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互联网兴起，为喜欢看热闹的网友提供了一个广阔空间。都说内行看门道外行看热闹，在多数情况下，大多数网民都是抱着看热闹的心态在一旁冷眼观网事。互联网上的热点话题热点事件能够在极短的时间里吸引百万级的关注和转发，其影响力之大之快，多半少不了互联网里爱看热闹的大众，这些大众看不见摸不着但又真切存在，并且以其巨大的能量催生了互联网事件营销。   要问21世纪什么最贵，眼球或者说注意力当仁不让。伴随着互联网技术的成熟和普及，为世界网民建立了一条信息化高速公路：当前互联网一分钟产生的信息量已经达到人类几千年的总和。在享受海量的信息便利的同时，也有被信息淹没的困境，于是有了信息焦虑感，企业如何抓住网民挑剔的眼光，成为世纪难题。   超强的开放性和扩散性让互联网与生俱来就是事件营销的伊甸园，也因此满足了网民爱看热闹的“嗜好”，看热闹的人多了自然而然就出现了不少围观盛况。爱看热闹其实是一种看客文化，一代文豪鲁迅在小说《药》中就曾鲜明阐述。 由于受到中国的管理体制等影响，爱看热闹的看客文化从古至今就一直存在，可以说是国内的一种天性，只是在资讯发达的互联网虚拟世界里，爱看热闹没有风险，人们在心理快感得到满足的同时，还能捎带踢上一脚，吐口唾沫星子。   受到收入差距和环境压力等多重因素的挤压，大多网民都有仇富、同情弱者、猎奇等心理特征，网民对于网络上的事件有着第一关注力，这也就造成网络上各种约架、约骂、刷数据、炒作等风气盛行，在此期间，网民享受着坐山观虎斗的快意，而商家也暗暗消费着网民高关注带来的＂眼球经济＂效益。   既然网络事件营销的重点是如何吸引网民看热闹的兴趣，那么，事件营销又该如何引爆呢？   文话天下（wenhuatianxia8）总结了一下，互联网事件营销大致分为两种，一类是实力雄厚的企业制造事件制造话题；另一类是没本钱全靠借——借助当下的热点事件，搭顺风车来提高企业品牌的曝光度。从效果来看，制造热点事件带来的效果更好，因为企业可以掌控事态发展，拥有更多话语权。   企业制造热点事件除了需要周密考量天时、地利、人和因素，还需要有周密的策划。首先事件带来的话题需要有争议性，要能给网民留下参与互动的空间，只有能够和网民充分互动的话题才能像病毒一样扩散传播。此外要找到合适的土壤来播种话题种子，互联网社交平台是理想的土壤，互联网早期，论坛、贴吧、博客、人人网等平台是首选，随着微信、微博、自媒体兴起，上千万转发和评论、上百万+的阅读量，使得事件营销引爆场合来了360度大漂移，微信的强关系和微博的弱关系、以及自媒体的粉丝社群，让事件传播更精准。事件营销要想引爆，还需要进一步的煽风点火才能引起围观和扩散，发帖和回帖、转发、互粉等手段必不可少，当事件在互联网引爆后，接下来是在纸媒扩散，电视媒体的定论，最后事件方站台定论，公布事件的“真相”，事件营销才能算功德圆满。   说到互联网事件营销，不得不提到水军这个神秘和无所不能的群体，水军也叫网络推手，这是一个伴随互联网发展而诞生的新族群，水军主要由专职和兼职人员组成，分工明确，集团化作业，主要以发帖、回帖、顶贴为手段，替雇主事件进行网络造势，每一个热点事件背后都有成百上千的水军共同完成，如闹得满城风雨的3Q大战、王老吉捐款事件等，到处都隐藏着水军的身影。水军虽然保持着余则成式地下工作方式，但水军对事件营销功不可没，以至于现在很多公关公司、大型媒体、企业都与水军保持着紧密合作关系。   随着技术瓶颈越来越显现，会营销者得天下，会来事的营销更受欢迎，传统营销方式已经被互联网的打法搞乱了阵脚，乱拳打死老师傅，这就是互联网时代。 文话天下（微信公众号：wenhuatianxia8）,不一样的热点解读。

一听这个题目，大家就会感觉又在牵强地贴一些时髦的标签吧。在言必称互联网，大数据，云计算等名词的时代，所有的事物都似乎要和他们产生一些联系，否则就是落伍了。一个客户曾经多次发问：互联网对供应链有啥影响啊？我当时在想，互联网主要影响在流通领域，产品制造应该没啥影响吧，总要有东西在上面流通的吧，最多也是传统的销售模式发生改变。而供应链是制造业的后台，它能有啥变化呢？ 工业化时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解 也许是环境对心理的影响，在最近的几个项目中，突然感受到了他们之间的强烈相关性。按照工业化时代的思维模式，供应链管理的基础是牛鞭效应，也就是终端需求波动很小，但因为从经销商到制造商逐级放大的原因，所以产生了供需不平衡，其解决方案就是“协同”，通过协同消除牛鞭效应，从经销商到制造商，或者制造商内部销售端到制造端进行协同。这种协同被Oliver wight进行了发扬光大，从短期的协同走向了中长期的协同。其次，在日常的运营中，库存成为了供应链管理的所有能力的体现，因为完美的“协同”是不存在的，所以基于协同的水平，大家备了不同类别的库存去填补这个不平衡。因此，对周转库存，安全库存设置的研究成为了一个大热门，有些公式之深奥，超越了使用者的理解而被弃之文档中。当然，自称专业的供应链管理咨询顾问，不会一来就谈“牛鞭效应”和“库存”，他们首先要问的是“您的竞争战略是啥？”，“您是否有清晰的供应链战略？”我们也不能免俗，但在问之前就已经知道客户的纠结了。“我们利润和收入都要”，“成本和服务都重要”客户很痛苦地回答。我们再次逼问“战略不是啥都做，而是不做啥”。我们的第三个假设是：供应链管理需要与企业战略相吻合，供应链管理应该是自上而下通过预定义的战略进行驱动的。 原生态的供应链管理是企业的主流 但当我们进入企业内部后，发现绝大多数企业，包括一些行业的标杆企业，其运作是非常原生态的，他们基于各自的感觉，阶段，组织架构和人员能力在寻找一种平衡，各种模式都有。他们大多数没有“链”，没有一个集成的职能完整规则清晰的供应链计划体系，但有一个共同的特点就是“制造自我平衡”，他们没有刻意遵循公司战略，他们基于制造对销售的感觉，这个感觉可能是销售订单，可能是销售的预测，可能是他们自己对销售的预测以及他们得到的销售反馈，如政策等。这样一种“自我平衡”的供应链运作模式在新常态下变得有些吃力。因为销售开始下滑，因为前端需求波动太大。于是，产销协同改善，库存管理改善，供应链战略的重新设定等等都成为了项目驱动力。由于供应链的改善是一种非显性的过程，这些改善因为没有立马见到效果（直接导致的收入增加和成本减少），又被管理者否定。所以供应链管理改善不被国际级咨询公司青睐，被称为费力不讨好的项目，往往是更多的国内咨询公司的鸡肋。 互联网时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解 让我们再仔细审视一下，前面提到的“牛鞭效应”，“库存”和“供应链战略”在今天这个互联网新时代下的一些变化。 协同：牛鞭效应认为终端需求波动很小，主要是中间传递放大，但是今天我们发现，终端波动就很大，更别提中间的传递变形了。所以催生了“需求预测”管理这个炙手可热的新职业。我们不仅要协同中间的传递层级，更要主动协同到终端用户。 库存：经历过库存优化项目的企业都知道，对于变异系数较大品种，无论如何设置库存，但难逃高库存和高缺货的陷阱。遗憾的是，这类需求变异较大的产品今天越来越多，特别是电商出现后。工业化时代下的良药“库存”，必须被更具前瞻性的“预测”所替代。 供应链战略：2014年在做长期经营规划的时候，许多企业开始将目光放短了。他们不像以往要求做到5年，甚至10年，而是说3年就可以了。因为，他们发现这个世界突然切入了新轨道，变化之快，让他们难以想象更远的未来。他们感觉自己能做的是紧跟这个变化的市场，紧跟自己变化的客户，而不是固守自己的远大战略。 供应链管理在互联网时代将回归客户导向的本质 复杂问题简单解决，让我们回归到供应链管理的本质：以最低的总成本满足客户的需求。满足客户需求是目标，“协同，库存和战略”都不是供应链管理的目标，那为何不直奔目标而去呢？大家会反问，难道我们没有直奔目标吗？没有。可以说90%的企业根本拿不到客户的真实需求，或者说忽略了。他们拿到的是销售的需求，销售的需求等于客户的需求吗？当然不等于，销售与客户之间也存在因不信任而不协同的问题，销售往往会放大需求或者自己创造客户需求（比如客户要求25号交付，销售告诉制造20号，甚至自动缺省为N天后交付，被省去的这5天或X天时间，对制造意味着什么呢？）。就算有些公司有专业的订单中心，并且可以直接接触客户，但是仍然不能挖掘或引导出客户真实需求，或者可以说有些客户由于自身计划体系的缺失，自己也无法有效管理或了解自己的需求。由于缺失这个真实的客户需求，我们的“协同”，“库存”和“战略”都是基于我们自己的假想敌。更何况，我们大多数企业没有订单中心，或者说订单中心是无法直接接触客户。他们还没有建立这个意识。 如果说在工业化时代，我们还有些借口说真实的客户需求由于技术障碍难以获得，那在互联网打破一切障碍的今天，是否还是难以倾听客户的声音？英文的供应链需求管理中有一个单词“CustomerDemand Sensing”翻译较好的是“客户需求探知”，也就是说客户需求的获得需要一个“探知”过程。但今天有多少企业愿意花时间去“探知”客户需求？我们在一番简单地猜测后就全忙于后端的制造了。在互联网模式下，企业需要重新思考与客户打交道的方式，不仅仅在流通领域，也包括制造领域。 如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的跨界思维，产销协同将变成供应链与客户的直接协同，为什么不呢？如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的大数据思维，我们可以将基于历史库存为导向的计划策略变成基于客户未来需求驱动的计划策略，一些企业已经实现。如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的用户思维，我们为何不直接听命于最高指挥者—客户，而要听命于我们的管理战略呢？在今天这样一个“变革”时代，唯有客户的需求是我们不变的追求，也是每一个企业管理者的追求，而这个时代也再次为企业提供了这个可能。 所以，互联网为供应链管理回归客户导向的本质提供了一次绝佳的契机，你准备好了吗？ 来源：中关村在线

　　柳传志创立联想之初，创始团队只有11人，但现在联想集团的员工总数已经超过2万人，业务遍及160多个国家和地区，年营业额超过340亿美元。回望公司的整个发展过程，联想集团CEO杨元庆说，联想是在变化中成长起来的。 　　1月3日下午，联想研究院的一间大办公室内，联想集团董事长杨元庆带领着几位核心高管与媒体们围坐在一起。会议是中科院宣传处的工作人员组织的，目的是学习习近平总书记在联想集团工作报告上作出的重要批示，探讨联想的创新所在。 　　2013年6月，联想集团首次成为全球最大的PC厂商。中科院将有关这份成绩的工作报告转呈给了总书记。去年10月16日，习近平总书记作出重要批示(全文)，肯定联想集团为国家经济社会发展作出的贡献。 　　柳传志创立联想之初，创始团队只有11人，但现在联想集团的员工总数已经超过2万人，业务遍及160多个国家和地区，年营业额超过340亿美元。回望公司的整个发展过程，杨元庆说，联想最初并没有这么大的梦想，今天的成绩是通过完成一个又一个目标获得的。 　　成立之初，联想集团主要是销售国外生产的电脑，但是现在联想集团不但销售电脑，还自己生产电脑，并把主营业务扩展至了智能手机、平板电脑、服务器等多个领域。用杨元庆的话说，联想现在不仅仅是一家PC厂商，而是一家PC+厂商。 　　除了生产硬件之外，联想集团还逐渐涉足了软件和应用。可能很多人很难想象，茄子快传这款有着超过5000万用户的流行应用是联想这家“传统”的IT公司出品的。 　　除了显而易见的硬件和软件的业务变化之外，联想集团还开启了企业思想的变革——向互联网企业转型。 　　作为向互联网转型的第一步，联想集团成立了数字营销团队，开展针对一二线城市消费者的营销活动，力图让产品成为连接消费者和联想的纽带，并让消费者成为企业或者产品的真正“粉丝”。 　　外界说，联想是在向小米公司学习。杨元庆坦然承认这一点，但他强调，联想不仅仅学习小米公司，也在向苹果(532.94, -3.58, -0.67%)公司、三星等竞争厂商学习。 　　联想在变，但联想也在坚守。当外包成为PC产业的潮流时，联想却一直逆势而上，坚守制造业务。杨元庆深信，拥有制造业务将使得联想拥有更大的竞争优势。 　　杨元庆说：“认为互联网就是一切，可以取代一切，这种思维肯定是不对的。即使是互联网时代也得有人做生产、制造，只有把企业经营的各个环节都做好、做精，企业才能够最终胜出。” 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 　　 联想的变与不变 　　联想集团现在是全球第一大PC厂商，但是如果把PC和平板电脑都算成是PC的话，联想排名全球第二，仅次于苹果公司。下一步，联想希望用最短的时间在这个领域里成为全球冠军。 　　再下一步，当然是在所有的智能联网设备领域，包括了传统PC、平板电脑、智能手机在一起，我们能够挑战现在两个遥遥领先的领导者——一个是苹果公司，一个是三星。 　　今年前半财年，联想集团销售了5400多万台的终端设备，上个季度还历史上第一次突破3000万台。第三财季的具体数字我们会在业绩发布的时候公布，但是突破3000万是没有问题的。 　　我们财年到今年3月底结束，预计智能终端的销量肯定突破1个亿。我们会争取更高的目标，我们会一步一个脚印地去达成理想和目标。 　　对于联想来说，我们不希望仅仅是数量上的领导者，更希望是创新和创造方面的领导者。所以，我们一定会通过非常创新的产品来达成这样的目标。 　　联想取得这些成绩是一步一步实现的，90年代是绝对想不到今天。甚至2005年，联想集团收购IBM PC业务之后，我们也没有想到能够成为PC领域的全球老大。买IBM PC业务之前，联想在全球只有3%的市场份额，那还是拼命打出来的。 　　2005年买了IBM(187.26, -0.12, -0.06%) PC业务之后，两家公司在全球PC市场的份额加起来也只有7%到8%。而且在两家公司整合的前两年，这个份额还降低到了6%到7%之间。 　　2009年我接手CEO的时候，定了一个四年的目标，希望到到2013年的时候，联想能够在全球取得双位数的市场份额。当然，我们大幅度超额完成了我们的目标，不但获得了17.6%的全球市场份额，而且成为全球PC销量的冠军。 　　这个路非常艰辛。我们不是十年前、二十年就想着这个目标，但是每达到一个目标，每达到一个新的台阶，我们就会有一个新的目标，有一个更高的台阶来激励自己去攀登。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 　　 转型谋变 　　现在外界都在谈论向互联网公司转型。互联网对每个公司、每个人都是一个挑战，如果不变的话，肯定是要被淘汰的。联想一方面是在给互联网提供设备，做互联网业务，但是另一方面，企业经营上面也的确面临着面向互联网的转型。 　　营销方式的转变就是其中之一。过去那种高举高打、空军轰炸式的营销显然已经不行了，现在要精准地营销，要微营销。这些方面，我们要思考怎样去适应。 　　互联网的转型绝对不仅仅是营销，在企业经营的每个环节其实都要面对这方面的挑战。比如，产品开发怎么样能够更直接、更多的听到用户的反馈；线上和线下怎样相互配合，在一致的价格体系下进行营销等。 　　这些对于联想来说都是非常大的挑战。但是，联想从来不怕挑战，从来不怕变，我们每年都在变，我们就是在变动中成长。我相信，联想一定会最好地去适应互联网对企业所提出的挑战。不但业务更加适应互联网的要求，所开发的产品也会越来越互联网化。 　　我们的理想和目标是：我们不再是一家硬件公司，而是一家互联网公司，不但给用户提供互联网终端，而且终端好用、易用，并拥有丰富的应用。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 　　 学习谋变 　　在向互联网转型的过程中，我们毫无疑问、理所当然应该学习小米。我在公司很多的场合都让员工认真去研究、认真去学习。但是只是学习小米，不但我们成不了小米，可能连联想也会丢了。 　　我们不仅仅要学习小米，还要学习很多的企业。我们需要学习苹果公司怎样搞创新，怎么做品牌；我们也学习三星怎么做制造，怎么做端到端的整合。 　　正是这种不断的学习才让我们不断进步、不断成长，成为独一无二的联想，成为一个在这个行业里面最具竞争力的企业。不但是一个中国企业，而且是一家全球化的企业。 　　我们一定要学习。只要它做得好，我们就一定要学习。但是，我们一定不偏颇，不是只是学习如何营销，我们也要学习怎么样做生产制造。 　　在现在这个时代，没有互联网思维肯定是不行的。但是认为互联网就是一切，可以取代一切，这种思维也肯定是不对的。即使是互联网时代也得有人做生产制造，只有把企业经营的各个环节都做好、做精，企业才能够最终胜出。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 　　 坚持不变 　　联想的优势在于：我们对企业的各个环节都有很好的掌控。联想不但能够开发出很好的产品，也能够很好地做营销，很好地给客户提供服务。同时我们也会很好的去把握生产制造、供应链的各个环节，保证在任何的情况下不多生产机器，也不少生产机器。 　　这跟现在这个行业的发展趋势不是完全一致。现在，有很多的企业认为可以外包一切，只是做做营销、做做品牌就行了。我们正是用不同的模式在PC行业里面取得了成功，打败了所有事情都外包的厂商。我相信在PC+的时代，在互联网的时代，联想还会靠这样的竞争优势，在竞争中取胜。 　　生产制造不仅仅能够给产品的质量提供保证、给产品供应提供保证，更能够给创新提供保证。我们需要直接和上游的供应商有密切的联系、合作，了解他们的创新趋势、技术发展的趋势，来给我们的创新提供原动力。他们的创新和联想的创新加在一起，使得我们能够更好地满足消费者的需要。 　　我们会是一个全价值链的竞争。研究开发是我们要坚持做的，市场营销、服务就更不用说了。当然生产制造、物流供应链的体系也会做精，在运作上面做到最高效。 　　联想永远不会停止创新创造的脚步。2014年的联想在创新创造方面一定会更加精彩。大家会看到我们推出更加激动人心的产品，也会提供更多精彩的应用。茄子快传是一个开始，但绝不是一个终止。 　　我们在一些关键技术、关键零部件方面将会有更多的亮点呈现出来。比如基于生物特征的识别技术、基于自然交互输入输出的技术，以及新显示技术的应用、新的材料应用，都会让我们的产品呈现出联想独一无二的特质。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载