难体会到那种惊涛骇浪，颠沛不安。到达重庆后，张忠谋进入南开中学就读。校长张伯苓的风范令张忠谋印象深刻。 　　1949年，刚过完18岁生日的张忠谋成功申请到美国最负盛名的学府哈佛大学学校，全校1000多位新生，他是唯一的中国人。在哈佛，他发现人外有 人，和他同年的同学，有人早已熟读亚当·斯密的《国富论》，有人已把爱因斯坦的相对论看完了，有的人则在研究马克斯理论。所谓见贤思齐，不管课内课外的 书，张忠谋都拿来读，希腊罗马史诗、英国文学、美国文学……后来他在德州仪器工作时，常常引用古典文学，在科技界人士中独树一帜。 　　第二年，他转学到麻省理工学院，专攻机械工程。他用了三年时间一口气读完学士和硕士，当时家中已无力负担他的学费，他开始打工赚钱。 　　张忠谋至今仍认为，在哈佛大学的那一年是他一生全才教育的起点，也是人生中最美好的一年。所谓的全才教育的养成，除了听课，更重要的是同侪的互相砥 砺。哈佛也经常邀请校外的知名人士如议员、州长、国务卿以及一些大企业的负责人来演讲，这些演讲是精英教育的一环，对他一生都受用不尽。 　　张忠谋很早就立定志向，当一个卓越的领导人。但张忠谋也不是完人。在哈佛，他多次都通不过新生的游泳考试。而在麻省理工，连续考了两次博士班的他，也最终落榜。这无疑是张忠谋最大的挫折，最后他决心到企业界做事。 　　1950年代，大部分在美国的中国人都以洗衣、餐馆为业，他是极少数进入企业工作的人。 　　24岁的张忠谋踏入半导体产业，在波士顿附近的一家电器公司Sylva－nia的半导体部门小工程师做起。他工作格外努力，总是自愿值夜班，睡在工厂 里。一次偶然的机会让张忠谋得知德州仪器公司正在招聘新员工，他去应聘，顺利成为德州仪器第一个中国员工。德州仪器总部位于达拉斯，当时年营业额不到1亿 美元，比Sylvania小很多，但张忠谋认为半导体行业潜力无穷，更与自己兴趣相合。1958年，27岁的张忠谋带着妻子，从人文荟萃的波士顿到达一片 荒原的德州。没想到的是，张忠谋在德仪，一待就是长达四分之一个世纪。 　　张忠谋进入德仪的几次出色表现让这家公司的高层有培养他做研发主管的想法，但是，张忠谋并不是学电子出身，也只有硕士学位。于是，他决定去全美半导体研究最好的斯坦福大学读博士，他硬是凭着自己的能力考了进去，更让周围的人对他另眼相看。 　　三年后，终于圆了博士梦的张忠谋，重回德州仪器。他回任后的第一个战功，是把一个芯片部门的营业额在一年内提升一倍多。第二年，张忠谋升任集成电路部门总经理。很快，再次升任副总裁。这时，公司的营业额和利润成倍增长，他手下已经掌管3000多名员工。 　　那还是30多年前，如今在半导体业世界第一的英特尔在硅谷刚刚成立，营业额不过几百万美元，而德州仪器则已雄霸世界第一多年。 　　41岁时，张忠谋升任资深副总裁，已经是德州仪器内的第三号人物，仅次于董事长和总裁，当时半导体业务占德仪的50%，全世界6万员工，其中一半归张忠谋管。 　　“让竞争对手发抖的人”，1974年5月的美国电子杂志，这样描述当时才43岁的张忠谋。1970年代末，英特尔在内存市场所向无敌，很多企业抱憾退 出，张忠谋坚挺前进。但他性格过于刚烈，不愿予人妥协，也阻碍了他在德州仪器的晋升之路。当年德仪总裁夏柏重视消费性电子产品，不愿加大力度投资半导体， 张忠谋在公司内外每个场合都大声疾呼，不管总裁在不在场，也不管听者是否有心。最终，他没有超越天花板。 　　54岁，他放下前程似锦的美国梦，来到台湾担任“工业研究院”院长。这是一个以政府力量扶植科研的半官方单位，可说是台湾高科技产业的摇篮。除了张忠 谋、曾繁城外，联电荣誉董事长曹兴诚、联发科董事长蔡明介、前旺宏董事长胡定华等一票台湾高科技元老，都是工研院出身。 　　任工研院院长时，张逼着部属，要向美国贝尔实验室看齐。每当工研院人员做出的东西质量不够时，他常说，“这种小锅小灶，如何到国际上竞争呢？” 　　探讨过张忠谋的管理风格的人，往往得到严厉、冷傲、不近人情的评价。“是不是那个拿着烟斗猛敲桌子骂人的老板？”这是很多工研院旧属的共同回忆。其实 从德州仪器开始，张忠谋就以强悍著称。张忠谋深知很多人不喜欢他，但这位强人总是冷静地说：我想到的，不能不做，看到的不能不说。 　　张忠谋就任工研院长前，美国因长期负债，强迫各国货币升值。不到两年，新台币兑美元汇率已从40元上升到25元。台湾出口竞争力大失，企业纷纷出走， 转战大陆、东南亚。台湾政府希望张忠谋能够带领工研院，以科技带动产业升级。时至今日，工研院仍是台湾产业创新的领头羊，这确实达到了当初的愿景。   　　产业先行者 　　1987年张忠谋创立台积电时，几乎没有人看好，张甚至很难说服和他一起创业的人。做专业晶圆代工的策略，也只有曾繁城等一两个高管真正信服。 　　张忠谋曾仔细研究过“筚路蓝缕”这句成语。“筚路”是古代用荆棘做的破车，“蓝缕”则是破衣，“筚路蓝缕”就是指搭破车、穿破衣。这句形容创业艰苦的成语，非常适合用在台积电创立的前五年。 　　但张忠谋带领一票年轻员工，从平地搭起一砖一瓦，在台湾贫瘠的半导体土壤中，栽起成荫大树。作为全世界第一家专业代工半导体公司，台积电确实撼动了全球的竞争规则。 　　台湾半导体业曾是一片荒漠，台积电成立前，唯一的联华电子(简称联电)只做简单的消费性产品如电子表和电话的芯片。台积电成立之后，带动旺宏、德鸉、南亚等数百亿大厂的投资，扮演了催化剂角色。 　　目前台湾拥有263家芯片设计公司，规模、产值仅次于美国，远超过韩国、中国；15家晶圆制造公司，拥有全世界密度最高的12厂群落，则仅次于韩国；32家封装与37家测试厂，为全球之首。 　　台积电把台湾的半导体制造业名声推至顶峰。美国第一家芯片设计公司Altera创立时委托全球各大半导体厂制造，但是日本工厂做要12个星期，新加坡要6个星期，唯独在台积电，只要4个星期。 　　“他确实是一个伟大的产业领导者！”世界第二大芯片设计公司、博通总裁暨CEO麦格瑞格对我赞叹张忠谋的经营高度。中芯创始人、前CEO张汝京，是张忠谋在德州仪器时期的旧部。他也曾对我说：在这二三十年的半导体时代中，张忠谋的地位没有人能企及。 　　“张忠谋的贡献，实在不用人多言。”美国益华计算机创办人黄炎松说。黄在硅谷待了30多年，益华做的是芯片设计上游的电子设计自动化工具，他对整个产业最深的感慨，就是极缺将才，“一将难求、千兵易得。张忠谋就是那个大将。” 　　前GE总裁杰克·韦尔奇曾说，领导者的“带宽”要非常大，“带宽”窄，只有特定时候才能成为领导者，但不是一个绝对的领导者。用这个角度来衡量，张忠谋的带宽，确实少有人能及。 　　比起单纯的技术、产品创新，台积电的成功是经营模式的创新。在台积电之前，半导体产业的运作模式，是由IDM(整合组件制造)厂一手把持，以英特尔、 德州仪器来说，它们自己设计芯片后，在自有的晶圆厂生产，并且自己完成芯片测试与封装。但在张忠谋开创的晶圆代工(foundry)模式中，台积电专注负 责中段的芯片制造。新创的芯片设计公司不再需要负担动辄高额设厂费用，只要把设计好的芯片交由台积电生产。如今，除了芯片设计公司外，原本的IDM 公司们也开始把芯片交给晶圆代工厂来做。 　　1990年代早期，晶圆代工厂在制程技术上一直追不上欧美IDM巨头，德州仪器、摩托罗拉等都坚持芯片自制。直到1998年，台积电在0.18微米制程上勉强追上，在成本的考虑下，这些IDM大厂开始对台积电另眼相待。 　　为了抢下IDM大客户订单，台积电拟定了一套“群山计划”：针对五家运用先进制程的IDM大厂，设置专门的技术计划来支持不同需求。2000年 起，12厂成为建厂主流，但一座厂的造价高达25亿-30亿美元，不仅中小型IDM业者负担不起，大型IDM业者要投资也很吃力。“群山计划”与德仪、 意法半导体、摩托罗拉顺利磨合，终于赢得IDM业者芳心。目前台积电有75%营收来自IC设计公司，25%来自IDM大厂，已经有将近1000亿台币的营 业额，是来自IDM的委外订单。 　　张忠谋确信，长期来看IDM的订单只会愈来愈多。事实上，IDM公司们已经开始尝试放弃自建晶圆厂，而走所谓“fab-light”(轻晶圆厂模式， 即不再继续投资晶圆厂，不足产能交由晶圆代工厂)模式。AMD就是最好的例子，它已经把晶圆厂分割出来，成立 GlobalFoundries(GF)。而委外已经成为德仪内部最高指导原则，不再进行比45纳米更先进的高阶制程，未来订单都将转移到晶圆代工业者身 上。 　　张忠谋早在十年前就已预见到了这个趋势，毫无疑问的是，台积电的分工模式也将最终取代IDM传统的一条龙模式。 　　重掌台积电 　　2009年6月，张忠谋决定重回台积电 (台湾积体电路制造公司)任CEO，震撼了全球半导体业界。 　　原任CEO蔡力行，在台积电20年，从厂长做起，是张忠谋一手训练出来的左膀右臂。治军严谨的他，执行力非常强，可说是世界一流的半导体行业CEO。2006年起，张忠谋放心地把棒子交给蔡力行，自己仅任董事长，不再过问日常营运。 　　但在金融风暴袭击下，台积电在2009年第一季濒临亏损，眼看就要打破近20年来的模范生记录，这让台积电大小股东都非常震惊。蔡力行裁员上百人，他 们上街抗议，整个台湾对台积电信任度大幅下降。在台湾，台积电就是高科技的LV，这个名牌代表着“幸福企业”、“世界一流的创新公司”和“大学毕业生最想 进的企业”。还有一个关键原因，当时40纳米制程的产品良率当时相当低，客户抱怨连连。 　　于是，张忠谋亲自换掉了自己的爱将，接班规划也回到原点。 　　事实上，金融海啸横扫全球，张忠谋并不是第一个重回第一线的企业领导人。在台湾，鸿海集团董事长郭台铭、华硕集团董事长施崇棠、联发科董事长蔡明介都 重披战袍，重整团队。另外，联想集团创始人柳传志也重任董事会主席、美国戴尔计算机的戴尔与星巴克的舒尔兹，也都在危机发生后重回第一线。因为没有人比他 们更了解行业变化，更清楚景气的波动，更知道自己公司所面对的问题。 　　张忠谋重掌军旗不到一年，台积电营收、获利重回高点。 　　2010年第一季，台积电营收达921.9亿台币，税后盈余为336.6亿台币，是台湾1300家上市公司中获利总额最高的。鸿海年营收是台积电的5 倍，但利润只有179.89亿，是台积电的54%。而台积电2010年的全年营收突破4000亿台币，成长率超过40%，市值冲上2兆元台币，股价涨幅达 30.65%，展望2011年，营收将可突破5000亿台币大关，成长率预估在20%以上。 　　“他是一位亲力亲为的经营者。”一位台积电高层主管说，张忠谋回归后，公司决策体系更扁平，执行力也更有效率。   　　张忠谋首先着手解决的是产品良率。这是最迫切的危机。 　　在张忠谋的严格要求下，台积电营运资深副总经理刘德音，天天都穿上无尘衣，待在晶圆厂中督军。果然，40纳米芯片原本良率低至30%，在短短两个月内，攀上60%的正常水平，客户抱怨声音少了许多。 　　为了重拾客户与投资人信心，张忠谋在复出后的第一场法人说明会上，还特地让刘德音在晶圆厂中通过视频会议方式，实时回答了十几个问题。“张大帅”的这个新鲜创意果然很有效，台积电股价立刻反弹。 　　第二个是产能，张忠谋要完全拉大与竞争对手的距离。 　　张忠谋将2010年的资本支出从48亿美元上调至59亿美元，不仅是破了台积电记录，更是第二大晶圆代工业者联电12-15亿美元的资本支出计划的4 倍。2011年资本支出则达78亿美元，足足可以建起42座台北101大楼。唯一可与台积电相比的，是盘踞整个半导体行业前两名的英特尔与三星，它们 2010年的资本支出分别是53和60亿美元。 　　台积电已经拥有9座晶圆厂，加上扩建中的几座12英寸芯片厂，除了可以满足研发需求外，在先进制程上的产能，更是远胜过竞争对手。 　　第三个是技术，这也是张忠谋自始至终坚持的。 　　最关键的一步棋，是把已经退休的研发资深副总经理蒋尚义拉回台积电。台积电的先进制程开发在“蒋爸”的带领下，竞争对手已难望其项背。尤其在 IDM(整合组件制造)业者纷纷放弃自行开发高阶制程的前提下，将来来自德州仪器、瑞萨等IDM大厂的芯片代工订单，是台积电营收获利的保证。 　　但台积电现在仍然面临着接班人这个大问题，毕竟张忠谋已经八十岁。在一次董事会上，一位董事直接问张忠谋：如果你突发心脏病，公司怎么办？ 　　除了接班内忧外，张忠谋眼下还有严峻外患，那就是台积电现在两个最强大的对手：三星与 GlobalFoundries(GF)。 　　AMD为了减亏将研发和制造部门分离，成立GlobalFoundries，而控股的是资金雄厚的阿联酋石油资本。“我们是很有耐心的投资者。”35 岁的先进科技投资公司 (AdvancedTechnologyInvestmentCompany，ATIC)CEO阿杰米(IbrahimAjami)，是投资GF的主要操 盘人。目前，ATIC从阿布扎比政府拿了100亿美元预算，积极扩充在美国、德国的两座12英寸厂，2013年后产能可达台积电的三分之一。 　　对手财大气粗，但张忠谋认为，在生产与客户信任两个竞争点上，Glob－alFoundries与台积电还有很大的差距。虽然GF在技术上也很强，但主要针对CPU研发，而晶圆代工技术跟CPU有很大的不同。 　　台积电内部则更担心三星。三星不只会做手机和液晶电视，在半导体产业则是DRAM与Flash的世界霸主，五六年前开始投入晶圆代工，至今市场占有率已经是全球第四。 　　2006年，三星在晶圆代工的营收约为7500万美元，2009年则达3.25亿美元，比台积电旗下的另一晶圆代工厂Vanguard的3.82亿美元还要少。虽然脚步不快，但三星本身是IDM巨头，技术上也不弱，威胁性十足。 　　“三星是每个人的竞争对手。”张忠谋告诫台湾大小科技业者。最近几年，台积电积极申请专利，根据《半导体国 际》(SemiconductorInternational)杂志统计，台积电在全球已经有超过1.1万个专利，在这个领域内全球排名第二，而排名第一 的，是三星。然而，张忠谋又说：“对我们来说，晶圆代工的竞争是生存问题，但对三星来说不是。”他的语气加重了几分，“所以，我们要必胜才行，但三星不 是。” 　　1987年草创时，就只有台积电一家晶圆代工企业，随着加入的竞争者愈来愈多，张忠谋的回应却很简单：我们是想最好的策略，做最好的执行。一个关键的 数字是，台积电目前在晶圆代工产业市场占有率为52%，但是仅它一家公司的利润，已囊括整个产业的90%以上。三星与GF想要扭转这个局面，还需要很大的 付出与运气。所谓的运气，指的是台积电自乱阵脚。 　　台积电相对于三星和GF的关键优势在于先进制程的研发，而在蒋尚义的积极推动下，台积电目前在高阶制程的进展很有追上IDM的希望。 　　摩尔定律指出，制程越先进，芯片尺寸越小，运算速度越快，耗费能源越少。简单地说，单个芯片尺寸缩减40%-50%，成本与效率将提升2.6倍。 　　在过去，IDM的制程通常领先晶圆代工一到两个世代。举例来说，当英特尔做45纳米制程时，台积电还停留在90纳米，中间隔着一个65纳米制程。但台 积电从45纳米开始，采取超前半步的策略，当英特尔做45纳米时，台积电就做40纳米，英特尔做32纳米，台积电则做28纳米。 　　现在来看，这样的策略非常成功，台积电在先进制程上，已经赢得众多客户的肯定，以28纳米来说，全球前二十大的IDM与IC设计客户，都跟台积电有合作关系。依此推测，台积电不久将在20纳米制程上领先英特尔的22纳米。 　　目前，台积电营收是台湾排名第二的联电的3倍，在研发上头投入的资金则是后者的2倍多。蒋尚义2006年退休时，台积电研发部门只有800 人，2009年达到1700人，2010年则达到了2500人。以前一座厂的良率做到90%要花一年半到两年，第二座厂盖好后，9个月良率就做到90%以 上，第三座厂更快，3-4个月就做到90%。 　　可以说，在赢家通吃的晶圆代工行业中，已经是一场“台积电”与“非台积电”的战争。晶圆代工已是一个成熟且严苛的产业，能够脱颖而出的王者，是少数中的少数。   　对于“张大帅”来说，现在一个新的战场出现了，那就是中国大陆的IC设计与晶圆代工市场。21世纪前十年，大陆的半导体产业发展并不顺利。虽然政府从十五计划开始就都将半导体列为重点战略产业，但就晶圆代工业来说，发展还极为缓慢。 　　张忠谋强调：“在晶圆代工领域，投资的多少，不是主要的取胜条件。”虽然中芯、宏力、华虹的晶圆厂在各省遍地开花，甚至英特尔也在大连建起了晶圆厂， 但中国半导体产业依然孱弱。因为除了资金门坎和政府支持，人才、技术门坎以及研发积累在短时间内都是难以跨越的。更重要的是，中国至今没有出现一位改变全 球游戏规则的领导者。 　　在这样的背景下，台积电与中芯国际之间关于知识产权讼案的结果就显得别有意味。在赔偿条件中，台积电获得中芯8%的股权，今后两家公司将如何合作？甚至台积电是否可能合并中芯？再远一步，张忠谋会是引领中国半导体产业走向变革的那个人吗？ 　　对于这样的结果，张忠谋本人对外宣称了“三不”：不参与经营、不进入中芯董事会、不排除出售中芯股份。但他也承认对内地的晶圆代工市场很有兴趣，以往 台湾对高科技行业到大陆投资重重设限，让台积电始终无法大展拳脚。比如台积电在上海松江的工厂就因为产能限制，始终没有盈利。而联华电子在苏州的合作工厂 和舰科技也只有一座8英寸厂，显得势单力薄。 　　然而，张忠谋布局内地的脚步似乎并不十分积极。他只是一再强调，中国要成为整个半导体制造的 “重心”，还相当遥远。中央与各地方政府相继出台的土地、税赋政策优惠，这样的老套战略虽然成就了以富士康为首的代工组装模式，却不太适用于半导体行业。 因为土地、税等所占晶圆代工厂的经营成本比例非常低，而一套先进制程设备，就要高达数千万美元。 　　张忠谋提出的解决之道是，大陆的芯片制造可以利用其他国家和地区的资源。言下之意，晶圆制造早已是一个无国界的行业，大陆不需要大手笔自建晶圆厂，交给台湾做就可以。相对而言，IC设计产业才是大陆应该着重发力的方向所在。 　　过去十年，大陆的IC设计公司发展虽然快，但资源、人才却相当分散，总共400多家IC设计公司，产值加总起来还比不上台湾联发科一家企业。然而，在 张忠谋看来，这些公司完全有机会赶上欧美和台湾的公司。如果中国能够成长出庞大的IC设计产业，纵使不做晶圆代工，也可以享有整个半导体产业的关键影响 力。 　　关于台积电 　　1 　　沉默的公司 　　在台湾，台积电是一家“沉默的公司”。 　　一群群工作人员安静、井然地忙碌着。他们不擅与媒体打交道，也不擅长自我推销，问及公司成功因素，他们甚至自己都无法表达清楚。这是典型的工程师文化。 　　在哈佛大学教授的波特的竞争理论中，台积电的优势就是专注一个领域，而且在别人还未进入时，抢先占领制高点。无论经济形势好坏，台积电从未改变专业代工策略。即使在1994、1995年芯片自制市场炙手可热的时候，台积仍然不为所动。 　　台积电只做代工、不与客户竞争的原则完全符合波特的竞争理论：企业为了长久保持竞争优势，在多元并陈的竞争活动中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。 　　相对于竞争对手，台积电如今有三大优势：生产、技术、客户信任。“回任CEO一年多时间，我的目标就是：三个主要的竞争优势，每一年都要增强一点。”张忠谋说。 　　另外一个关键策略是，台积电希望影响到“客户的客户”。比如台积电为英伟达生产绘图芯片，用于Xbox360，不只要做到让英伟达满意，也要让微软信 赖台积电的品质。现在，台积电的目标是做客户的“虚拟晶圆厂”，台积电的工厂就是客户的工厂。客户在自己的办公室使用计算机就可以看到芯片的制造过程，无 论是设计方案修改还是产能有变化，台积电都能够以最快的速度做出调整。 　　2 　　企业文化 　　张忠谋被称为台湾公司的企业文化先行者。“一家公司光会赚钱，不能算是成功”他指出，台积电强调永续经营的企业文化，而企业文化的三大支柱是策略、愿景、价值观。 　　台积电成立以来，策略因时制宜，复杂多变；愿景则因公司规模的不断扩大而一再提升；然而台积电的价值观则从来没有变化过——正直诚信、客户导向、创新、全心全力投入工作。 　　正直诚信是基础，客户评价跟台积电做生意，就像与正人君子来往；客户导向融入服务观念，让台积电在半导体业卓然出众，为股东带来优厚回报；创新不间断，不论是流程、思考模式还是执行，提倡人人创新；每一个员工全心全力投入工作，则是实现梦想的驱动力。 　　深入人心的价值观由内发散而外，则形成了笃行企业社会责任的原动力。张忠谋常常谦虚地说，“该谈的，过去都谈过了，台积电该做的，也都一直在做。” 　　台积电曾与美国一家半导体公司洽谈并购。由于美国的经营成本太高，台积电不打算接手这家公司的员工、土地、厂房，而只想要买进其先进设备。结果，这家 半导体公司选择了另一家出价低许多的美国同业，包括晶圆厂的员工、客户、实体资产，全部接收。“我们觉得遗憾，但心里非常佩服。”张忠谋因此也认为，务实 照顾员工，远比一窝蜂的表面公益来得重要，企业行公益，不能做太多，要量力而为，企业首要照顾股东权益，绝不能随便慷股东之慨。 　　3 　　公司治理 　　公司治理 (CorporateGovernance)一词起源于美欧，已经有相当历史，但直到最近才广受重视。在张忠谋口中，公司治理强调的是“主权”问题，必须 要把公司放在独立且最高的位置，掌握大方向，做好是非判断，而不只是从“管理”(management)的角度来关注日常琐事。所以，凌驾于“公司”之上 的所谓“集团”的概念和“公司治理”的基本理念是背道而驰的。 　　华人企业常常要面对的瓶颈是家族企业讲人治而不重法治的弊病。为此，台积电专门邀请惠普(HP)前CEO卡莉。菲奥莉娜 (CarlyFiorina)担任独立董事，与智融集团董事长施振荣、清华大学科技管理学院院长史钦泰、前英国电信董事长彼得·邦菲 (PeterLeahyBonfield)以及麻省理工学院教授莱斯特·瑟罗(LesterThurow)，在台积电新竹总部内的同一张办公桌上开会，再 加上美国哈佛大学教授麦可·波特 (MichaelE.Porter)任监事，简直就是一个董事会的“梦之队”，成为科技界热门话题。 　　从2002年起，台积电9位董事中，即有三位来自外部，如今独立董事的比率更超过半数，是台湾企业仅见。不仅如此，张忠谋为台积电设计的审计与薪酬委员会制度，远比一般证交所制度严谨，让独立董事不只是橡皮图章。 　　张忠谋对于“职业经理人”也有自己的定义，作为台湾职业经理人的优秀代表，他一贯的理念是：要做得比规定更好。 　　在台积电的内部，有如下成文的规定：说真话；不夸张、不作秀；对客户不轻易承诺，一旦承诺，必定不计代价，全力以赴；对同业，在合法范围内全力竞争， 但绝不恶意中伤，同时也尊重同业的知识产权；对供货商，以客观、清廉、公正的态度进行挑选及合作；在公司内部，绝不容许贪污，不容许派系及小团体产生，不 容许搞“公司政治”。 　　台积电用人的首要条件是品格及才能，而不是“关系”。曾经的台积电员工、华亚科技总经理高启全就认为，台积电的品牌不只在产品上，更在于整个“招牌式”的管理，在于给外界的形象上。因此台积电总是能够用最短的时间，找到最好的人才。

  皇明特别特别害怕随大流，我们公司发言是非常自由的，但是有一样却很不自由，就是谁要说这个行业别人是怎么怎么做的，我说：住嘴，他做了我们就不做，我们是皇明。别人打价格战我们不打，别人只贪图好卖我们追求好用再好卖，皇明坚决与众不同，坚决追求差异化，随大流是没好处的。   现在整个社会的浮躁让我们形成一个怪圈：人人都想出人头地，但人人又怕与众不同。我记得有一家卫视做了一期节目，10个人在两个答案中选其一，一个A答案，一个B答案，同意A的站在A那组，同意B的站在B组，哪组答错了，就会挨答错组头顶上白色灰的惩罚。这其中我看到一位专家明明知道正确答案是A的，结果他看到除他之外的9人都站在B一边，他就在那里犹豫。在主持人一再探底迷惑他的“你确认A是正确的吗”的询问中，他不能忍受一个人的孤独，也站到了B组去了，因为他是最后一个过去的，跟前期认同的那九人还有一点距离，结果他接受到从头顶上落下的惩罚最大。   大家想想我们生活当中，经常发生这样的事，当你有一个非常坚信的正确答案，但其他人不认同，并且他们也非常坚定地反对你的时候，你是不是也曾犹豫不决，最后倒戈？这是人性中一种普通存在的现象，从心理学角度上讲是 从众效应 (conformity) ，是指当个体受到群体的影响（引导或施加的压力），会怀疑并改变自己的观点、判断和行为，朝着与群体大多数人一致的方向变化。也就是指：个体受到群体的影响而怀疑、改变自己的观点、判断和行为等，以和他人保持一致。也就是我们所说的“随大流”。   但做企业最怕的是同质，最想远离的是红海。可是我们做企业又经常面对这样的问题，如果你做的是卓尔超群的事情时，你就会与你的竞争对手做得不同甚至背道而驰，你有没有足够的信心去坚持你的信念，你的团队有没有足够的信任跟随你去完成团队的使命？所以做企业想要与众不同，就要明确两件事，一是不能做的事情；二是必须要做的事情。   第一是明确不能做的事情。 不能做的事情很多，是雷区。从行业角度来讲，一个企业选定要做奔驰的时候，什么QQ、夏利等全都不能做了。沃尔沃只打安全牌，再也不打第二个，打了第二个就毁了，因为作为消费者能记住你一样东西就很不容易了，他们没有责任也没有义务非要记住你。企业要想让消费者记住，只有猛攻一个点，要长时间地、不间断地、全方位地宣传一个点，直至记住为止。奔驰和宝马做到最后甚至凝炼成一个字“坐”和“开”，“坐奔驰，开宝马”。所以做大企业要明确的第一件事是坚决不能做的事情，在迈克尔·波特《什么是战略》的文章中，重点讲的就是舍弃，不能满把抓，放弃也是一种勇敢，也是一种王气。   第二是明确必须要做的事情 。也就是奔驰围绕着尊贵、沃尔沃围绕着安全，宝马围绕着时尚做文章，好的企业将这些定位研究得精透并做到极致。当然围绕着定位的配衬必须高于一般，必须超过底线，当说到奔驰尊贵的时候，它的舒适也有，它的安全也有，但那不是它们宣传的主要。   浪琴表的定位就是一成功案例，在瑞士这样一个名表成群的地方，在已经非常没有空间的地方，浪琴表只主打一个——“优雅”，它的中文广告语一直打到现在，叫“优雅是一种生活态度”，它的英文广告语更简单——elegance is an attitude（优雅是一种态度），就这么简单。然后他们做的就是围绕着“态度”把它做到了极致：它的形象代言人、广告、款式、员工、工厂、环境、车间布置、办公室等等，体现的全部是“优雅”。为什么这么做？很简单，因为消费者分类中有喜欢安全的，有喜欢尊贵的，有喜欢品位的，有喜欢庄严的，有喜欢豪华的、有喜欢低调的……这是营销学当中的市场细分，把消费者分几个群，根据他们不同的需求，不同的性格，不同的社会阅历分群，根据不同的产品类分群。成熟产业分类分得很清楚，吉利汽车也罢，比亚迪也罢，想要超越奔驰做第一商务用车，几乎是不可能的事 。 一个企业找准了它的定位，才有持续生存的希望。当一个新的需求来了，新的时代来了，这时候是企业最大的机会，如果这时候不抓等他人占据了一个需求的类别，机会又丢失了。所以皇明的定位就是与众不同，就是要坚守我们已经取得类别的地位，远离开那些纷乱的市场干扰，把我们所圈定的高端市场做到极致，服务好我们的3G高端用户，做好皇明自己。

LED室内照明市场,乱战之中谁能胜出? 乱! 这个字用来形容现在国内LED市内照明产品我想是非常贴切的. 市场乱入. 许多企业都感觉到了市场上LED应用正逐步走强的气息,纷纷加入. 从芯片封装到驱动芯片, 再到最终端的产品,各花入各眼,每一家企业对这个新兴的市场都有独特的看法,都满心期望着能从一个独特的角度切入,分一块蛋糕. 于是各种项目纷纷上马, 不管有没有重复,一片乱象.为什么? 因为现在LED应用市场还没起来,谁知道这个蛋糕有多大. 万一就算应用领域重复了也能分一块大蛋糕呢? 于是本着宁滥勿缺的精神入场,先参与(或掺和)再说.   参数乱标.这个是很严重的事情. 国内国外都有.严重的扰乱了终端用户. 不知道这个风潮是谁带起来的,现在随便在一个内贸或者外贸平台上搜索,搜到的灯的参数都大同小异.但真的是这样吗? 把不同公司的产品搞回来测试,结果会发现,参数标的离谱的很.就拿光源最重要的指标之一,光通量来说.标称500lm的,有测试只有100多200不到的.很奇怪这样的产品也敢卖,也敢向客户送样品.这不是撞大运吗?   标价乱中有序,害人不浅 现在网络平台太发达,互相同行之间的定价上网搜一搜就能看到.于是也定个差不离的价格,但是价格差不多的产品品质差异实在太大. 曾经拆过两个价格相当的产品, 一个是用的整流桥输出直接接LED负载.一个是老老实实用的开关电源.用整流桥也就罢了,电容还是用的拆机件,这样的LED产品,去宣传它的寿命长过白炽灯? 拆解之后我很为那个用开关电源的厂子难过, 低质低价最终损害的是整个行业的利益,市场还没起来就搞价格战,最终会搞垮这个行业.   乱中蕴涵着商机 :由于参数实在标的太离谱,行业通用的LED照明标准又还在完善.通过价格来筛选也未必能选到高质量产品,所以市场迷惘了.于是就有公司出来专门从应用的角度来进行测试, 再推荐他们认为最合适某种应用的产品和厂家.比如说射灯,他们测了同类一批的产品,认为有几家的温升,光衰控制的好,拆开看了电路的用料也扎实,于是就在网站上推荐,并在自己的网站上提供更全面的测试数据. 他们这样做当然不是为了公益, 这一类测试或者叫评测公司的盈利点就是他们会和这几家做的好的公司签约,做他们的代理. 这些公司如何维持他们的公信力是成功的关键.   谁能生存下来? 最先开始乱标参数的厂 原因很简单,它用5块钱成本做的东西,和别人50块成本做的东西标一样的价格.在消费者没搞明白之前已经卖掉了.等消费者反应过来,它已经赚到钱了.赚到钱就能活下去.市场垮了也不关它的事,也许赚到钱之后它就改玩别的项目了.   原来就有稳定渠道的厂 现在LED市场推的不是产品,是信用. 为什么现在几乎每家厂都支持送样? 因为没有办法,口碑,牌子都没做起来, 前期吃了亏的客户也知道不能光看规格书了,要看实测效果.于是快递满天飞,每次送几个,客户收到了样品又要进行各种测试.整个选型和确认的周期被拖的很长.K级订单不知要等到何年何月. 如果是原来就有稳定渠道的厂,在产品信任度这一块可以减少很多投入.与客户的磨合期也会缩短很多. 还有一种渠道是指进入招投标环节的资质,在LED民用照明市场见的不多,在LED道路照明要有点成绩这个是必须的.因为这里主要是写的民用市内照明,所以不展开了.   少数踏实做事的厂 现在开始进入LED照明的企业,十之**原来并不是做照明的.所以上面提到的在照明应用的稳定渠道很难具备.但是并不是一定就没机会.对于那些原来在开关电源,或者金属加工方面有过经验的厂,转型到LED照明会简单一些,原有的一些技术优势也能够继承下来.通过送样,或者通过前面提到的公信力更强的平台,也能凭自己过硬的品质生存下来.   套用一句很俗套的话说,现在的LED应用市场,有机遇,也有挑战.对大多数参与进来的企业来说是挑战大于机遇. 已经参与了和正准备参与的朋友,请冷静的分析清楚自己的优缺点,再决定是否要继续参加这个游戏. LED应用的发展需要大家的真实努力.