标签: 文化传承

一直以来，技术人员提出一个疑问，为什么掌握所谓技术的技术人员，这么辛苦的加班干活，却赚不了大钱而往往只能拿一些死工资？浙江、福建沿海一带很多小公司，老板也不懂多少高深的技术，做的也没有多少难度的产品，都是鞋、衣服、塑料、机电类等，却都开上奔驰、宝马。我一个温州朋友，不懂太多的技术，读经济的，研究生毕业后跟别人合作做厕所干手器 ，他负责销售，做的很好，后来独立出来自己做产品，就他一个老板，下面十几个小工，各种部件全部外包，他就抓产品的各个环节的落实、生产、销售，一年赚个一、两百万很轻松，现在又开始瞄准新的产品。他之前的QQ签名是：该做啥做啥，管他宏观经济干啥，现在的QQ签名为：如何让我们自己变得更加有竞争力呢？ 我认为，我这个温州朋友掌握了赚钱的秘诀，那就是做好有竞争力的产品，其他的一律不管，核心词是产品，有竞争力的产品。 产品包含了技术研发、生产、品质、销售、售后等等各个环节，一个小小的螺丝钉都很关键。掌握产品的，是老板，而掌握技术的，只是技术人员。相对来说，投资培养一个软件技术人员，可能只需要一台电脑，一个网络和几本书，一个硬件技术人员，外加设备及一些物料打样费用，而投资培养一个能做产品的老板，没个百八十万，连个影都没有，随便开动一个产品，都要几百上千万的流水，还要经历多次的失败，只有这么高的投资才能真正培养出一个合格的老板。 技术人员只是掌握了产品中的一个环节（除非这个技术可以独立销售），他无法做到让这个技术变成产品独立销售，并且在国内的技术人员，往往都属于应用级别，可替换性很强，山寨手机就是一个典型，根本没有竞争力。再加上技术人员的性格，往往比较自恋，又因为读书过多，过于懂礼仪，一个简单的事情打个电话就能解决的，非要左等右等，想着对方是否在吃饭、睡觉等等，怕打扰人家，处处为对方着想，结果拖了一天又一天。而这种性格导致他们的知识面非常窄，除了本行的不停深入之外，其他的关联的产业，基本上不懂，知识不能满足高斯分布，因为无法跟其他行业融合，交流，所以创新、应用能力较差，产生不了商机，这犹如一颗丢在深沟里的明珠，虽然闪闪发光，可惜无法挖掘。极低的电话指数让技术人员的跨行业学习能力很低，相反，很多老板的电话指数很高，沟通能力很强，所以学习跨行业能力超强。 一个产品的多个环节，只要错一个环节都是致命的，然而现在的社会又是精细化分工，各人做各自的一段，尤其是技术人员，导致各个分工无法衔接而经常出现问题，虽然大一些的公司有项目经理，列出长长的表单，多次组织开会相互交流，但无法有效的解决这个问题，往往在不停的错误中反复修正中前进。 长期以来，我一直在做文化、技术的传播，喜欢把我懂的东西讲给身边的人听，这样身边跟我关联的人了解的更多，而自己因为要讲的清晰，又整理了一遍思路，碰到水平高的，还反驳一些，让自己更好的思辩。通过与各个行业的人交流，不仅极大的增加了知识面，也擅长于跨领域的创新，也容易跟其他行业的人合作。因为有这个习惯，长期坚持，所以自然而然的，团队产品开发，相互之间的衔接就容易很多。假如每个人在做自己相关事情的时候，利用平时吃饭、聊天的时间把自己事情的一些基础知识及关键点跟自己关联的部门不知不觉中普及，那么各个部门的衔接问题可以大大降低。 企业的负责人，应该是公司文化传承与开拓的核心，他需要跟各个部门衔接，这就是所谓的势，只要他要长期坚持传承文化和开拓文化，让整个公司处于一个交融的状态。相互衔接而又能创新，公司就能长期生机勃勃，充满活力。现在的很多企业，最大的问题不在于赚不到钱，而在于负责人被套住了不得不干，赚了大把的负担回来。没有文化传承，就没有接班人而无法解套，也就无法过正常人的简单生活。 伟大的圣人兰彻欧德斯曾经说过，学习是为了完善人生、追求卓越，成功就会出其不意的找上门来。

 今天凤舞天把公司的高频机组主要成员和我们嵌入式组（目前主要是在做msPLC和msOS）成员集合在一起开会，期间讨论到了“文化传承”的问题，在这个话题上大家各抒己见，有说传承人和被传承人很重要，有说要统一思想，还有说要技术传承、、、很是热闹，那么我来说说我们讨论的结果，和一些我对“文化传承”的理解。     其实我觉得一个公司的文化是一个公司的灵魂，每个公司都会有自己的文化，只是方向不一而已，而且一个公司的文化怎样跟公司老板的思想性格很有关系，也就是跟老板的文化属性有直接关系。如果是一个擅长做生意，做销售的老板，那么我想这个公司肯定是以挣钱为唯一目的，不会太多的去关注员工个人的发展（当然，每个公司的最终目的都是赚钱，但是赚钱的形式会很不一样）；如果一个擅长做技术的老板，那么这个公司的员工应该会比较注重技术，一切高深的技术都是牛逼的；如果一个擅长做学术的老板呢，可能那个公司会开成一个学术研究所。     那么一个公司的文化该怎样传承呢？     首先，我想是公司所有员工的理想、信念、价值观要统一，不管是公司经理级别的领导者，或者是技术人员，还是生产人员，这个价值观都要统一。其实同在一个公司，也就相当于同在一条船上的人，如果每个人都只是朝着自己的目标去划，而不去管公司的整体目标，那就是一盘散沙，永远到达不了目的地，甚至还会有可能会翻船。但是如果大家都朝着同一个目标划船，那么我相信到达目的地不会是很难的事情。     其次，文化的传承还会包括解决问题的方式方法的传承，也就是思想的传承。一个公司肯定会有各式各样的人才，就我们电子类的公司来说，除了电子类的软硬件工程师外，肯定还会有结构工程师呀，财务呀，人事呀，管理呀，那么他们在遇到问题所涉及的方面肯定也是不一样的，你不可能做电子的运用电子知识去教做财务的去解决财务问题，做结构的运用结构知识去教管理的解决管理问题，但是不管是哪个方面的问题，其本质应该都是差不多的，要么是我们没有把握住关键点，所以才出问题；要么是我们的方向不对了，所以才会卡壳。总之，万变不离其中，一个事情出问题，肯定是关键点和方向没有把握好，还有就是做事的方式方法出现了偏差。而凤舞天教给我们的做事方法就是：一看、二想、三做、四检查。其实这个方法放在哪个岗位上都是适用的。    再次，是技术的传承。一个公司每个岗位都会有技术好一点和技术差一点的。这个就需要技术好的去帮助和带领技术差一点的去完成任务和产品了。    所以，就像凤舞天说的一样，一个公司的文化传承分三个层次：    最上乘是理想、信念、价值观的传承；    次之的是思维方式、做事方式方法的传承；    再次之是技术的传承。    然而，一个新员工到公司，不可能一开始就告诉他，你要具备什么样的理想，什么样的价值观，这个他一开始也是没有办法理解和体会到。刚开始，你只能告诉他，你要去做什么事，怎么去做这个事情，当他做的事情积累到一定的量了，也就是技术积累到一定的程度了，你就应该告诉他按照什么思路去做这个事情，朝着那个方向去解决问题才会更合理。所以对一个新员工传承公司文化，应该分三个阶段：   第一阶段是技术的传承，也就是去做具体事情；   第二阶段是思维方式、做事方式方法的传承；   第三阶段是理想、信念、价值观的传承。      第一阶段和第二阶段是直接的传承，是可以用语言描绘的，而第三阶段是没有办法用语言来讲述的，它只能通过跟大家的长时间接触后从大家的行动和态度去自己去体会，去认知，去模仿，是潜移默化的传承。  

一直以来，技术人员提出一个疑问，为什么掌握所谓技术的技术人员，这么辛苦的加班干活，却赚不了大钱而往往只能拿一些死工资？浙江、福建沿海一带很多小公司，老板也不懂多少高深的技术，做的也没有多少难度的产品，都是鞋、衣服、塑料、机电类等，却都开上奔驰、宝马。我一个温州朋友，不懂太多的技术，读经济的，研究生毕业后跟别人合作做厕所干手器 ，他负责销售，做的很好，后来独立出来自己做产品，就他一个老板，下面十几个小工，各种部件全部外包，他就抓产品的各个环节的落实、生产、销售，一年赚个一、两百万很轻松，现在又开始瞄准新的产品。他之前的QQ签名是：该做啥做啥，管他宏观经济干啥，现在的QQ签名为：如何让我们自己变得更加有竞争力呢？ 我认为，我这个温州朋友掌握了赚钱的秘诀，那就是做好有竞争力的产品，其他的一律不管，核心词是产品，有竞争力的产品。 产品包含了技术研发、生产、品质、销售、售后等等各个环节，一个小小的螺丝钉都很关键。掌握产品的，是老板，而掌握技术的，只是技术人员。相对来说，投资培养一个软件技术人员，可能只需要一台电脑，一个网络和几本书，一个硬件技术人员，外加设备及一些物料打样费用，而投资培养一个能做产品的老板，没个百八十万，连个影都没有，随便开动一个产品，都要几百上千万的流水，还要经历多次的失败，只有这么高的投资才能真正培养出一个合格的老板。 技术人员只是掌握了产品中的一个环节（除非这个技术可以独立销售），他无法做到让这个技术变成产品独立销售，并且在国内的技术人员，往往都属于应用级别，可替换性很强，山寨手机就是一个典型，根本没有竞争力。再加上技术人员的性格，往往比较自恋，又因为读书过多，过于懂礼仪，一个简单的事情打个电话就能解决的，非要左等右等，想着对方是否在吃饭、睡觉等等，怕打扰人家，处处为对方着想，结果拖了一天又一天。而这种性格导致他们的知识面非常窄，除了本行的不停深入之外，其他的关联的产业，基本上不懂，知识不能满足高斯分布，因为无法跟其他行业融合，交流，所以创新、应用能力较差，产生不了商机，这犹如一颗丢在深沟里的明珠，虽然闪闪发光，可惜无法挖掘。极低的电话指数让技术人员的跨行业学习能力很低，相反，很多老板的电话指数很高，沟通能力很强，所以学习跨行业能力超强。 一个产品的多个环节，只要错一个环节都是致命的，然而现在的社会又是精细化分工，各人做各自的一段，尤其是技术人员，导致各个分工无法衔接而经常出现问题，虽然大一些的公司有项目经理，列出长长的表单，多次组织开会相互交流，但无法有效的解决这个问题，往往在不停的错误中反复修正中前进。 长期以来，我一直在做文化、技术的传播，喜欢把我懂的东西讲给身边的人听，这样身边跟我关联的人了解的更多，而自己因为要讲的清晰，又整理了一遍思路，碰到水平高的，还反驳一些，让自己更好的思辩。通过与各个行业的人交流，不仅极大的增加了知识面，也擅长于跨领域的创新，也容易跟其他行业的人合作。因为有这个习惯，长期坚持，所以自然而然的，团队产品开发，相互之间的衔接就容易很多。假如每个人在做自己相关事情的时候，利用平时吃饭、聊天的时间把自己事情的一些基础知识及关键点跟自己关联的部门不知不觉中普及，那么各个部门的衔接问题可以大大降低。 企业的负责人，应该是公司文化传承与开拓的核心，他需要跟各个部门衔接，这就是所谓的势，只要他要长期坚持传承文化和开拓文化，让整个公司处于一个交融的状态。相互衔接而又能创新，公司就能长期生机勃勃，充满活力。现在的很多企业，最大的问题不在于赚不到钱，而在于负责人被套住了不得不干，赚了大把的负担回来。没有文化传承，就没有接班人而无法解套，也就无法过正常人的简单生活。 伟大的圣人兰彻欧德斯曾经说过，学习是为了完善人生、追求卓越，成功就会出其不意的找上门来。