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逆风如解意，容易莫摧残。 刚才写了点，结果电脑宕机，也没存盘。好惨。再想重新写一遍，一是没了心情；二是没了体力。 六七年前，当时做中国区销售经理时，写过篇文章，再贴来，共同探讨吧。     重要的事情先做， 已为大多数高效率的人所认同。 但是如何确定哪些工作是重要的？大多数人却只是凭个人的主观判断和感觉，正如法国哲学家布莱斯·巴斯卡所说：“把什么放在第一位，是人们最难懂得的。”       如下案例是流传比较广的做法：       美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾会见效率专家艾维·利。会见时，艾维·利说自己的公司能帮助舒瓦普把他的钢铁公司管理得更好。舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。可是他说自己需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他说：“应该做什么，我们自己是清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行计划，我听你的，在合理范围内价钱由你定。” 　　艾维·利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的最重要的六件事。”过了一会儿又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你的公司的重要性次序。”这花了大约5分钟。艾维·利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事情就是把这张纸条拿出来，做第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件事、第三件事……直到你下班为止。如果你只做完第一件事情，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”       整个会见历时不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2。5万美元的支票，还有一封信。信上说从钱的观点看，那是他一生中最有价值的一课。后来有人说，五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，而其中，艾维·利提出的方法功不可没。这个方法还为舒瓦普赚得一亿美元。     每个读到这个案例的人都会跃跃欲试， 但当要在白纸上写下重要的事情的时候， 很多人却非常为难：该写哪六件事？排在第一位的又该是哪件事呢？即使上两项工作都完成后，在执行时，又受到种种 “干扰”， 比如顶头上司突然派给你一项任务，要求立刻着手做，自然也就无法坚持先把第一件事完成了。因为在上述案例中， 舒瓦普是总裁， 但现实生活中大部分人是无法完全控制自己工作节奏和时间。   以销售经理的一天日程安排为例       如何在现实环境中，对工作重要性进行判断和有效执行呢? 本文试着从销售经理对实际工作的事件的量化分析得出一些有用的启示。       L刚刚升任一家跨国公司的销售经理，负责中国区市场拓展和产品销售，Base在上海，领导着十数人的销售团队，分布在上海北京深圳成都四个地点。 L最近工作多起来了，感觉每天都需要加班。       周一早晨，L给自己列了一份工作安排，都是需要在当天做出决定和安排的：       1. 向亚洲区销售总监汇报上一周的工作总结（８：３０到９：００）     2. 参加各地销售工程师的电话总结会，安排这一周的工作重点（９：００到１０：００）     3. 上午当地的一家大客户拜访公司，和客户约定１０：３０见面，中午共进午餐     4. 公司新产品出了质量问题，客户要退货，质量部要求L参加质量会议共商解决方案（１１：００到１２：００）     5. 上海团队的销售工程师骨干要求涨工资， 要求L同公司人事部门商谈此事     6. 深圳团队抱怨人手不够，要求招聘新的销售工程师， 需要L 批准， 但人事部门宣布最近的招聘计划暂时冻结到年底     7. 北京团队最近销售业绩持续下滑， 第三季度的计划销售额基本无法达到，士气低落， 希望L 能够近期拜访北京分公司，一方面制定对策，另一方面鼓励士气     8. 成都团队的重要客户最近被公司竞争对手挖角，公司在西南地区的份额急剧下降，希望L尽快亲临成都分公司稳定大局     9. 公司总部上星期发来通知， 月底总部全球销售总裁要来中国考察市场，需要听取L的报告， 需要L将报告在此周内先发给总部进行预先研究，并要求中国区安排相关行程，包括参观路线，拜访客户，产品展示，食宿等; 同时计划在上海北京深圳成都与当地销售团队举行小型的销售会议。 整个安排由L负责。     10. L的牙疼最近有加重， 星期一需要和牙医诊所约定时间补牙;     11. L的女朋友星期二过生日，要L准备礼物和商量去哪一家餐馆共进晚餐，希望L能够今天订下来     12. L的老同学也是最要好的朋友从今天外地出差到上海，希望和L见面，晚上一起吃饭，和聊天， 约L晚上６：００见面     13. 公司培训部安排了培训课程提升领导力， 第一课在下午1:00 点开始，需要3小时，通知L参加     14. 公司物流部门经理抱怨销售部没有提供完整的顾客地址和信息，导致货物在仓库不能按时发送，要求L立即提供相关信息列表     15. 公司财务部早上来电话，要求L尽快把上个月的出差费用填表报销，否则不能领取本月的出差预支，最好在今天下班前交到财务部     16. 公司财务部审核员要求L协助通知某顾客尽快归还货款，并通知物流部停止发货     17. 负责广告宣传的经理想和L谈谈新产品发布的一些构思和想法，现在已经坐在L的办公室里， 等着L     18. L的部门秘书通知L， 公司这个月过生日的员工中午一起聚餐     19. L正在接听一个大客户的抱怨电话，抱怨公司的物流部拒绝发货，而上海的销售工程师又无法说服物流部，但是丝毫不提归还货款的事，只是说现金周转不灵，希望L能够帮忙，发了这批货，再付款     20. L的手机也响个不停，陌生的号码．．．．       L看了一下手表，已经8:30 分， 于是和客户说抱歉， 说稍迟后打回给他。 又匆匆和广告宣传的经理说抱歉， 让秘书10:00 点钟再来找， 一路小跑，气喘嘘嘘地坐到亚洲销售总监Mr. Wilson的办公桌前，先说抱歉。Mr. Wilson 看了看L， 坦诚地说: L， 你好象最近每天都晚上9:00左右才离开办公室， 看上去压力很大，我有什么可以帮到你的么? L 就把今天要处理的事情大体上说了一遍。 Mr. Wilson非常理解的点点头， 缓缓地说: 我刚刚接任现在这个位置时，也有相同的感觉。 每天都要工作到很晚， 但是还觉得有很多事情没有完成，同事关系也很紧张，家里妻子也非常不满。 后来我从公司的销售培训课程中学到了一种非常好的方法，实际效果很不错，愿意和你分享这个方法。”       Mr. Wilson 首先从计算机中打印出一张表格， 递给L。 L一看原来是自己的业绩评估表，是自己上个月和Mr. Wilson 共同制定的。 Mr. Wilson对L说：“业绩评估表是我们公司从总裁到销售工程师共用的评估自己和下属工作业绩的统一文档．根据业绩评估表，可以评估每个公司员工的表现和对公司业绩的贡献，公司员工年底奖金和加薪都是根据业绩评估表量化的分数．这表明了公司希望每位员工对公司带来附加值的重点指标和标准，是公司每位员工的行动的方向．以此为基础，可以扩展加入职场之外的指标，就构成了你个人的职场人生平衡卡（Business Personal Balanced Scorecard，即ＢＰＢＳ卡）。”   Mr. Wilson打印出一张初步的ＢＰＢＳ卡递给L： Mr. Wilson进一步解释道，每件事情可以根据上述指标进行评估打分，每项的评分和其权重相乘再将各项相加，总分最大的为最重要的事情，注意：该分数最后要和必要性参数相乘，如果事情交待给下属去做能够更好或事情能够进行和有好的结果，该事情的必要性参数为０．则该事件总分为０．   Mr. Wilson拿L的事件４做例子＂公司新产品出了质量问题，客户要退货，质量部要求L参加质量会议共商解决方案（１１：００到１２：００）＂ 顾客对公司产品质量不满要退货，确实对公司的营业额，顾客满意度等有重大的影响，是非常重要的事情，但是你参加会议的附加价值是什么呢？你的工程师会比你更了解事情的来龙去脉，在特殊的产品事件上比你更专业，能为质量部提供更好的销售方面的建议．这就符合＂如果你不参与，事情能够进行和有结果，别人做的更好＂，必要性就为０．你完全可以指派你的工程师去参加，会后关心一下结果就可以了。 L觉得一下子难以接受，作为中国区的销售经理，我怎么能缺席这么重要的会议呢，这可是关系到几十万美金的生意啊！Mr. Wilson看出L的困惑，笑着说：相信你的下属，敢于授权，否则你的下属永远只是销售工程师，你也一样。   然后，L用了十分钟２０个事件作了评分，结果如下：   按照每百分递进对上述20件事分类   L决定先对大于300分的事件进行安排: 1首先打电话给牙医，约定星期二上午一早补牙 (9:00—10：30) 2星期二下午飞成都分公司处理成都团队市场份额急剧下降的事件（12：00--） 3星期三晚上从成都直飞北京鼓励团队士气，制定对策（8：00PM） 410:30 按时和到访的大客户会面，并共进午餐   然后对200—300分的事件和100-200分的事件分类进行安排，并在销售电话会上对紧急但不需要L参与的事情进行安排和授权相关工程师去处理 5 9:00 –10:30 参加各地销售工程师电话会议，通报自己访问成都和北京的计划并要求两地工程师准备好报告及相关拜访客户计划，通报全球销售总裁来中国市场的行程安排并通知各地团队准备和销售总裁的小型销售会议; 安排工程师甲提供物流部顾客信息和地址，安排工程师乙协助财务部追款，安排工程师丙打电话给抱怨的大客户讨论其还款计划 和送货计划，安排工程师丁参加质量会议，安排部门秘书整理出差费用并报到财务部，安排部门秘书组织本部门生日午餐，但抱歉说和大客户中午有约，不能亲自参加 6 下午1:00—2:00 到人事部商谈深圳团队招聘新工程师的问题，主题是人事部是否可以特批并需要那些手续; 之后讨论上海骨干工程师涨工资的要求。 7 2:00—3:30 和负责广告宣传的经理讨论新产品发布的构思和想法并提出行动计划。 83:30—5:30 制定全球销售总裁访问计划和行程安排，并回传总部 9 5:30—6:00给女朋友打电话告诉她庆祝生日延到星期六 106：00  约老同学在公司旁边的餐馆见面，   当夜幕降临，L常常舒了一口气，当离开办公室时，又碰到Mr. Wilson时，L对Mr. Wilson说: 事情的重要性写在纸上，并变成数字时，复杂就变得简单清晰。 我打算以后结合自己的价值观和实际情况对指标和个人资源的合理评估，使个人的职场和人生更加平衡。   篇后语：这个重要事情先做（First Thing First)对我来说，有三个来源： 第一：有本书《高效能人士的七个习惯》( Seven Habits of Highly Effective People) 第二：来自于卡耐基的《人性的优点》 第三：来自原来公司培训里面的平衡积分卡（Balanced Business Score Card); 都不是原创，只是把其中的一些观点拼在一起。 另外，Seven Habits是很多企业都设的一门培训课程，我记得当时一个人要3500美金。 培训完了，我只记得“重要的事情先做”这几个字。 里面的打分表格也是一种思维训练，实际工作中的人没有人会真的去这样做。 包括我之前帖的帖子，都是因人而异，因时而变。 如果能在某些方面帮到大家一点点，我就很开心了。 （需要BPBS卡的请自行下载）     注：本文只是在讲故事，如有雷同纯属巧合。 本系列文章作者： 黄云（ ID: 从五百强到华强北 ）    （备注：LZ原帖有不少关于如何做人和做事的讨论，限于主题无法收录于本连载，欢迎 翻看原帖 。)   相关阅读： 空手年赚千万的故事分享 之一：人生第一桶金 空手年赚千万的故事分享 之二：华强北和信用 空手年赚千万的故事分享 之三：暴富后的考验 空手年赚千万的故事分享 之四：用生意的方式解决 空手年赚千万的故事分享 之五：大学里的生意 空手年赚千万的故事分享 之六：人生的一大转折   空手年赚千万的故事分享 之七：工程师不是小角色 空手年赚千万的故事分享 之八：销售经理最重要的事   空手年赚千万的故事分享 之九：销售经理到研发经理

落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。   中国区的销售经理开始我做得并不是很在行。因为毕竟没有做过销售，也只能边做边学，边学边做。 销售从某种角度上来说，就是体力活。 一个月有时候出差三个星期，从北京，上海，南京，杭州，深圳，惠州一路飞机，出租，包车，基本上都是开会，会后吃饭，吃完饭回酒店或者直接去机场。记得最多一天吃了五次饭。 开始总部并不看好中国市场，当时中国手机厂商刚起步，科健，熊猫，南高科，康佳，波导，TCL都是我们新开发的，量不是很大，比起国际大客户一年给公司几亿只订单，我们中国区当年从零做到八百万只虽然是个“奇迹”，在整个公司还是人微言轻。 毕竟， 销售在公司中的地位是靠客户和订单说话的。 我汇报给亚洲区的销售总监，一个德国人，他负责中国，韩国，日本。每个区域有一个销售经理。去德国和奥地利边界的一个小山庄开全球销售会议事，这德国哥们忽悠我说，你年底的评定一定是大大的好，薪水一定大大的加。年底，这哥们给我评定了个加薪15%。但是当时允诺的销售提成奖确只字不提。因为这哥们当时觉得我新来做销售，肯定没什么业绩，为了激励我，说超过200万只后，可以按照百分之一额外提成。就随便写了个Excel表格在电脑的业绩评定栏。结果年底一算，超额600万只，要付我30多万奖金，问题在于这哥们当时觉得我肯定做不到，忘了向总部申请备案，所以无法兑现。 到年底，这哥们只能抵赖，说记不清楚当时说过这件事。其实，老外要赖起来，比中国人赖多了。我勃然大怒，当场和他拍桌子，去你奶奶的，你另请高明吧。过了几天，有个猎头说，有个做手机壳的外企招聘中国区客户经理，我就和德国佬说拜拜。总部的全球销售经理过来调解，其实，这个全球销售经理人不错，在德国开销售会议时，还特别请我去她家吃过一次饭。但毕竟人家是同一肤色，眼睛颜色也一样，最后结论是我当时没有发封邮件让亚洲销售经理书面确认也有责任。我也无话可说。说实话，当时，我也没想到能一年卖超过200万只。碰上手机行业爆发式发展，平庸的销售也能创造“奇迹”。   我个人也总结了些销售经验，供大家参考： 一个中心点： 了解客户的真实需求。客户开会说了一大堆理由不用你的产品，真实的需求可能没在里面。需要在更放松的环境里面，饭桌，酒局里面细细了解。不请客吃饭的销售一定不是一个好销售，吃了饭没了解客户私密想法的销售一定是个傻销售。 撕开一个口子： 新客户无论是工程的，采购的，甚至是人事的，先建立一个内线，站住脚，了解了客户的组织架构，关键人物，项目情况，竞争对手的情况，然后才能在新客户的防御阵地里撕开一个口子。 三猛：猛打猛冲猛追。 一旦撕开口子后，看到机会，就要像鲨鱼闻到血腥味，猛打猛冲猛追，不搞定项目决不罢休，遇到关键问题要解决，解决不了也要解决。血战到底。这时候需要体力和意志力。在销售的词典里面，没有“不可能”这个词。 调动公司内部资源： 胡萝卜加大棒。用客户的项目和订单调动公司内部所有资源，技术，质量，物流，包括公司管理层。对配合的部门，可以让客户表扬他们；对不配合的部门和人，丢失订单的责任，客户抱怨的时候一股脑塞在他们头上，下次他就知道厉害。把整个公司的相关资源凝聚成一只箭，销售就是箭头。 一二三法则： 客户的管理层要认识一个；中层两个，基层三个。比如说，公司的厂长，副总要认识一个，让他站在自己一边，战略层；中层的部长，部门经理有两个左右的朋友，战术层；工程师三个，多多益善，执行层；打通了这三层，这个客户的份额就可以有保障，长期合作才有保障。具体怎么搞，就是销售的素质问题。   在手机壳的公司做了几个月后，原来公司另外一个分公司的大佬给我电话，说他要找个手机研发的高级经理，谈了几个人都不合适，问我要不要回来帮他。我做了无数的器件，就差整机这一环节，也就对不起这家手机壳的公司，回到原来的公司带手机研发团队，四十多个人的一个项目团队。 做了一款手机，卖了150万部，毛利润百分之四十。唯一值得骄傲的是别的团队只有百分之二十的利润。因为到那时，手机里的器件从液晶，主芯片，手机壳，小到马达，喇叭，还有阻容感，我都或者是亲自做过，或者是很了解规格。别人看手机，是一堆器件组成的，我看手机是一堆材料（比如说液晶，玻璃，IC,背光，fpc,铁框）。最有趣的是，手机液晶后面有个泡棉，供应商报价一元，我说，大学时，我卖网球，成本0.5元，卖八元，你做泡棉和我做网球一样。供应商当场重新报价0.15元。我知道他还有几倍的利润，但是算了，已经够得罪他背后的人了。 别人看几百项的手机BOM,看到的是型号，我看过就是价格，很多都是分级的价格。一个几百项的手机BOM，我扫一眼，就知道水分哪里最足，看看供应商名字，就知道谁在里面利益最大。 “水至清则无鱼，人至察则无友”。带研发团队不是很愉快的经历，研发就是利益场，一个小器件，都是几百万的生意。设计选件本身就是一场没有硝烟的战争。 做了一个项目，也就歇了。转到了另外一个专门看客户的部门。直到有一天，之前公司的同事打电话给我。     啰啰嗦嗦写了这个长帖，还是那句话，本篇就是真实的故事，切莫对号入座。很多地方都是虚构的，假做真时真亦假，真做假时假亦真。 天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。王阳明先生说，破山中贼易，破心中贼难。人最难的是战胜自己，控制自己，改变自己。   借用《创新者的困境》一文中的一段话作为结尾： 已经定型的公司在面临突破性技术变化时，在研制必要的技术方面并没有麻烦。在要求管理层做决策之前，新的技术原型已经被研发出来了。在要在原有的产品和新技术开发之间分配不充足的资源时，突破性项目就被拖延下来了。公司最有力量的用户所需要的持久性技术项目总是从市场较小的用户需求不明确的突破性技术夺走所需要的资源。   诺基亚是这样倒下的，我服务过很多优秀的大跨国公司也是这样倒下的。   作为个人，一个寒门子弟，得益于社会的整体进步发展，有了一点点小成绩，回首走过的曲折前行的道路，反省内心，总要有信，愿，能动，为之的精神，知行合一，惟精惟一；不作恶，积小善以至大德；日知所无，求学求知求真。改变自己，破心中贼。 送君千里，终有一别。愿我佛地藏王菩萨保佑诸位平安喜乐，正道而行。在自己的人生路上找到真爱，活出自己的精彩。     注：本文只是在讲故事，如有雷同纯属巧合。 本系列文章作者： 黄云（ ID: 从五百强到华强北 ）    （备注：LZ原帖有不少关于如何做人和做事的讨论，限于主题无法收录于本连载，欢迎 翻看原帖 。)   相关阅读： 空手年赚千万的故事分享 之一：人生第一桶金 空手年赚千万的故事分享 之二：华强北和信用 空手年赚千万的故事分享 之三：暴富后的考验 空手年赚千万的故事分享 之四：用生意的方式解决 空手年赚千万的故事分享 之五：大学里的生意 空手年赚千万的故事分享 之六：人生的一大转折   空手年赚千万的故事分享 之七：工程师不是小角色 空手年赚千万的故事分享 之八：销售经理最重要的事   空手年赚千万的故事分享 之九：从销售经理转为研发经理

　　　　 打造超级战斗力销售团队 【 主办单位 】 智通培训资讯网 【课程时间】 2010年11月13-14日深圳 2010年12月11-12日广州 【课程费用】 2800元/人（含教材、午餐、茶点、税费），（小班课程，专家一对一辅导）。 【咨询热线】 0755-26506757 86183357 13798472936 李先生 彭小姐 【报名邮箱】 martin-lee@163.com 【 培训对象】 总经理、营销总监、分公司总经理、办事处经理、营业部经理以及销售团队管理者等人士   一、直面挑战 如何让自己拥有卓越领导力？ 如何让超级业务员快速变成优秀团队教练？ 如何更快更好地带出一支有活力有凝聚力的业务团队？ 如何招到适合自己区域的新人，又如何培训辅导不让他流失？ 如何做好远距离业务员日活动管理与每天操作好“个案分享会”？ 如何管理好业务员的销售活动量并找出差距原因与绩效改善的措施？ 如何教会你的业务员充分发挥公司资源，用好“一两面粉换十个包子”的客户沟通策略？ 如何向总部上司汇报工作？如何获得更多平行部门经理的友谊与资源支持，迅速达成业绩目标？ …… 销售队伍管理者每天都好象要遇到类似的问题，可问题总是存在，怎么办？销售经理请不要再用平静湖面皮划艇的“整齐团队”管理法来管理激流险滩橡皮艇的“漂流团队”了！销售人员为什么难管？销售经理需要具备哪些领导素质？销售管理者如何去管人？激励？怎样激励？培训？如何培训？评估？辅导？如何辅导？用什么方式留住人才？作为销售团队的主管，不仅仅需要具备良好的个人能力和素质，更重要的能力是：制定销售计划、分配销售指标、招聘人员、培养下属、激励士气、绩效考核、费用控制、部门协调、资源争取、还有最重要的销售目标达成。那么，如何能够在有限的时间内，有限的资源内，最大程度的提升销售团队的士气与业绩呢？来吧！集德能渠道学院经验丰富的营销团队管理专家将为你指通迷津，令你更轻松地达成你的业绩目标。 二、课程目标： 1、掌握销售领导的角色和能力。 2、学习如何招聘与辅导销售人员。 3、学习如何优化销售队伍的工作效率。 4、建立销售激励体系，快速提升团队活力。 5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程？ 6、打造团队销售文化，有效提升销售团队执行力。 7、如何根据企业情况建立科学的销售活动量管理、销售业绩考核与薪酬激励系统？ 8、课程结束时，带回一套适合自己企业“如何建立强大营销团队”的人员管理方法与业务管理体系。 五、培训大纲：（2 天14 小时） 第一单元：如何让“超级业务员“变成“团队教练”？ 一、“我是谁？” 1、“猴子穿衣不算人” 2、先拿镜子照照自己的工作职责 3、领队/管家/教练三重角色的不同启示 二、从“超级业务员”到“团队教练”的四大转变： 1、首要任务 2、工作关系 3、角色转变 4、工作范围 三、小组研讨与发表：销售经理吸引追随者的八**宝 四、让能力出众又自以为是的销售人员服从你并卖命干的十二字方针 ●案例分析：××著名电子公司销售部经理离职后为什么整个销售部门几成空城，他的魅力在哪里？ 第二单元：如何在你的销售队伍中快速复制“销售冠军”? 一、招聘哪种业务员适合你的企业？ 1、切记：只有雄狮才能吃到野牛，猎豹可吃到羚羊，狐狸只能吃到小兔子？ 2、落实招聘流程，精选苗子：“科学的流程带来科学的结果”。 3、不要忽视性格测试与面相：CTT性格测试工具运用。 4、现场快速测试销售应聘者“品德”的提问法。 5、庸才就是放错了位置的人才。 二、我公司销售培训的资源很少，怎么办？ 1、“花木兰”不易做：白天打仗，晚上还要给孩子喂奶。 2、不培训的销售人员放出去会降低客户对品牌的体验。 3、销售人员培训、辅导与跟踪的四大操作难题。 4、如何建立适合自己区域的销售培训体系？ 三、我区域招来的新人不到三个月就走了，怎么办？ 1、销售经理对新人不能“放羊”？ 2、新人稳定下来的“五步辅导法” 3、办事处日常销售人员辅导的有效方法： ①每天“个案分享会”、②每周“周末课堂制”、③每月“教练式协同辅导法” ●案例分析：××电脑的**销售培训体系，造就区域市场上个个都是精兵猛将，令同行闻风丧“单”。 第三单元：为什么不能改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”？ 一、“五子登科法”激励着八千万中国营销人 1、马斯洛五层需求论不适合中国人 2、中国人要用中国式激励哲学： “五子登科法”的妙用 二、销售人员激励的不同原则： 1、不同年龄段销售人员的激励法 2、驼鸟型/狐狸型/雄狮型/野狼型销售人员的不同激励法 3、激励低收入者方法，如何用收入“样板市场”来激励全体销售人员工作干劲？ 4、不要老开会、下文件，而是要及时调整激励办法，改变游戏规则，将“羊”激励成“狼”。 ......待续详细课程请见 www.ways.org.cn