标签: 供应链运营

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的 10% 投入研发，雷打不动，每年 40 多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，全球难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花 5 年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的 " 支持职能 " 的主要构成。 供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营——就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是后者，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个“低成本”的生产大国，理所当然应该做得不错。但得到的答案十有**恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。 仔细想想，也有道理： 正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计 。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。 其实在本土企业里，很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从 1997 年到 2005 年，华为全面导入 IBM 的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一个就是集成供应链（ ISC ），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。 相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，却连 ERP 都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在 Excel 上完成。有的虽然有 ERP 系统，但是一些基本的功能，比如物料需求计划（ MRP ）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做 ERP  做的事，那得多少人啊，准确度还不算。 或许有人会说，这是供应链的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上，我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点，比如把高管送到井冈山，学习革命精神。这这就像当年朝鲜战争，美军装备好，但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持，不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争。 虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像： 库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高 ---- 一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压 。 这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是“有难同当”，鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷 " 活在当下 " 的泥淖里而不能自拔。 在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。 供应链先是被销售扣做人质 ：销售啥单都接， " 捡到篮子里的都是菜 " ，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做； " 市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？ " 迫于销售的压力，作为弱势职能的供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有 " 死给你看 " 的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。 于是供应链就把销售扣做人质：要货没有，要命一条，使得销售没法给客户承诺，压力更大。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断 。这些公司规模虽然还不大， " 大公司病 " 却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。 那么，对于这诸多问题，解决方案究竟在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。 第一， 前端要控制产品和订单的复杂度 。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益就可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司，与苹果的 iPad 、亚马逊的 Kindle 竞争。他们的电纸书呢，一度有 37 种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起，老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是 12 个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，让竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。 还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，从供应链的角度出发，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是， 不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的标准化和复杂度控制 。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好；而有些公司就控制得差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，在销售额上考虑得多，在盈利和库存成本上考虑得少。他们没有认识到，或者不愿承认， 产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，直接推动成本攀升 。 成熟行业， 复杂度是成本的驱动器 。就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎 · 梅提所说，哪个公司能更好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。 第二， 后端要完善供应商管理体系，整合供应商，提高供应商绩效 。有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就 150 多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。 这主要是供应商选择不到位的恶果 。这些年，我走访过几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火   ，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是 No ：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有 70% 左右是来自供应商，这也意味着 70% 左右的增值活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢？无语。 不过退回来一步讲， 这些公司的供应商选择虽说草率，还算有，而供应商的绩效管理，在很多企业里，就根本不存在 。不信，随便找个公司，问供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商，以及管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。 这就是说，有采购，没有供应商管理；或者说有订单管理，没有供应商管理。细究这些问题的根本，是企业没有意识到，   70% 左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。比如在很多的公司，采购是员工在公司的最后一站：如果你干不了设计、做不了销售，也做不来生产、计划、财务和人事，那就去做采购；如果连钱都不会花了，那就卷铺盖走人吧。所以，采购职能高资质的员工往往很少。能力不足，采购对外没法管控关键供应商，对内没法有效支持设计和生产，注定就是短板。我给两个客户的董事长解释了这些，他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商，算是开了个好头。 第三， 中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行 。我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作，在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比，自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。 对本土企业来说，计划是我们短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才。这听上去有如悖论，不过你想想，这跟朝鲜**主义共和国既不**、也不共和没什么两样：在企业层面，计划经济根本与计划没关系，是行政命令驱动的。改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，计划型的职业经理人还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。 在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要 。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品品种多、批量小，预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（ 1 ）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；（ 2 ）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；（ 3 ）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。 经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。 当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角，限于篇幅，我们不在这里详述。我想说的是，在本土企业， 计划是投资回报率最高的领域之一 ，加强计划职能，往往能起到事半功倍的效果。可以说， 绩效表面上是执行出来的，其实是计划的出来的；很多问题貌似没做到（执行），实则是没想到（计划） 。 结语 企业的供应链运营包罗万象，有很多切入点可以改善。 但从高层次看来，前端控制产品的复杂度，后端选好管好供应商，中间加强计划功能，不失为一套系统的改进方案 。比如华为当年的集成产品开发和集成供应链流程，根本上还是围绕着三大块进行，旨在解决这三大块的问题。但是，随着业务的多元化和规模的几何数级增大，华为的集成供应链也是补丁接补丁，成了进一步发展的短板。 不过这问题何尝只是华为呢？对更多的本土企业来说，这问题其实更大。不同之处在于，华为认识到了，很多公司还在研发和市场主导下，继续向单臂巨人的方向发展，走上了“生意越做越多、钱越赚越少；表面上赚了，实际上赚到库存里了”的单行道。    如果您想详细了解如何落实上述三点，把成本、库存做下来，把响应速度做上去，欢迎来参加我 3 月 19 日在深圳的专题培训。 这个培训为期 1 天，围绕产品的复杂度控制、公司的轻资产运作和供应链计划改善，以降低成本、控制库存和提高供应链的响应速度为目的，专门为董事长、总经理、副总、总监、高级经理层次设计，适合于研发、设计、营销、计划、运营、生产、采购、供应链等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，全球难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。   供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营——就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是后者，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个“低成本”的生产大国，理所当然应该做得不错。但得到的答案十有**恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。   仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。   其实在本土企业里，很难找到在供应链领域做得比华为更努力、投入更多的。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一个就是集成供应链（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端手机，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为这些年一直在试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。   相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。比如我访问过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，却连ERP都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在Excel上完成。有的虽然有ERP系统，但是一些基本的功能，比如物料需求计划（MRP）都没有上线：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP 做的事，那得多少人啊，准确度还不算。   或许有人会说，这是供应链的信息系统，说明不了什么：在系统和流程上，我们没法跟全球一流的企业比，可我们的员工干活努力啊。有些企业把人的主观能动性发挥到了极点，比如把高管送到井冈山，学习革命精神。这这就像当年朝鲜战争，美军装备好，但我们不怕牺牲。这些都掩盖不了这样一个事实：系统、流程上的不足，很难由人员来弥补；没有一流的系统和流程的支持，不管员工是多么有干劲，充其量是拿着大刀长矛打现代战争。   虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高----一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。 这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室小姑娘们都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是“有难同当”，鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷"活在当下"的泥淖里而不能自拔。   在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。供应链先是被销售扣做人质：销售啥单都接，"捡到篮子里的都是菜"，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做；"市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？"迫于销售的压力，作为弱势职能的供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有"死给你看"的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是供应链就把销售扣做人质：要货没有，要命一条，使得销售没法给客户承诺，压力更大。公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。这些公司规模虽然还不大，"大公司病"却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。   那么，对于这诸多问题，解决方案究竟在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。   第一，前端要控制产品和订单的复杂度。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益就可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司，与苹果的iPad、亚马逊的Kindle竞争。他们的电纸书呢，一度有37种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起，老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是12个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，让竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。   还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，从供应链的角度出发，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是，不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的标准化和复杂度控制。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制得好，绩效也更好；而有些公司就控制得差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，在销售额上考虑得多，在盈利和库存成本上考虑得少。他们没有认识到，或者不愿承认，产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，直接推动成本攀升。 成熟行业，复杂度是成本的驱动器。就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎·梅提所说，哪个公司能更好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。   第二，后端要完善供应商管理体系，整合供应商，提高供应商绩效。有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就150多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。这主要是供应商选择不到位的恶果。这些年，我走访过几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是No：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有70%左右是来自供应商，这也意味着70%左右的增值活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢？无语。   不过退回来一步讲，这些公司的供应商选择虽说草率，还算有，而供应商的绩效管理，在很多企业里，就根本不存在。不信，随便找个公司，问供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商，以及管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。 这就是说，有采购，没有供应商管理；或者说有订单管理，没有供应商管理。细究这些问题的根本，是企业没有意识到，70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。比如在很多的公司，采购是员工在公司的最后一站：如果你干不了设计、做不了销售，也做不来生产、计划、财务和人事，那就去做采购；如果连钱都不会花了，那就卷铺盖走人吧。所以，采购职能高资质的员工往往很少。能力不足，采购对外没法管控关键供应商，对内没法有效支持设计和生产，注定就是短板。我给两个客户的董事长解释了这些，他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商，算是开了个好头。   第三，中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作，在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比，自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。 对本土企业来说，计划是我们短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才。这听上去有如悖论，不过你想想，这跟朝鲜**主义共和国既不**、也不共和没什么两样：在企业层面，计划经济根本与计划没关系，是行政命令驱动的。改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，计划型的职业经理人还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。   在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品品种多、批量小，预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（1）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；（2）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动；（3）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。 经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。   当然计划职能薄弱、计划方法单一只是众多计划领域问题的冰山一角，限于篇幅，我们不在这里详述。我想说的是，在本土企业，计划是投资回报率最高的领域之一，加强计划职能，往往能起到事半功倍的效果。可以说，绩效表面上是执行出来的，其实是计划的出来的；很多问题貌似没做到（执行），实则是没想到（计划）。   结语   企业的供应链运营包罗万象，有很多切入点可以改善。但从高层次看来，前端控制产品的复杂度，后端选好管好供应商，中间加强计划功能，不失为一套系统的改进方案。比如华为当年的集成产品开发和集成供应链流程，根本上还是围绕着三大块进行，旨在解决这三大块的问题。但是，随着业务的多元化和规模的几何数级增大，华为的集成供应链也是补丁接补丁，成了进一步发展的短板。 不过这问题何尝只是华为呢？对更多的本土企业来说，这问题其实更大。不同之处在于，华为认识到了，很多公司还在研发和市场主导下，继续向单臂巨人的方向发展，走上了“生意越做越多、钱越赚越少；表面上赚了，实际上赚到库存里了”的单行道。   如果您想详细了解如何落实上述三点，把成本、库存做下来，把响应速度做上去，欢迎来参加我9月25日在深圳的专题培训。 这个高端培训为期1天，专门为董事长、总经理、副总、总监、高级经理层次设计，系统探讨战略供应链转型，以应对成本飙升、重资产运作和库存高企等困扰众多本土企业的众多问题，并提出系统的解决方案。培训适合于研发、设计、营销、运营、生产、采购、供应链等各大职能，欢迎邀请公司的兄弟职能来一起参加。

一位读者来信，说供应链的愿景是什么？如何来激励团队，让他们看到希望？这是位跨国企业的经理，所在企业的规模近 200 亿美金，也是我多年的读者。 我回复说，公司有三个核心职能： 设计 整出一个好产品、 营销 卖个好价钱、 供应链 以合适的速度和成本生产出来——供应链是公司的三大战略职能之一。如果公司是个凳子的话，供应链就是凳子的三条腿之一。生意看上去是营销做的，钱其实是供应链挣的：供应链一不留神，库存、成本失控，公司就要么生意越做越多、钱越赚越少，要么账面上赚了，其实都赚进了库存。这么重要的任务，还不足以激励团队？ 乔布斯就是个活生生的例子。从 商业 角度看，乔布斯在重返苹果前可以说是一无所成： 1985 年离开苹果时，苹果的股价明显低于纳斯达克大盘——自 1980 年上市以来，苹果股票 5 年间下跌近一半，而同期纳斯达克上升近一半——乔布斯得不到董事会的支持，交出公司的管理大权，也就并没有什么说不过去的了；离开苹果后，乔布斯创立了 NExt ，开发出一款计算机，东西好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了——他在“流放”的 12 年期间也没赚钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。 而与此同时，在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘——七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从 0 到 1 ，即开发出个好产品；但弱于从 1 到 N ，即一遍遍复制，把产品以低成本、高速度的方式复制出来，赚了 N 多钱给股东优厚的回报。 从 0 到 1 考验的是研发，而从 1 到 N 考验的是供应链 。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链不给力，产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。 库克是个供应链专家，在 IBM 、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。 1997 年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚焦从 0 到 1 ，开发出一个又一个的好产品，从 iPod 到 iPhone 到 iPad ，个个都注定在历史上填上浓墨重彩的一笔；库克专攻从 1 到 N ，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本地复制这些产品，作为默默无闻的幕后英雄，把苹果做成了世界上最值钱的公司。人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续 8 年，在 Gartner 的全球供应链 25 强上占据榜首位置。所以， 就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值 。 如果你要描述供应链的愿景，苹果就是完美的例子。如果你想把这故事讲得既高屋建瓴，又脚踏实地的话，可以考虑来参加我的培训。我 9 月 25 日来深圳，推出专题培训《 战略供应链管理：高成本、重资产和库存高企的应对方案 》，就是围绕苹果的案例展开，比如乔布斯重回苹果后，精简产品线，降低复杂度驱动的成本；库克加盟后，外包生产，应对重资产问题，同时优化供应链，解决库存问题等；好产品和好运营相结合，公司才能真正从优秀到卓越。这是个为期 1 天的培训，已经给多个企业内训过，针对公司的中高层管理人员开发，不但适合于供应链，而且适合于研发、营销、生产、质量的高级主管。 在我的读者中，还有很多采购职业经理人。他们总觉得采购的地位不够高，同样有个“愿景”的问题。其实这简单。采购是供应链的一环——简单地说，供应链就是采购把东西买进来、生产运营来增值、物流来配送给客户。采购其实是供应链的主力军：一方面，产品 70% 左右的成本来自供应商，意味着 70% 左右的增值活动发生在供应商处，而采购对这 70% 左右的增值活动负责；另一方面，越来越多的公司外包生产、物流，以前归生产经理、物流经理的事儿，现在成了采购经理的责任。所以说，说是供应链管理，唱主角的其实是采购——采购选择合适的供应商、管理好供应商绩效、把关键供应商与公司的流程、系统集成，对公司至关重要。 这些都已经设计进了我的精品培训。围绕采购和供应商管理，这个精品培训已经做了 60 多次，但每次都有改进，因为我自己一直在学习。很凑巧，前几天在硅谷遇到腾讯的一位总监，她参加的是第二次培训，都是三四年前的事了，虽然培训的整体思路都一样，但大多数案例都已经更新了，加入了更多的本土案例。当然，不变的是我的口音。还记得 2012 年第一次推出这个培训时，是讲给上海交大和 MIT 合办的 MBA 课程。培训结束时一位 MBA 说，您讲的内容挺好，但就是普通话不标准。我说，太太花了多少年来纠正我的普通话，朽木难雕，最后只能放弃——既然瓶子做不漂亮，那就只有在酒上多下功夫了，以内容取胜了。 相信讲了 60 多次后，这个培训会让更多的人受益。这次来国内，会到上海、深圳培训，标准的 2 天培训。同时应无锡的一个采购协会邀请，给他们做个 1 天的精选培训。一如既往，欢迎报名。我们培训现场见。

那么，对于这些企业，供应链运营的解决方案在哪里？每家企业的情况都有所不同，问题的侧重点也不一样，但总体来说，可以从三个方面来着手。 第一， 前端要控制产品和订单的复杂度 。不是什么样的订单都应该接，不是什么样的生意都应该做。这有点抽象，让我举个例子。我到一家几亿规模的制造企业，该公司有数千个产品，每个产品又有成十个型号，其实在料号层次就有几万个最终产品。区区几亿的业务，摊到这么多的产品上，规模效益可想而知，给后端的供应链运营带来极大挑战。有些产品几年都没生产了，突然来了个小订单，接下来，却发现有些零部件供应商都不生产了。剩下的故事不讲你都知道了。有个生产电纸书的公司，与苹果的 iPad 、亚马逊的 Kindle 竞争。他们的电纸书呢，一度有 37 种型号，连自己人都弄不清哪个是哪个。我跟他们的老总谈起，老总说，这个你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低档三种用户，大小两种屏幕，职业人士与学生，这就是 12 个格子。如果我不填，竞争对手就会填，言下之意是他的市场份额就受到侵蚀。我反问道，既然有些格子明知不赚钱，竞争对手来填，让他们来亏本，不是正好吗？无语。 这只是本土企业产品线高度复杂的一个缩影。还有个做汽车装饰品的公司说，我们是定制品行业，客户有各种各样的需求，当然会有各种各样的产品，您这产品的复杂度控制是没得谈了。是的，最理想的情况是公司只生产一个产品、这个产品只有一个零件、一个供应商和一个客户，不过这样的公司不存在。但是， 不能因为客户的多样化需求，就忽视产品的复杂度控制 。而且不是由于客户的多样化需求，就不能控制复杂度。否则，为什么在同样的行业，服务同样的客户，有些公司的产品复杂度控制地好，绩效也更好；而有些公司就控制地差，绩效也更差？这些认为复杂度不可控的人，其实是单一指标驱动的代表，放在采购上就是为了采购降本，不惜牺牲产品质量；放在销售商，为了增加销售额，就不考虑盈利率。他们没有认识到，或者不愿承认， 产品的复杂度带来组织和流程的复杂度，也直接推动成本攀升 。成熟行业，就如摩托罗拉的前首席采购官特蕾莎 · 梅提所说，哪个公司能很好地控制复杂度，哪个公司就更有可能生存。企业要认识到复杂度是成本的驱动器，降本要从降低产品、流程和组织的复杂度入手。 第二， 后端要整合供应商，完善供应商管理体系 。有些企业每年只有几亿的采购额，竟然有好几百个供应商。要知道苹果两千亿美金左右的业务，主要供应商也就 150 多个。采购额太分散，供应商太多，采购的管理资源摊得太薄，根本管不过来，就只能放任自流，供应商绩效只能听天由命。更重要的是，采购额分散，企业的议价能力下降，而且没法引起供应商的足够重视，导致订单层面的交货、质量和服务等问题不断。 这主要是供应商选择不到位的恶果 。这些年，我走访几十家本土企业，发现很多企业在供应商选择上，决策都比较草率：有的奉行最低价中标，有的是设计说了算，有的整天忙于救火   ，哪个供应商能做，就让哪个供应商进来。我问他们：如果你们自己要建生产线，是不是也同样草率？答案当然是 No ：生产线是大事情，你得论证需求，选择不同的解决方案，一轮一轮验证后，再做决定。我再问，你们知道吗，一般的产品，其成本有 70% 左右是来自供应商，这也意味着 70% 左右的生产活动是发生在供应商处，那为什么供应商选择能这么草率呢？无语。 不过退回来一步讲， 这些公司的供应商选择虽说草率，还算有，而供应商的绩效管理，在很多企业里，就根本不存在 。不信，随便找个公司，问去年在最大的供应商身上花了多少钱，都花在哪些方面，该供应商的按时交货率是多少，质量绩效如何，看有几个公司能回答出来。有些公司的供应商的绩效管理虽说有，也大都是事后管理，被动反应：供应商出了问题，内部客户把采购叫来，批了一顿；采购把供应商叫来，责骂几句，做点表面工作，糊弄一下了事。结果同样的问题在不同的项目、或者不同的时间一再发生。供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司；后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商，以及管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司 70% 左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。我给两个客户的董事长解释了这些，他们明白了，当场就拍板配置更有资质的人来管理供应商，算是开了个好头。 第三， 中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行 。我经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业都是由职业经理人运作，在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起的创始人相比，自然是没法相提并论；在执行层，北美的员工也与本土基层员工在吃苦耐劳、执行力上不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么计划人才，就如朝鲜**主义共和国既不**、也不共和一样。改革开发二三十年来，虽说外资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。我们做供应链的都明白，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行要弥补的代价很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（ SOP ）流程就基本不存在。限于篇幅，这里不予深入。 在很多本土企业，重执行而轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要 。比如有个几百亿的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面造成大批库存积压，另一方面又是短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。比如在我的一位朋友领导的咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：（ 1 ）需求稳定，批量较大的，采用按预测来生产；（ 2 ）需求较稳定，批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面有客户订单驱动；（ 3 ）需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。相反，有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很好，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。其解决方案也是用上述三种分法。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象到，其供应链运营能有多低效。 结语 当然，企业的供应链运营包罗万象，还有很多切入点可以改善其供应链运作。 但从高层次看来，前端控制复杂度，后端管好供应商，中间加强计划功能，建立销售与运营计划（ SOP ），可以有效改进供应链运营 。如果你看华为当年实施的集成产品开发和集成供应链流程，根本上还是为解决这三大块的问题。尽管随着业务的多元化和规模的几何数级增大，其集成供应链也是补丁接补丁，成了华为进一步发展的短板。这问题何尝只是华为的呢？对更多的本土企业来说，这问题其实更大。不同之处在于，华为认识到了，很多公司还在研发和市场主导下，继续向单臂巨人的方向发展。离了供应链运营这条腿，哪个企业都站不稳。

《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的 10% 投入研发，雷打不动，每年 40 多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花 5 年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的 " 支持职能 " 的主要构成。 供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营。就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是运营更好，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个生产大国，理所当然应该做地不错。但得到的答案都恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。 仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。 华为意识到供应链运营的短板。其实在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做地更好的。从 1997 年到 2005 年，华为全面导入 IBM 的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一和就是集成供应链（ ISC ），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，其供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端和芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务，以及非典型制造业的芯片业务，就不适应。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为在这些年一直试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。 相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨国企业做，你很难想象到这些企业的运营水平。比如我到一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而运营方面了，有的公司连 ERP 都没有，每年成百亿的生意，几十亿的采购额，主要在 Excel 上完成；有的虽然有 ERP 系统，但是物料需求计划（ MRP ）的功能却没有：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做 ERP  做的事，那得多少人啊，准确度还不算。 虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像： 库存堆积如山，但客户要的却没有，按时交货率连一半都不到；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料；生意做了不少，但成本更高，而且越来越高 ---- 一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压 。这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时都可能爆炸。有些企业订单大幅积压，加班成常态，连办公室人员都得周末下车间，虽然明知干不了多少活，但也是鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷 " 活在当下 " 的泥淖里而不能自拔。 在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。 运营先是被销售扣做人质 ：销售啥单都接， " 捡到篮子里的都是菜 " ，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做； " 市场竞争这么激烈，我都能接到单，你就做不出来？ " 迫于压力，作为供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有 " 死给你看 " 的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链运营也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。 于是运营就把销售扣做人质，公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断 。这些公司规模虽然还不大， " 大公司病 " 却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。