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半导体供应链纷繁复杂，一起穿过迷雾看本质，找寻发展的钥匙。 2019 年 7 月，日本宣布对出口韩国的含氟聚酰亚胺等材料和技术进行管制，这让韩国半导体企业乃至整个韩国经济不寒而栗， 日本是韩国半导体材料等主要 供应 来源，韩国 所需 电子机器、精密机械等电子类、化工类企业的上游供应严重依赖日本的技术和产品，严重的依赖增加了韩企的供应链风险。据公开数据，日本占全球含氟聚酰亚胺总产量的 90% 左右 ，占全球氟化氢总产量的 70% 左右 ，而半导体行业 所用 光阻材料（ 也称光刻胶 ）的核心技术几乎为日企和美企所垄断。此外，全球约 1/3 的半导体制造设备出自日本。日本基础高精尖原材料生产企业的数量甚至超过了其他国家该类企业的总和。 媒体和学者 长年累月地 说日本衰退数十年，但却忽略了对日本经济与科技的实际进行全面调研和辩证思考。 上世纪八九十年代，日本半导体产业排在全球首位，占据半壁江山。美国感受到威胁后对日本进行 打压 制裁，同时扶植韩国和中国台湾发展 半导体产业 。其后，日本半导体器件 行 业衰落，韩国迅速抢占了部分市场，中国台湾的代工 产业 也 乘势 崛起。但同时，日本的 半导体 产业界并未放弃，而是在不断调整蓄力和寻找新的方向， 历经数十年砥砺后， 如今日企在半导体材料、设备、以及被动元件等诸多领域 拥有 领先地位。 补充说明一下，被动元件 不算半导体行业，但关联度极强， 后面另找合适机会分享 介绍。 二战后， 多年的侵略战争也使日本自身的国力和经济元气大伤，但日本充分 利用 了 美苏冷战的有利局势，迅速恢复 和发展了经济， 短短几十年后 ， 三洋、 松下、索尼、夏普、东芝、 丰田和本田 等大批 日企就在全球市场站稳脚跟 。 1980 年代 ，外界普遍感受到日本工业 和科技 实力的巅峰状态， 除了家电、汽车等终端产品外，日本的 半导体器件、 LCD 、高端机械设备、先进材料等 中间品和工业品竞争力也 已独步全球。到 1990 年，全球 十 大半导体公司中，日企占 6 席， NEC （日本电气）、东芝及日立高居前三甲。但在那之后日企业绩下滑，三星、现代等韩企采取逆周期扩张策略，蚕食日企的 DRAM 市场，直到 2000 年， NEC 和日立的 DRAM 部门分拆成立新公司尔必达 (Elpida Memory ）， 2003 年，三菱的 DRAM 业务也合并进来，但仍无法 在和韩企的竞争中 赢得 胜利 。 2002 年，东芝退出 DRAM 业务 ， 专注于 NAND 闪存 ， 2012 年尔必达破产，随后被 Micron 收购。 可以看出，从全球供应链的角度看，日企在半导体器件上的角色经历了成长、统治地位、及衰退弱化三个阶段。 其变化过程我们来简单梳理一下。 1970 年代， 世界 三大半导体厂商是 TI 、摩托罗拉和 FSC ， 同 期， 日企飞速发展，拥有用于电子计算器和手表的 CMOS LSI ，用于消费电子产品的模拟 IC 以及作为业务基础的硅晶体管，同时 64-Kbit 和 256-Kbit DRAM 以及单芯片微控制器的开发取得了重大进展。 1974 年、 即 石油危机后的第二年，日本推出 “VLSI （超大规模集成电路）计划 ” ， 并于 1976 年联合日立、 NEC 、富士通、三菱、东芝设立 “VLSI 技术研究所 ” ， 开始 针对 DARM 进行 攻坚， 到 1982 年日本成为全球最大的 DRAM 生产国， 1985 年 NEC 登上全球半导体厂商榜首（按收入 计算 ），并保持 7 连冠，英特尔被迫关厂裁员。从全球市场份额来看， 1980 年，日企 在 全球半导体市场份额中约 占 25 ％，美企约 48 ％，欧洲企业约 26 ％。随着计算机对 DRAM 需求的增加，日企凭借设计和工艺的领先优势， 64K 、 256K DRAM 市场份额陆续扩大，到 1987 年达到惊人的 80 ％。 美企感到危机后开始针对日企的一系列倾销诉讼。 1986 年，美日半导体界达成保护美企和暂停诉讼的贸易协定，第二年美国又祭出 “ 美国贸易法 ” 第 301 条，挥舞关税大棒， 同时 日 本又 被迫让 日元 快速升值，鼓励 进口 美国半导体产品，并提高日本产品价格。 在强权面前哪有道理可言啊。 贸易形势好转后，美方取消了一些制裁措施。 对比当年美国针对日本的贸易战，和今天针对中国的贸易战，表面看有几分相像，但仔细从两个受害方、中日两国对比来看，科技含金量、以及在全球供应链中的地位没有可比性，当时的日本在电子产品、半导体技术、工业设备、发动机、汽车等多个尖端科技和产业领域达到第一段位，全球性企业和品牌众多，且日本制造是高品质的象征；而我们今天仅有消费电子产品等少数项目，真正像华为这样的企业可谓是凤毛麟角，中国制造与塑造“高品质”形象尚有很大距离。 当年，在美国发起针对日本的贸易战的 同时， 美国的 SIA 、 SEMATECH 和半导体研究公司（ SRC ）等行业协会和跨行业组织，采取了综合性战略，帮助产业复苏。 仅仅 几年后， 1993 年，美国半导体产业再次反超日本，美企占全球半导体市场份额的 43 ％，日企占 40 ％。英特尔凭借 MPU 成功登顶，开始漫长的霸主生涯。韩国和中国台湾半导体企业乘势崛起，几年后日企的 全球 份额下降到 28 ％。 1994 年，日本半导体产业研究所（ SIRIJ ）成立为永久智库，主要由四家半导体制造商作为自愿组织。 SIRIJ 最初提出的建议包括建立联合研究项目以解决问题，加强各个制造商的产品开发能力和半导体前沿技术公司 研发协会 （ Selete ）和半导体技术学术研究中心（ STARC ）。 这一时期，日本业界应该在考虑发展重心向材料和设备上转移的策略。 新世纪伊始，台积电等晶圆代工模式逐渐获得业 内 认可，一些企业可采用无晶圆厂（ FABLESS ） 发展 模式，仅保留设计和市场部门，以轻资产 模式， 聚焦 于 品牌和技术， 实现 快速积累并降低 财务支出 和 经营 风险，这种商业路径有助于降低行业门槛，各展所长，激发行业活力。 但彼时的日本半导体产业界对这种模式并不感冒， 当然， 技术联合开发或 产业 联盟也是方向之一。 在感受明显的器件领域，日企不仅在 DRAM 中遇 到挫折 ，逻辑 产品 也同样遭遇困境， 2003 年日立与三菱的半导体事业部合并成立瑞萨科技（ Renesas ）， 2010 年瑞萨与 NEC 电子合并，力求业绩提振。瑞萨的 MCU 、 SoC 、模拟和功率器件在汽车、物联网等领域取得领先，并于 2017 年、 2019 年先后收购了 Intersil 和 IDT 以强化行业地位。 “瘦死的骆驼比马大”，日本半导体产业 技术的底蕴和 厚度不 可 小觑。 虽说 2019 年名列全球前 10 大半导体公司的日企只有东芝 一家 ， 其 主要产品为 NAND Flash ，市占率仅次于三星。 但还 应看到，索尼（ Sony ）的 CIS 影像感测器市占率约 50% ，全球 的 IGBT 模块，尤其 是 IPM （即智能功率模块）厂商中，三菱、富士等日企和 德国 英飞凌处于第一梯队。 另有人 统计， 2015 年苹果公司采购过的日系元器件公司数量超过 865 家（是除美国本土外最大规模的国家）， 虽说近几年苹果供应商在各国各地区分布的变化较大，但就技术含金量和替代难度而言，日系供应商的地位是相对超脱的。此外， 中国是进口日本电子元器件最多的国家。 还因为 半导体原材料和生产设备是半导体产业发展的基础，只要 有任何 一 种设备或材料无法供给， 企业的 生产经营就无法持续， 而 日本是 全球 材料强国和三大设备强国之一， 比如信越、胜高、合成橡胶、东京应化、 东电、爱德万、斯科等企业，均是各自领域的厉害角色，后续将在半导体材料、设备等部分分别介绍。 日企 东芝、瑞萨、罗姆、富士电机等是半导体分立器件 供应的 主力 军 ，日本 的 矢崎 Yazaki 、航空电子 JAE 和日本压着电子 JST 三家连接器公司进入全球前十 。 日企是全球 被动元件 的 领导者，产业集群效应明显， 连接器和被动元件之类虽 不属于半导体，但电子业 须臾不可 离开。在各类 被动 元件中，日系所占比例让人吃惊， MLCC 全球 TOP5 中村田、太诱、 TDK 三大巨头 约 占 57% 份额，铝电解电容 NCC 、 Nichicon 、 Rubycon 、松下、三洋 约 占全球 56% 份额，薄膜电容全球 TOP5 中日本占两席，电感全球 TOP5 中村田、 TDK 、太诱合计份额接近 40% ，晶振市场中日系 Epson 、 NDK 、 KDS 合计 占 比近 40% ，加上京瓷、西铁城、 River 、精工等合计约 有 60% 份额。 当然，对于日本半导体产业，我们也应对其不足和教训进行研究和总结。 此前 日本半导体和机械产业 专家 汤之上隆 先生 在《失去的制造业：日本制造业的败北》 一书 中， 也总结 了日本半导体产业从峰顶滑向谷底的 原因 。 概况来说，以下几点是前车之鉴： 1 、没有经济价值的 “ 创新 ” 。 著名经济学家 熊彼特将创新定义为 “ 发明和市场的新结合 ” ，在经济领域能够与市场相结合的创新才是有效创新， 纯粹的 技术或质量上的突破， 有时候会沦为 实验室的游戏。部分日企对技术和质量的追求近乎偏执，好比为了提高 1% 的性能投入 30% 的成本，导致部分日本制造失去 市场竞争力 。 这当然是很贴合的总结，然而，在品质与价格、短期与长期等方面，需要辩证地看待，不能一概而论，没有放之四海而皆准的所谓真理。 2 、决策缓慢。 过分循规蹈矩导致决策缓慢，这在瞬息万变的当下有些悲催， 过分呆板 也使日企逐渐和市场 相 脱节， 这种企业制度和文化层面的因素，同样需要辩证看待。 3 、终身雇佣制的负效应。 终身雇佣制由松下幸之助提出，被许多日本公司所接受，这种制度可提升员工的忠诚度，并减少 因 频繁跳槽所导致的社会资源浪费，与之相对应的还有 “ 年功序列工资制 ” ，这样的制度具有两面性，其负面效应是磨灭了人的激情和创造力，容易滋生惰性。 4 、丰田、本田、索尼、东芝、夏普、富士通这样的大企业垄断了太多资源， 这些巨头的背后又 有着千丝万缕的财阀关系，交叉持股，盘根错节，业务垄断， 这些 不利于创新。当然，大财阀长期在装备、材料等领域的技术和经验积累同样应该重视。 5 、社会不宽容失败。 对于那些失败者在工作机会、信贷 等方面有明显的抑制和打压 ， 这 在硅谷 则恰恰相反 ，许多 VC 投资者 都愿意投资那些失败过一两次的企业，美国人认为有过失败教训的人下一次创业更容易成功。 客观说，日本国民 素质较高， 有 工匠 基因 ，忧患意识 极 强， 隐忍精神往往使日本产业界 有着 深远 的考虑和布局 ； 但 过于保守， 很难适应快速变化的领域， 创新弱于美国。 关于创新 和工匠精神，我们也许应该重新思考和审视， 反应 迟钝 不利于创新 ， 但工匠精神的另一面难道不也是“愚”和“痴”吗？“ 隐忍 ” 又 何尝不是“深沉厚重” ？ 世界变化如此之快，市场风向， 十 年一个 浪潮， 十 年一次产业革新， 有些人、有些模式， 在拼快的年代 和行业 里 必然会落于下风，甚至艰难生存，但如果放在 拼质量 、拼精度、拼长远的行当和年代，结果又会如何 呢？ 换个角度看，过去几十年里，一方面日本国内经济滑坡，日企在一些显性领域大撤退，但另一方面， 日企的竞争优势却从 IC 向材料、机械装备、被动元件等领域进行了“乾坤大挪移”，这颇有几分明修栈道、暗渡陈仓的效果存在。 我们应该有区分和明辨表面浮华和 质地精良 的能力。 对于中国半导体产业来说，要学习包括日本在内 的 发达国家的成功经验，同时，也要汲取他们失败的教训，强化自己的 专注精神、 合作精神、创新能力、及长期战略能力，不断增强市场意识 和基础前沿技术培育 ，把握世界经济发展的脉动，融 技术 跟随者、工匠精神和创新者的身份为一体，争取技术的主动权， 争取供应链的优势地位。 参考资料： 1、 日本电子制造业的兴衰历程， 摩尔芯闻，电子工程世界， 2019-07-12 2、日本半导体行业 60 年发展历史回顾，半导体世界， 2019-07-21 3、从落后到超越，日本如何自主创“芯”，周程 , 知识分子， 2018-04-24 4、日本半导体的兴衰之路， 半导体世界，转自中国存储网， 2016-07-21 ， http://www.chinastor.com/memory/0H1411462019.html 5、日本半导体仅剩索尼 CIS ，韩国强势上位 2018-03-07， https://www.eefocus.com/mcu-dsp/404764 6、日本元器件三龙头的成功秘笈， ebscn 电子，王经纬，半导体行业观察， 2019-7-14 7、日本被动元件是怎样称霸全球的，半导体行业观察搜狐号，莫尼塔研究， 2018-8-19

这是三洋电机株式会社社长井植薰的创业故事，摘自其著名作品《我和三洋:成功源于探索》。从穷乡僻壤闯入大都会的船夫之子，是如何变成名噪一时的大企业家的？有哪些经验可供后来人学习或参考？ 另外，多提一句，井植薰是“经营之神”松下幸之助的小舅子。 一、走自己的路  我14 岁那年，小学刚毕业就远离家乡，只身一人去了大阪，在我姐夫松下幸之助经营的松下电器制作所，也就是现在闻名世界的松下电器公司当学徒。  小小的年纪就急匆匆地外出谋生，倒并不是因为家里已经穷到非让我自谋生路不可的境地。那个时候，虽然父亲早早地撒下了他的8 个儿女和妻子老母永远地离去了，但他毕竟还为我们留下了十几亩好地和一大片山林。大家只要辛勤地耕作，还不至于忍饥挨饿。说来也算奇怪，让我离开那充满温情的家乡的原因竟然那么简单，那就是我自幼讨厌农活，总想着尽快逃避那种令人生畏的打草挖泥、担水劈柴式的农家生活。  真没想到，少小离家老大没回。一个土生土长的船夫之子竟同这代表着现代生活的电器制造行业结下了不解之缘。掐指算来，到1985 年我从三洋电机株式会社社长的职位上退下来为止，在关西电器制造行业中我已整整干了60 年的时间。人生易老，60 年时间悄然而去，想起来不免几分惆怅。但是，能够感到自wei的是，我的一生几乎全部融入了不断变化的家用电器制造事业，或多或少地为实现自己“创造新生活”的理想，为社会大众的生活做了一些有益的事情。  有人说，我这个从穷乡僻壤闯入大都会的船夫之子，变成了名噪一时的大企业家，这是天命。一个人来到这世界，究竟能干些什么，老天早已安排好了。也有人说，这是天命再加天资，要不然一个只念过6 年书的乡下人怎么能够硬是把一个小小的作坊扩展成拥有亿万财产的大企业？还有人说，井植薰的发迹并没什么奥秘，他有一个精明强干，被人称为当代“经营之神”的姐夫，他靠的是亲朋好友的提携。对于这些不着边际的议论，我从来也就没有认真地去理会过。道理很简单，说这些话的人根本不了解我，根本就不知道我是怎样从艰难困苦中走过来的。  如果说，一个人只知顺从天命，躺着等待幸运之神，那么机会就会从他的眼前飞过，他注定只能是碌碌无为。如果说，一个人只凭天资而不知勤奋，那么即使是凭着小聪明能干几件好事，但终究也只能是昙花一现，成不了大器。靠着亲友的帮助和提携而飞黄腾达的不乏其人，但是坐享其成，得来的所谓成功，其实更多的是别人的恩赐，得到的是幸运而不是幸福。  所以，我既不是这三种人，也从来没想去做这三种人。我走的是自己的路，一条靠自己的力量去开拓的、别人未曾走过的艰苦创业的路。 在一次为三洋公司新干部举办的训练班的开幕式上我曾经这样说过： “别以为你自己的前方存在着一条坦荡的大路，只有你的身后一定会留下你自己走过的踪迹”。 人的一生就是一条路，无论是前途无限的光明大道，还是历经艰险的曲折小路，只要是你认认真真地走过来的，就是你可以引以为豪的路。听过我这句话的人经常感叹地说，井植家兄弟3 人如出一辙，都是这样说，这样干的。确实，这句话是我经常用来勉励自己而又经常用来教育晚辈的“井植语录”，也是我一生的写照。   走自己的路，但不是盲目地走，要走通过深思熟虑之后确定下来的路。这样，即使遇到困难，你也不会随意地改变方向。只要坚持走下去，就是一条可望成功的路。 行走在人生路上意味着不断的学习、不知疲倦地苦干，意味着思考和探索。人就是在这样一种苦思冥想加苦干和磨练的环境中创造出自己的全部历史的。归根到底，成功源于探索。 想要造就他人，先得塑造自己  我在松下公司一共干了近25 年的时间。到我离开松下前，已是公司的常务董事兼制造部部长，掌管着松下公司的生产大权。收入超出了常人，职位也已升到了足以叫人羡慕的程度。然而，培养和照顾了我25 年的松下公司所给予我的绝不仅仅是这些名利地位。 更为珍贵的是，我从松下公司那里学会了经营，懂得了以培养人才为前提的经营之本。这是一笔无形的，但比任何财富都更可贵的思想财产，凭着它，我叩开了一道又一道成功之门。 在松下公司工作的那段时间里，我经常受到这样的熏陶，也就是说如果有人问我“你们松下公司生产些什么样的产品”时，我应当不假思索地回答：“本公司也生产电器产品。”对于这个“也”字，问话的人当然会感到有点莫名其妙，大都会接着追问：“那么，除了电器，你们还生产些什么？”这么一问，就自然而然地会引出那简单而又能体现出松下公司全部成功奥秘的回答：“造人”。  当然，我这里所说的造人并不是制造当代尖端技术意义上的机器人，而是指的培养人才，造就他人。 这种思想是一切经营管理思想的基础和立脚点。一家成功的企业，必须注重人才的培养。 先“制造”优秀的企业人才，然后再由这批优秀的人才去开发、制造优质的产品，最后再通过优秀的人才去推销优良的产品。可以想象，这样的经营方针哪有销路不畅通的道理？ 所以，我始终把“造人”看成比造产品更为重要的事情，把“造人”置于企业立足于剧烈竞争的市场的第一要素。在我担任三洋公司的各部门领导职务直至社长（董事长）的全部时间内，我为“造人”花去了至少一半以上的工作时间和精力。三洋公司之所以花大钱盖起了远比公可总部漂亮和完备的教育中心大厦，目的也就是为了进一步贯彻“造人”的企业策略。离开松下公司之后，我凭着自己的力量与大哥一起经营起自己的企业。 如果此时再有人提出同样的问题，“你们三洋公司生产什么产品”的话，那么我的回答不再会停留在“造人”的水平上。否则，我们提出的赶超松下公司的口号岂不成了一句空话？也就是说，我们如果不在松下式的经营思想上更进一步，更深一层，确立自己的经营方针的话，那么面对强手如云的市场竞争，三洋公司大概难保始终立于不败之地。 （插嘴：可惜，三洋终于熬不住，2002年被松下收购了；如今，别说三洋了，松下也一样遇困，所以，百年老店难啊。） 因此，三洋电机公司不仅“也生产电器产品”，不仅要“造人”，而且还要“制造社长”，“制造总经理”。换一句话说，要想造就他人，先得塑造自己。只有竭尽全力将自己塑造成一名称职的企业领导人，你才有充分的资格去教育和培养他人。 劣质的总经理想要去“制造”优质的部下是绝无可能的。同样的道理，劣等的经营者绝对领导不了一家优秀的企业。 我这里所讲的塑造自己不是一句泛泛而谈的空话。塑造自己不仅仅需要刻苦的学习、持续的自我启发和不懈的探索，还需要经常保持着让人感到痛苦而又必须持之以恒的自我约束精神，以及甘为企业职工做出表率的牺牲精神。举一个例子来说，我每天上午去公司上班的时间可以精确到秒的程度。天长日久，变成了一种习惯。公司大楼的门卫竟然把我当成了标准时钟，每当我的身影出现在公司大门前，门卫就会有意无意地伸手看自己的手表，嘴里老是“真准时啊”地说个不停。有时，门卫甚至一边看着我，一边喃喃自语：“我的手表怎么慢了一分钟？” 实际上，我家就住在公司的旁边，不用坐车，徒步走去花不了多少时间，准时上班并不困难。但是，如果你思想上没有表率的精神，认为自己是总经理或者是企业之主，无需如此苛求自己的话，那么至少你不能持之以恒。只要有几次的松懈，那么门卫大概就不会把你看成是标准时间。我之所以近乎于苛刻地控制自己的上班时间，当然不是为了表现自己，这对于我来说没有这种必要。我是想，既然我要求公司的全体职工无论职位高低，都要严格遵守公司的纪律，那么你自己就得比其他职工做得更加出色；大家都能准时上班，那么怎样才算更加出色呢？提早上班？这样做的话，大家可能会学你的样，比你来得更早，这不是好办法。想来想去只有一个办法，那就是我现在所做的，分秒不差。所以，我每天早上必定在看完NHK 的金融新闻节目后立刻动身，一分不差地踏进公司大门。只要没有什么特殊的接待事务，我始终这样做，一直坚持到退休。 遵守上班时间只是一件小事。作为企业的负责人还应更加全面地执行企业的全部规章制度，同样不能有任何松懈。“欲善人，先律己”，这是我常挂在嘴边的一句口头禅。在一次应邀为一些中小企业的业主作经营管理思想方面的讲演时，我说了这样一段话：“你们的企业在制定各种规章制度的时候是否想过，谁应最最模范地遵守这些制度的问题？如果你认为，企业的规章制度只是一种控制职工和下属的手段，那么你就大错特错了，锗到了足以使你的企业一蹶不振的地步。假如你认为，既然是公司的规章制度，那么公司的全体成员，包括企业主和总经理在内都应遵守，那么你的想法对了大半，说难听点，你的企业还有救。只有当你清醒地认识到，作为企业之主除了比其他所有的职工更加模范地遵守一切规章制度而别无选择，并且为此而坚持不懈的时候，你才具备了承担企业领导职务的基本条件，你的企业才能兴旺发达。” 然而，作为企业的领导人，你还不能只满足于自己能够做出表率，更重要的是你还必须时时处处意识到自己在企业中的特定地位。这里我所说的地位，绝不是指企业领导人可以随意支配他人或者是可以掌握某些权力的地位。 我说的是实实在在地比他人多做工作、多动脑筋、多为企业的生存和发展着想的地位。我经常对别人说，公司的董事不是好当的。董事就是要职、重职，从字面上看，董事又可写成“重役”，意思就是“责任重大”。那么， 董事的责任究竟重大到什么地步，而董事又应怎样去承担这种重大的责任呢？我说，既然你要当董事，你就得具备每天24 小时都为公司的工作着想的觉悟 ，当然，我并不是说董事就得24 小时都呆在公司里。我是说，作为董事你得时时刻刻为公司的工作操心，甚至晚上睡觉做梦你也要做公司的梦。说白了，也就是你对待工作一定要“走火入魔”。 对于公司中的一般管理干部，我就不要求他们24 小时都为公司着想。我对他们说，你得为公司每天干16 小时。开个玩笑，我说，你们晚上睡觉爱做什么样的梦悉听尊便，但是除了睡觉，你平时可得多考虑工作。 对于一般的管理干部，我要求他们避免“下落不明”的现象。 下班之后，找家酒店喝上几盅，或者约几个朋友搓搓ma将之类的并不是不可以，人之常情，管理干部也应有这样的自由。但是。如果工厂里发生了紧急的事情需要同你联系，或者需要你去处理，打电话去你家，家人却又认为你还在公司加班的话，你在下班以后到回家之前这段时间内就变成了一个“下落不明”的人。所以，喝几口酒也好，其他娱乐也好，只要是正当的，我一概不加反对。相反，公司还会为你创造点条件。但是，你最好事先给家里去个电话，告知你的下落，万一有事也就可以找得到你。这就叫做为公司着想。 对于一般的职工，我仅要求他们工作8 小时。 也就是说，只要在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，你爱干什么就可以干什么。 但是，我又说，如果你只满足于这样的生活，思想上没有想干16 个小时或者更多的念头，那么你这一辈子可能永远只能是一个一般的职工。否则，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工作，多学习，多思考。 也许，人们对我这种“24—16—8”的工作时间制会产生种种误解，认为我是一个严酷的独cai主义者。但是，我自己从没有这样的感觉。事实上，我不仅不是一个独 cai 主义者，我能充分注意倾听下属的意见，更能注意上下级之间的思想沟通。我之所以这样设想，全部目的仍然在于贯彻我的“要想造就他人，先得塑造自己”的经营思想。 从经营管理的角度说，企业无论大小，总得有个最终的权威，由这个最终的权威来决断一切有关企业生死存亡的事宜。这就需要在企业内部形成一个能够充分地将上意下达和下意上达巧妙地融和在一起的运行机制。这种运行机制是靠人来设计和完成的。企业越大，中间环节也就越多，如果不这样严格要求每一个干部和职工，说不定哪一环节就会出问题，企业怎能运转自如呢？ 说到底，处于领导地位的总经理和董事们首先要严于律己，敢于并且善于塑造自己。经营管理之中最为重要的一点是强调工作的效率，而效率的基础是职工的能力。所以，在公司内部无论你处于什么地位，首先要培养自己的能力，然后才能提高效率。人的能力提高了，这就意味着一个对企业有益的人才培养成功了。从这一点说，“造就他人”和“塑造自己”重要到了足以决定企业前途的地步。   60 年的历程，我的欣慰 60 年一个花甲。人生60 年意味着你已走上了一生中最后的一段路。但是，就像现在的青年人一般都要读完大学或者至少念完高中后才参加工作那样，一生之中像我这样整整工作了60 余年的仍然应该说是不多见的。我这60 年的工作经历，给我自己和社会留下的最珍贵的经验无非是对时间的珍惜。60年就是60 年，浪费一点就少一点，谁也没有办法让给你一些。回顾我的60年工作历程，我能感到欣慰的是我没有白白浪费时间。  在三洋公司里，我有一个长长的外号，叫做“一月出差48 次的人”。严格地说这不是外号，而是名副其实的赞美之词。但是，不留任何时间空隙地安排工作倒是我长期以来的一种习惯。利用出差的机会游览名胜古迹并不是一件坏事，但对于我来说却是从未有过的事情。 记得是在1967 年的夏天，我去西班牙的马德里考察当地一家使用三洋商标生产彩色电视机的工厂。到达的那天正值星期天，同行的公司干部和西班牙的朋友都来劝我去看看闻名世界的斗牛表演，因为我当时的脑子里考虑的尽是如何扩展欧洲市场的问题，对于经常可以在电影或电视节目中看到的西班牙斗牛却忘得一干二净，竟然拒绝说：“什么，让我去看牛打架？我小时候在乡下经常看到，今天就免了罢。”于是，我考察了工厂并同工厂的负责人讨论完具体的事情后立刻赶到了下一个目的地。等我到了巴黎静下心来后才想到，西班牙的斗牛非但全世界都知道，而且根本不是牛与牛打架，而是一名斗牛士与一头壮牛的惊心动魄的搏斗。 就是这样，只要时间和条件允许，我一办完事就会马上赶回公司，有时甚至是日夜兼程。因此，一天去两个地方出差并不是不可能的，一月出差48次也就不是什么值得过分渲染的事情了。 1969 年正月，我陪我的妻子去伊势神宫参拜。这是我一生中屈指可数的一次完全脱离工作的私人旅行。那天，参拜完毕后已是中午，我俩选了一家寿司店吃午饭。伊势的大虾闻名遐迩，海贝和生鱼片也向以新鲜纯正而闻名于世。我与妻子约定了，今天只管慢慢享用，不谈工作，也不谈令人烦恼的事情。 这家寿司店不大，连老板在内只有6、7 名职工，但生意显然很兴隆，老板与伙计都手不停、脚不停地为客人点菜、上茶、端盘子。我吃完后到店后堂去结帐，无意之中看到了内房墙上贴得端端正正的一副对联，从字迹上看好像就出之店主的手笔： “现在不干，更待何时？自己不干，指望谁人？”  猛然间，我被这位老板的精神深深地感动了，真想找个机会同这位叫人肃然起敬的小店主攀谈攀谈。但是，看着在正月里还忙得满头大汗的老板，几次想开口又都缩了回来，带着几分遗憾，我离开了这家使人难以忘怀的小店。 店外阳光明媚，妻子游兴甚浓。花了360 日元吃了一顿美餐，乐得妻子只叫便宜。然而，我的思绪却被这副对联给紧紧地缠住了，脑子里乱哄哄的，再也提不起游玩的兴致来。出了店门，我拉住妻子就往汽车里钻。 路上我对妻子说： “真对不起了，原来约好的，今天不谈工作。但是，店里的那副对联对我刺激太深，不能不谈。今年是彩色电视机之年，国内和国际上的竞争都异常的激烈。刚刚开工不久的歧阜三洋彩电厂的生产尚未完全走上轨道，面临的是'稍有迟缓、全盘皆输'的局面。正如刚才我们去吃饭的那家寿司店老板所说的那样，今年不干更待何时？我自己不干还指望谁人？”  回到公司，我立即召集东京三洋和鸟取三洋两家企业的负责人开会，讨论如何进一步完善彩电生产的管理和销售问题。尽管如此，我自己仍然感觉到不如那位寿司店老板的精神，后来，我在一次干部培养班的发言中说，“今年”与“现在”相比，显然要逊色得多。虽然，寿司店规模小，调头快，想干就可以干起来。三洋公司的摊子大，想干还碍协调整个公司的力量。 但是，再大的组织也是由一个一个的“自己”组成的。只要每一个“自己”都有分秒必争的决心，都有“现在不干更待何时”和“自己不干指望谁人”的劲头，企业就能捏成一个拳头，就能像小寿司店一样，现在就干，人人都干。 不久，我将这次从寿司店里得来的体会写成一系列文章在三洋公司自己的刊物上连载。以后，干脆就用“现在不干更待何时”为题，将这些文章汇集成册公开发行。 现在回想起来，在我60 余年工作经历中，每一次的成功或者说是进步，其中往往都蕴含着伊势那家寿司店老板的精神。我在松下公司当学徒的时候，日本国内还没有规定劳动时间的法律，学徒工就是小佣人，什么事都得干。老板不休息，你就别想闲着。就在这种条件下，我仍然坚持念了8 年夜校，读完了相当于现在中等技术学校水平的机械制造和商业会计两个专业的全部课程。  20 岁那年，我被提升任松下电器制作所第二工厂的厂长，领导着150多名工人生产自行车车灯。 松下幸之助这位出色的经营管理者在选任干部时很少会考虑亲属关系，说他是任人唯贤大概不算是夸张。所以，我至今都认为，我之所以被提升，绝对不是我与松下沾亲带故，而是我自己努力的结果。 当时，日本的经济非常脆弱，受到西方国家经济危机的冲击，再加上浜口内阁紧缩银根政策的影响，国内物价暴跌、企业纷纷倒闭，失业人数剧增。就在如此艰难的条件下，松下制作所却没有解雇一个工人，也没少发一分钱的工资。当时，在被迫削减了一半生产规模的情况下，松下多余下来的工人拼命地去推销库存物品，从夹缝中求得了一条生路。我所负责的第二工厂生产的自行车车灯平均每月仍然能够销出12 万只。要不是大家齐心协力地苦干，哪会在大萧条中站稳了脚跟呢？ 1949 年12 月，我辞去了松下电器公司的职务，当时社会上有一种传说，认为我的辞职是家族内部矛盾公开化的表现。实际上，这种谣传或者说是误解之所以不攻自破，关键就在于对松下幸之助和我本人的不了解，或者说是不能理解的缘故。说实话，我早在1946 年从上海回到大阪的时候就已萌发了辞职的念头，只是没有找到一个合适的机会而已。我总感到，我在松下公司的路已经走到了尽头，想要谋求更大的发展，非得自己干自己的事业不可。而且，日本战败以后，松下公司因战时从事军需品的生产而受到整肃，松下幸之助则被盟军司令部指认为“财阀”，行为受到种种限制。他因此而变得十分消沉，似乎无心发展自己的事业。这就更加促成了我离开松下的决心。 然而，辞职意味着抛弃25 年艰苦奋斗所取得的一切，这其中所包含着的痛苦和失落，是局外人所难以理解和体验得到的。不过，当时我已看准了一个极好的时机，认定日本的广播事业会有一个飞跃的发展，收音机的需求量将会激剧上升。这被不久以后出现的“民放”现象，即日本国内最初允许民间从事广播放送事业的政策所证实，我的想法是对头的。决心既下就绝不回头，就连我的姐姐梅乃，就是大老板松下幸之助的夫人和我的上司兼内兄的中尾哲二郎这样一批平时深受我尊敬的人对我的苦心规劝，也丝毫没有改变我的主意。人们常说，江山可移，秉性难改。确实，我这60 余年的工作经历，清清楚楚地映写出我的“果断敢行、甘担风险”的脾气。   相关阅读： 经典创业故事：从学徒到董事长（一）   从学徒到董事长之二——“天才”的选择   从学徒到董事长之三——年轻的厂长

1931 年新年刚过，我又收到了松下电器制作所的一张任命书：“兹任你为第一工厂主任”。这份任命书与上一份任我为三等职员的任命书相距不过半个月。 名为主任，实际上就是厂长。那时的松下制作所的第一工厂已经采取了独立核算的制度，同现在一般公司采用的事业部制相差无几。那么，既然干的就是厂长的事，任命书上为什么又偏偏写的是主任呢？后来才知道，这是松下幸之助的特殊考虑。他曾对别人说过， “小薰年纪太小，任他为厂长怕同辈的人不服气，对他自己也没好处。” 我的这位姐夫兼上司，他似乎生来就有着过人的远见卓识。   一、教训：今日事今日毕 我当厂长的第一工厂同营业所建在一起，主要生产自行车车灯。工厂占地约1650 平方米，厂房约有800 多平方米。对刚满20 岁的我来说，学徒刚刚出师，三等职员还没干完一个月就让我去负责一家工厂的生产，我总觉得自己有点力不从心。 我刚当了没几天的厂长，厂里就发生了一件叫人胆战心惊的惨事；一个小学徒被大火活活地烧死了。 那 天早上，天特别寒冷。这个小学徒同我当学徒的时候一样，开工之前打扫完工场后还得去生个大煤炉。生煤炉是件很平常的事，先用废纸引火，再添上劈碎的木柴， 火旺了之后再添上煤块，炉子就生旺了。然而，就这么点小事，大概是各人的性格不同的关系吧，有的人小心谨慎，有的人却马马虎虎。一旦火没引着，那么各人的 态度更不一样。那天，不知是时间太紧的缘故还是这个小学徒有其他什么心事，炉子没生着他竟鬼使神差地用一个大勺子从仓库里舀来一大勺二甲苯往炉子里灌。顿 时，火光冲天，整个工场火海一片。火势蔓延，烧着了仓库，引起爆炸，小学徒被气浪抛到工厂墙外，几小时后就死了。 悲伤之余，我想到了自己的责任，两腿竟象筛糠似的不住地发抖。工厂里总共有150 多号工人，要是这种事发生在开工之后，那将会是一幕什么样的惨剧！上任伊始，发生这种惨事，不啻对我当头一棒。 当 厂长不仅难，而且忙得不可开交。当时的工厂建制同现在的通常做法并不完全一样，我这个厂长下面没有一个帮我跑跑腿、当当差的人，事无巨细，都得自己干。光 是150 多人的工资，就够你算上老半天。那时，松下制作所已经实行了综合工资制度，计有日工资、出勤数、全勤奖、贡献奖等十来个项目。当厂长的就得对每个工人逐一 记下各种内容，每天都得汇总，还不能有差错。到了月底发工资时，如果发现总额有点差错，哪怕是增减一分钱，都得从头再算一遍。亏得我念过商业会计，但每天 还得像打仗一样同算盘和帐本搏斗一番。 当时，第一工厂造的还是自行车的电池灯，干电池是从专门生产电池的冈田电气商会定的货。具体的定货量由松下本人决定，而付款则由我负责。 一天，我接到一封冈田电气商会寄来的信。打开一看，不觉吃了一惊。“上月就应支付的汇票敝公司至今尚未收到，我们认为松下先生是万万不会拖延不付的，谨请调查核实后秉告敝处。” 信 写得很客气，但骨子里却带着挖苦和蔑视。因为；当时的社会经济很不景气，该付的钱到时不付，人家自然会有各种想法。我感到问题好像很严重，但又记不得会有 拖欠不付的事。这是事关企业信誉的大事，我立即翻查帐簿。帐面很清楚，钱已付出。这下我可真的着急了，但捶胸跺足也无济干事。 最后，我终于想起来了。那天，我开出汇票正要去银行汇付，厂里出了事，要我马上就去处理。急忙中，我随手将汇票塞进了抽屉，心想明天再去付也来得及。谁知这么一来，竟把汇付的事情忘了个净光。汇票竟然一直躺在抽屉里睡觉。 松 下幸之助知道了这件事后脸色难看到了极点。这件事足以动摇他在同行业中的信誉。可以说，打松下自己创办企业以来，还从未发生过类似的事情。我想，因此而被 解除职务，我是心悦诚服，理所当然的。但结果松下没这样做。这反而使我感到无所适从，不知怎样办才好。当然，训斥大概是免不了的。平时从不大声呵斥的老 板，这次也没暴怒，只是用平静的口气数落我的不是。用这种方式说出来的话，就象针一样，刺得我阵阵心痛。 这种尴尬的局面必须由我自己去处理。迈着沉重的脚步，我踏进了冈田的家门。如实叙说、道歉、请求原谅、点头哈腰赔不是，该做的全都做了。好在冈田没有过多地计较，也没有向外声张。后来，我俩还交上了朋友。 出了这件事后，我才深深地体会到“今日事今日毕”这条祖训的真正含义，从那以后，我做事再也不敢迟缓、拖延了。   二、驯服黑脸大汉 松下电器制作所生 产的“乐声灯”产量已经开始直线上升，而灯中使用的干电池却一直只能由冈田电气商会供应。令人担心的是，销售量再扩大的话，电池很可能就供应不上了。因 此，松下幸之助找到了当时实际上是处于松下对立一方的竞争对手小森干电池厂，他对小森说：“咱们不搞小竞争，搞大团结如何？” 从小森的角度考虑，这无异于降伏在敌军脚下。奇怪的是，经过松下的劝说，小森竟然同意把厂子划归松下，成为专门生产乐声牌电池的专属厂。但是，小森也留了一个心眼，他同时又扩充了新工厂，保留了一部分小森产品。这样，乐声灯所需的电池一下于增至每月100 万以上。 松下的乐声灯开始转入大规模生产体制后，成本成倍降低，批发给代销商店的价格从1.25 元一直降到0.60 元，松下生产的于电池每节也从0.25元降至0.16 元。瓜熟蒂落， 乐声灯占领全国市场已不成什么问题。但是，松下并不满足，他要达到的目标是全日本每一个家庭都将松下产品看成是生活必需品，就像每家都要买米、用水那样。因此，只要有可能，他还将不断降低售价。 不久，松下就向冈田和小森两家企业提出了具体的逐步降低干电池收购价格的提案。冈田痛快地答应了，小森则担心今后市场的变化。于是，松下决定立即全盘收购小森工厂，把专属厂改为完全属于自己产业的直营厂，以便彻底控制产品的价格。 小 森干电池厂位于大阪东淀川区的丰崎，松下将它买下后改为松下第八工厂。1931 年9 月我被任命为第八工厂的厂长。那时，我刚从家乡接受征兵体检回来，年方20，正是血气方刚的时候。这家工厂与松下其他的工厂完全不一样，管理不善，工人的 素质普遍很低。而且，对我来说还有一个致命的问题，那就是非但全厂工人我一个也不认识，而且似乎找不到一个真正可以叫人放心的人。 我 一到工厂，厂里的一帮黑脸大汉就先给我来了个下马威。叫他们黑脸大汉，倒不是他们的皮肤天生长得黑。当时的劳动保护条件比较差，环境意识也不强。生产干电 他的主要原料是黑铅和锰矿粉，全是黑的，整天同这些东西打交道，使得这些工人满脸漆黑，只剩下一对眼睛在一片漆黑中闪闪发光。 我一进工厂，工人们就对我议论开了。其中有个工人根本不把我放在眼里，当着我的面就说： “咦，怎么来了个白脸小和尚？” 大伙一阵哄堂大笑，工厂乱成一团。 然 而，我是来当厂长的。不管你怎么看待我，我得有我自己的规矩。当厂长就要把生产搞上去。于是，我首先提出要搞生产流水线。这家工厂原来的生产方式很落后， 各道生产工序互不衔接，车间里只见满脸漆黑的汉子忙着来回搬运工件，劳动力和能源的浪费都很厉害。实际上，只要按照工序的先后稍作调整，再安装上传送带， 工效不仅可以大幅度提高，而且劳动强度也会明显降低，黑脸汉子的脸还可能稍稍变白些。 但是，就是这么一个简单的道理，工人却不能理解。有人当场在工场里喊出了“反对提高劳动强度”的口号。这时， 如果我去同这些工人争吵，或者是干脆用厂长的名义发布命令，那么我就有可能一败涂地，甚至从此失去威信。关键的问题是要把他们说服。 于是，我要工人停下手中的活，听我讲话。我说：“大家再仔细想想，按照现在的做法，这么重的半成品你从这里搬到那里，过一会又得搬回来，搬来搬去不是把体力都消耗完了吗？你们究竟是制造工人还是搬运工人？依我看，你们是搬运工，整天都在搬运这些沉重的东西。” 接着，我再告诉他们使用传送带的好处，还同他们一起计算劳动强度。结论当然对我有利，工人不再反对了。但是，看得出来，他们是口服而不是心服。 想要完全履行厂长的职责，不仅要让工人口服，更重要的是要让工人心服。后来，我做到了这一点，但想不到的是，我是通过喝酒的办法来“降伏”这批工人的。 工 人多爱喝酒，我的这家厂里的工人尤甚。我经常听到工人这样说：“有什么事一边喝一边谈。”意思就是说，酒桌之上没有什么问题不可解决。真巧，我也爱喝酒， 还能喝上几杯。于是，我就常同工人一起喝，并且常常表现出酒量过人的派头。有一次，我对几个在工人中颇有威信的人说：“今天咱们放开喝，谁最后一个醉今后 就听谁的。” 喝酒这桩事，其中还真有学问。干一天的活，空着肚子去喝，没几口就可以叫你倒下。有人知道这个道理，喝酒前先把肚子填饱， 但 这样做可能醉得更加厉害。我有一个经验，不知是否是我自己发明的，那就是喝酒之前大量饮水，酒精会随着水份的排泄而加快排出体外的速度，这个方法效果不 错。而且，这批工人往往一沾上酒就忘乎所以，你有准备他没防备，不先倒下才见鬼呢！几次下来，工人开始服我了。不干则已，要干就要彻底。不久，我又邀请了 5 个最爱喝酒的工人一起喝酒，我对他们说：“今天咱们6 人一起喝，你们5 人中只要有一个人醉了，就算我赢，但酒钱都由我出，干不干？”结果又是我赢。从此以后，这帮黑脸大汉个个都服我，我在厂里说一是一，说二是二，很快就把生 产搞了上去。后来，好多黑脸大汉还成了我的知心朋友。   三、相亲、成家和立业 我在丰崎干电池厂当厂长的第三年，也就是1933 年的秋天，我被安排了一场相亲。那时我才22 岁，并不是非结婚不可的年龄，况且，自从“降伏”了那帮黑脸大汉后，我的工作干得很欢，独自一人，想要喝酒就能喝上几口，自己觉得挺自在的，脑子里还从未打过娶媳妇的念头。况且，我认为娶媳妇还是自己去张罗为好。 但是，母亲不这样想。后来她才告诉我，因为我是全家最小的一个，她最疼我，所以娶媳妇的事一定得听她的。她说：“你这孩子是个没主心骨的人，让你自己去找，恐怕很难找到一个好人。要是哪天你突然带那么一个不知哪里来的女人回家，说这就是您的媳妇，我可实在是接受不了的。所以，这回妈给你作主了。” 后来我才知道，松下早就同母亲谈了我的婚事，并且还同岁男和祐郎都商量过。要我去相亲，唯独我不知道。 我相亲的对象是片山的茅子**。我老家这个村子很小，左邻右舍，鸡犬相闻。片山这家人家我当然很了解，他家的茅子**我也从小就认识。后来，茅子小学毕业后为了升学，高小就没在村里念，我虽与茅子自小相识，但没有多少幼时的交往，更谈不上什么青梅竹马了。 实际上，茅子的学历比我高得多。但那时候我很自负，觉得能管住一大帮粗汉莽夫挺了不起的。压根也没像现在的年轻人那样先看看学历是不是相配，然后再决定是否能够接着去谈恋爱。也真好像是天生有缘，就这么第一次相见，两人就象是常来常往的那样毫无顾忌地聊上了。1933 年12 月24 日，在大阪松下幸之助姐夫的家里举行了结婚典礼。 我这个人并不傲慢，也不粗暴，但我也不算是个好丈夫。我一心只是扑在工作上，家里的事就很难照顾得过来。好在茅子是个知书达理的人，她能理解，而且好好地帮我扶持了这个家。每天吃完晚饭，我俩就合吃一个苹果。茅子她用刀切苹果时，从不从当中切，切下的总是一边大一边小，大的总是给我，小的就留给她自己。一想到这些，我的心总感到一阵阵的紧缩，我觉得我总欠茅子点什么。 我结婚的这一年，也是松下制作所飞黄腾达的一年。就在这一年的5 月，松下宣布建立事业部经营体制。有关事业部体制，松下幸之助在他的《松下电器五十年史略》一书中曾有如下精辟入里的分析。他说： “在事业部体制之下， 各事业部的负责人具有充分的自主权和高涨的工作热情，更能充分发挥他们的能力和创造性。 就靠着这一点，当时还未能跳出私营企业范畴的松下电器公司，却能在很多新的事业领域内取得丰硕的成果。同时，由于事业部体制采取的是严格的独立核算的财务制度，因此它既能够有效并且仍然地去抑制那种大大超出自身实力的盲目的扩张，又能为积极的、坚实的经营提供可靠的保证。事业部体制能限定产品的范围，并且能将生产和销售直接联系起来。 这种管理上的一杆子插到底的特点，使得它既具备了小企业那种能够完全适应市场变化而采取灵活多变措施的特长，又具备了发展成为拥有小企业全部长处的大企业的各项条件。 所以，采用事业部体制，业主就能在开业伊始就充分地去贯彻他那‘干事业、育人才’的经营方针，并且可以据此把一切企业生产的机密一开始就交代给新职工，借此还可以发现和培养更加优秀的人才。” 松下所说的“生产机密”，实质上是小企业赖以生存的一种技术秘密。 比如，创业初始的松下制作所，其主要当家产品是电气配线盘。这种配线盘的主体是用一种由胶木、石棉和橡胶等材料的粉木烧炼成型的。其中各种材料的比例各家企业之间是绝对保密的，配方的好坏直接影响着产品的质量。所以，烧炼工序一般都是业主亲自动手，不让其他职工染指。松下幸之助敢于把这种同企业的生死存亡息息相关的秘密全部委托给刚刚进厂的新职工，足见其经营管理之中的大将风度。 他常说，“信赖之中无叛徒”，只要你表现出至诚的信赖，对方怎能昧着良心再来背叛你呢？ 所以，松下电器后来越是发展壮大，松下本人让出的权力也就越多。他说，他把让权以及如何出色地让权看成是企业发展的重大课题。 对我这个成家不久，年龄才20 出头一点的人来说，能够在如此难以寻觅的环境中学习松下的经营哲学和处世哲学，我除了感到幸运之外，没有别的什么可以多说的了。 四、台风之后 1933 年5 月，我被任命为松下第二事业部主任。第二事业部就是原来的灯具厂和电池厂合并而成的。事业部采取独立核算制，如果出现亏损，不允许用其他部门的盈利填补。所以，事业部与独立的企业区别并不很大。 俗话说，后饮冷酒先听劝。我想，冷酒我是不会去喝的，但别人的劝说却一定要听。就像松下所希望的那样，结婚之后，小家庭能把我给圈住，还能让我更能倾听别人的意见。所以，松下不断地把权力委托给我，让我始终处于一种满负荷运转的状态。 有的人肩上的担子压重了，思想就会变得迟钝起来，能力也就受到了抑制；有的人则正好相反，担子越重，思想就越活跃，能力反而更强。这两种现象在企业干部任命中都是非常普遍的。在这层意义上说，松下当时选任我这样的年轻人当事业部长，着实带有浓厚的赌博色彩。 结婚后的一年里，接连发生了几件事。 1934 年9 月21 日，关西地区普遭狂风暴雨的袭击。被称为“室户台风”的强大风暴损毁了大量房屋和建筑物，3000余人死亡，损失十分惨重。松下电器公司的工场和生产设施同样也遭到了严重的破坏。我所管理的丰崎电池厂幸亏地处高架线路旁边而免遭于难，但另一家地处三乡町的电池厂则几乎被水淹没了。 内行入都知道，干电池生产就怕水。一旦被水淹，原料、半成品及未入库的成品大都得报废。而且，更倒霉的是通往三乡町的输电线路全部损坏，短期内没法修复。这样的灾害我是第一次遇上。望着被毁的厂房，我脑子里一片混乱。然而有一点，我却异常地清醒，那就是应该想方设法尽快恢复生产。于是，我立即请来了工程队抢修厂房，并且决定自筹资金购买发电机，在三乡町厂内自行发电。厂房修复之后比原来的矮了7 寸，这无关紧要。发电机买来后，几经调试便正常运转起来。一切如愿，谢天谢地啦！ 不仅是天灾，更有人祸。 根据内务省的统计，截至1933 年10 月，全国失业人数已逾39 万，而且不景气的现象还在恶化。“毕业就是失业”的哀叹随处可闻。就在室户台风袭来之前数日，东京电力公司的12000 余名职工为抗议当局裁.员而举行了规模空前的ba工，全国上下人心惶惶。这种经济上的重大变故不能不对松下电器产生严重的影响。然而，就在这种时代背景之下，松下却作出了筹建公司总部、扩充工厂设施、收买更多工厂的决定，对于这种“大.跃.进”式的决定，好心人都为松下捏了一把汗，“如此大规模地投资，不是蛮干就是冒险”。上门规劝的人络绎不绝。 但是，这一切在松下看来既不是蛮干，也不算是冒险。这是他深思熟虑之后的果断行动。 他认为，扩建工厂只要产品对路就不算是蛮干。追加资本只要不是奢侈和浪费就无所谓冒险。企业只要能够不断地向市场推出大众必需的产品，那么景气与不景气就是次要的。乘着不景气的时机买进工厂和地皮，就能为经济一旦好转而想要大干的企业提供物质保障。 几年以后的事实证实了松下当时的推断，不久，松下电器一跃而成为关西地区的明星企业。 还有一件小事，也能说明松下的脾气和性格。 当年，为了筹建松下电器的总部办公大楼，公司买下了门真地区一大片土地。门真历来被大阪人称之为鬼.门关。虽说这些都是迷信的无稽之谈，但相信的人也不少。甚至有人还认为，在此地建楼房无异于自投罗网。所以，当松下宣布将在门真筹建公司总部的消息传出之后，当时的大阪市内，街头巷尾到处议论纷纷。然而，松下却看准了这块地方的发展前途，鬼门关之类的传说虽充斥于耳，他却听而不闻，我行我素，率先进入这一块后来称之为“风水宝地”的偏僻地区。现在，门真地区已成为大阪市屈指可数的工商业区，一片繁荣的景象。对于这件事，准能不佩服松下超前的眼光？ 五、“为什么不听我的话？” 室户台风过后不久，受损的三乡町电池厂的生产就恢复了正常，不久又添了一辆货运卡车。在我的计划中，三乡町电池厂还需要造一个成品仓库。谁知松下却说：“有了卡车还要成品仓库干什么？” 当时，我感到松下没有充分了解三乡町厂的生产情况，大批包装成箱的电池堆满了厂房的任何一个角落，单有卡车无济于事。所以，我坚持自己的想法，并马上找了个包工头让他给我造个预算。最后算下来，木结构仓库每坪（约合3.3 平方米）造价42 元，钢筋结构每坪为46 元。当然，木结构比较便宜，但由于技术上的原因仓库之中得竖四根柱子。钢筋结构虽然贵一点，但可建成一个象飞机库那样的无柱仓库。所以，同样的面积钢筋结构的容量比木结构的大许多。我当然倾向于钢筋结构。 不久，当松下电池的产量又大幅度地提高时，我乘机向松下提出了造仓库的要求，并且把包工头的计算结果逐一向他作了报告。听完之后，他没有马上回答。我们都知道，他在动用脑子里的算盘自己再核算一下。“造木结构的吧。”他算好了。这样说的口气比“还是木结构便宜”的说法要强硬得多。但是，我仍据理力争，认为每坪仅差4 元，从长远打算，多出4 元没啥了不起。可是，松下仍然不同意。 第二天，我又找松下说理，我说钢筋的经济性要高得多，希望他能理解。松下笑了笑说：“我当然理解，但还是造木结构的吧。”这次，我又没说服他。 等到我第5 次向他提出要造钢结构的时候，松下老板发火了。“为什么不听我的话？” 这句话一出口，一切都成定局。很快，新仓库就建成了，当然是木结构的。正式落成那天，松下要我陪他一起去参加落成典礼。说是典礼夸张了些，实际上只是公司内的一种简单的仪式，松下的目的是要亲自去看看。 一进仓库大门，松下就叫了起来：“怎么？仓库中央哪来的四根大柱子？”我解释说，由于木料负重有限，必须增加柱子来加以支撑。否则，坚固度就很难保证。当时我心里一阵痛快。心想，你自己坚持木结构的嘛。 谁知松下瞪了我一眼说：“小薰”，平时他一直称我井植君，今天叫我小薰，表明他很生气。“你的能力不算太差，但只知道埋头干活，不会想办法说服别人。当时，你为什么不讲清楚木结构的库房一定要有四根柱子的道理？要不我怎会坚持造木结构的呢？” 说实在的，这一点不是我的过失，松下的仓库有好几个，哪个木结构仓库没有柱子呢？但是，再往深处一想，他松下毕竟不同于一个厂长，那时的公司已有数不清的大小事情要他去处理。他顾不过来，这也不应该说是他的失误。 这件事使我接受了教训，以后我在向他汇报或者请示的时候都很注意自己讲话的方式，找准说服他的要害。 比如，接着要建造材料仓库和作为工人福利设施的工厂浴室，我在请示他时就把防火的要求作为首要说明的问题。骨子里就是说，这回你得同意我用钢筋水泥结构不可。 果然，从今以后再没出现“为什么不听我的话”之类的叫人不开心的事了。   六、松下“让你折服”的做法 松下幸之助确实具有一种不可思议的气质。比如，用他那平静的口气让你完全听从他的吩咐，并按他的意志去行事。  那 是发生在我从上海回到大阪之后的事。当时，盟军司令部已经解除了对松下幸之助的整.肃令，他已由原来的企业主变成了松下电器株式会社的总经理。为了解决因 经营不善而濒临倒团的京都真空工业所的重建问题，松下幸之助把当时的常务董事高桥、财务部长梶谷、真空工业所的经理和我都召集在一起，商量具体的解决办 法。 实际上，在这次会议召开之前，大家都已同真空工业所的经理详细地讨论过具体的解决方法，但看来没有什么灵丹妙药可以解救这家过于糟糕的企业了。所以，在会上我力陈己见，建议暂时关闭这家设在京都的真空工业所。  “你 说什么？” 松下幸之助突然暴怒起来，嗓音大得如同电闪雷鸣。我从未见过他如此暴烈，吓得再也不敢作声了。 “好吧，你们当中先选出一个人来替任我的总经理，我自己去重建真空工业所。” 这时，梶谷财务部长出面打圆场了。他所讲的话，意思大概是，松下公司用松下幸之助的名义和信誉向银行借了许多的钱，所以总经理的辞职不是我们这些人所能决 定的。这样，空气稍微缓和了一点。后来，真空工业所的经理向大家报告了。这家企业的财产和收支情况，没有比听到的更糟了。这时，松下才隐约感觉到了问题的 严重性。 会议就这样毫无结果地结束了。散会时，松下走到我的身边说：“今晚要是没什么事的话就到我的屋里来一下。” 我想，这下可坏 了。 松下他大概不便在大家面前对我发火，让我到他屋里去十有八jiu是要把我给撵走。老实说，我之所以敢如此坦诚地发表意见，就因为已经考虑到了被炒鱿.鱼的 可能性。在开会之前，我已经写好了辞职书，情况要是不妙，我就先下手为强，自己先提出辞职。 一推**门，情况完全出乎我的意料之外。  松下一见我进屋，立刻吩咐手下说：“我把一个酒.鬼请来了，你们马上给我烫酒来。” 我明白了，松下请我喝酒，当然无意炒我的鱿鱼。看来他是想借喝酒的机会与我再深谈一下。果然，一杯下肚，他就把话头引入了正题。 “按照你的说法，真空工业所真的无可救药了？” 看样子，自从松下幸之助受到盟军司.令部的整.肃后，从前的干劲快消失殆尽了，他居然对真空工业所的情况一无所知。如果没有这次整.肃，这样的情况大家连想象都不敢想象。  “我们已经把变卖公司地产的钱全都投进了真空工业所，至今仍无起色。你想想，虽然我们企业整体上还有盈利，但把辛辛苦苦赚来的钱都用来补贴真空工业所，这算哪门子事呢？”我这样毫无顾忌地对松下老板说话，心里觉得有点失礼，但不说又不行。松下没接我的话茬。  “要 是明天没什么重要的事，你陪我去趟京都吧，一起去看看。”松下出乎意料地说。 第二天，我们去了京都，路上松下没跟我说什么。但是，到了真空工业所，同大家交谈了一会后，我隐隐约约地感到事情有点不太对头。接着是开会。经理樋野、厂 长三由、总工程师马渊治以及工会主席山口等人都在会上发表了意见。使我感到奇怪的是，这些人的谈话好像都是以我将要成为这里的负责人这一前提而进行的。我 想打断他们的讲话，把事情澄清一下。但一想又觉得不妥，昨日引起松下老板大发雷霆的事我还没忘记。  回大阪的路上，不出我所料，松下幸之助把事情挑明了。他用不紧不慢的口气说：“原本我是想自己去重建这个工业所的，但我去好像有点不妥当。要不，你替我去如何？” 看来，这事我是无法拒绝了。 松 下幸之助办事的魅力就在这里。他能够让你既没有办法讨价还价，也不能明显地加以拒绝，你是在不知不觉之中顺着他的旨意去行事的。你瞧，原来最最坚决地反对 重建真空工业所的我，如今顺从地去接受了重建的任务。松下的劝导没法不让人折服。后来，我在经营管理三洋电机公司的时候，许多事情的处理都在不同的程度上 受到松下这种颇具魔力的劝导方式的影响。   相关阅读： 经典创业故事：从学徒到董事长（一）   从学徒到董事长之二——“天才”的选择