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程晓华 2019-8-26 近期在看黄卫伟主编的《以客户为中心》一书，其中有一段话是写任正非谈 IT 问题的，我个人感觉很有意思，摘录如下： 目前配置打通只覆盖了我们 90% 左右标准化的业务场景，这部 分场景全部快捷通过；剩下 10% 无法打通的特殊场景（如按 线 报价、 按容量报价等），可以走人工，请高级家来做。不需要追求所有的地方都必须做到纯粹的电子化、快捷化， 若为了这百分之几的打通付出超额的代价， 那就是负能量，没必要。比如，牛走在马路上，谁也不知道它在哪里会拉屎，为了解决这个问题， 非要搞个自动化流程跟着这头牛，那么流程就会非常复杂。为什么要人？人是智能化的，机器智能化也是人授予的。 这段话让我想到三个问题： 1. 企业过度信息化的问题。 关于这个问题，我 2017 年就写过一篇文章，题目是《 信息化不能解决企业管理的根本问题 》，谈的问题就是，很多企业上了五花八门的很多 IT 系统，结果都是用不起来，为啥呢？ 没有真正起作用的流程，也没有人会用，最终都是一堆摆设 – 企图通过 IT 来从根本上解决管理问题，这是不现实的。 IT 永远是锄头，它代替不了人种地，互联网自己是不会思维的，机器就是机器，再“智能化”，那也是台机器。 2. 信息化已经成为企业管理问题的借口。 在很多公司，很多很简单的事情做不到，譬如说一个简单的分析报告，当你问他为啥没有做这个报告的时候，很多人的回答是，我们在等 IT 开发。 他在明确地告诉你，不是我不想做，而是因为 IT 太不给力，没有报告啊！我提申请了，他们 IT 就是开发不出来啊！ 这就是典型的“活人让泼尿憋死”。 背后掩盖的问题就是人不作为， IT 成了挡箭牌。 3. 企业信息化到底是为了解决什么问题的问题。 任正非先生提到的这个“牛拉屎的问题”，其本意是要大家不要在这些特殊问题上搞什么信息化，但现实是什么呢？ 我看到的很多企业，他们还就是喜欢花大把的钱去解决这个“牛拉屎的问题”！ 例子有很多，典型的如 OA （办公自动化）的“电子审批流”。 在我看来，这是个典型的企图通过 IT 来解决“牛拉屎”的问题： - 这里的“牛”就是指审批流上各个节点的领导们； - 领导们在 OA 上“点击（ Click ）”一下，就跟牛在马路上随便拉泼屎一样。 二者有啥区别呢？ 牛拉屎是不过脑子的，拉完之后就大摇大摆地走了，领导们面对推送过来的电子流也是一样的：不点击呢，自己的权力就体现不出来，点击呢，又不知道为啥，那怎么办？ 还是点击嘛！ 然后 OA 就会忠实地记录下来：某某领导，在某时某刻， 拉了一泡屎。 然后就完事了。 所以，不断地有大企业（制造业）的 CIO 咨询我的意见，说程老师我们准备请某某大牌咨询公司帮我们企业做做 IT 规划，或者是什么信息化架构设计的问题，您看怎么样？ 每次我都说，不怎么样。 他们往往是看似很认真地问，为啥呢 ？ 我说你们已经上了那么多的系统，结果是连个 MRP （物料需求计划）都跑不起来，你还要规划啥？你还要设计啥？ CIO 们往往是感到很委屈的，说那是业务部门自己不知道怎么用嘛！管我们 IT 啥事？ 我说，那人家业务部门要的那些报告呢？你们咋开发不出来？反倒是成了人家的借口？ 他们是故意地不做事情，为了报告而报告的， CIO 们看起来都是那么的清楚问题。 我说，所以呢？ 最终 ERP/MES/CRM/SRM/APS 等等 IT 的东西就都跟 OA 一样了 – 记录所有的牛拉过的所有的屎。 作者 程晓华（ John Cheng ），全面库存管理（ TIM ））咨询独立顾问，《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师， 《制造业库存控制技巧》、《首席物料官》、《决战库存》、《制造业全面库存管理（预计 2020 上市）》著作者，邮箱 johnchengbj@126.com

工业4.0的概念已经被鼓吹了相当长的一段时间，更有专家将其描述为“未来智能工厂能够自行运转，零件与机器可以相互交流，机器群体可自行组织生产，供应链将自动化协同”的巨大美好图景。但工业4.0对中国制造的实际意义又是什么呢？ 今天，让我们抛开迷雾，看看某美资自动化公司技术顾问眼中真实的工业4.0：我们公司角度，一直是不认可工业4.0这个说法的，我们更认为，如果只是从工业本身来看，这个范围是很窄的，背后的话题是信息化和智能化。 从农民工到博士 举个例子，比如说看这个动物进化论，从一条鱼进化到猴子，猴子到人，这个更多是物理上的进化，看到的形状变了，第一次工业革命和第二次工业革命也是如此。但是这一次在我们看来，差别在于从一个民工到一个博士之间的变化，装备从外表看起来跟以前没什么不一样，但每个装备本身背后是一个智能化系统，就是你放着看是长得一样，但是他只要一张嘴一动起来你就知道这是博士，那是民工。 这个不只在工业里，在所有领域，比如说任何一台汽车，任何一台机床，任何一台冰箱，任何一台发电机，任何一台飞机，内部有个智能的系统，会产生大量的数据，那个数据会发射出去跟别人互动。为什么我们智人这个种群在产生七万年之后，把当时地球上所有其他的人种全部消灭了，后来研究出来是因为有一件事情发生了——发明了人与人之间的交流能力。在这之前的一百多万年里人的物种几乎是没有变化的，从考古上来说，看十万年前和一百一十万年前的生活方式几乎是一模一样的。但七万年前，突然之间在大脑里进化出语言能力，导致人与人可以互相配合了。一旦配合了之后就可以从一个小群体变成更大的群体，可以形成150个人的部落，现在整个国家可以有一套系统把大家的力量组织起来，变成一个整体，形成整体之后在技术上能做到很多原来个体所完成不了的事情。在这个基础上，智人消灭了其他的人种，比如说欧洲的尼安德特人，他跟现在的人类长得一模一样，他脑容量其实比我们现在还大点，但当智人进入欧洲之后，几千年之内，尼安德特人全部消灭得干干净净，一个不剩。 数据共享与信息流 在其他领域一样，当你一旦从数据传输的角度或者数据化的角度，让所有装备互相之间去配合的时候，可能会产生新的价值。举个最简单的例子，比如说公交车或者家里开的车，现在说这个车有多长时间是真正在用的，家里开的车和出租车之间最大的区别就在于出租车整个几十万公里始终是在运营的，我们自己开的车99%的时间是在浪费的。作为一个资产比如说发电机，它多长时间是真正工作到最佳状态的。比如说公交车，你为了应付一个最高峰的时候，你就人为地过度用于设计。比如说铁路为了应付春运大幅度增加运能，但绝大部分资产平时还是闲置的。因为原来互相不能交流，只能冗余设计，你那怎么了我不知道，我只能按照你的最糟状况设计，你按我的最糟状况设计，这个社会是这么建立起来的。 但一旦这个数据可以建在一个地方让大家互联共享之后，整个世界的运转方式和设计方式，会全部变掉。首先如果有一个东西要造的时候，必须得知道后续的工厂里面，整个产业链里所有的机床装备，现在的可用率是多少，这个设备设计出来之后，按照现在的设计状态走哪几家供应商的哪几条生产线最后能够达到最优。已有的生产线稍微做点调整，比如说改进机械臂上的软件就能生产了，还是说后面需要进新的生产线，还是已有的生产体系有多大的余量，或者根本不用加新的装置，只要稍微调节一下前后的生产工艺过程，或者把不太紧的定单往后推一推，就可以把这插进去了。  一旦做到这点，在生产制造领域，工业4.0，在这条链上是全市场下的信息流。除了生产之外，使用过程中的信息互联也很重要。比如说发电装备，如果到下午5点钟上下班高峰期了，可能会有用电高峰，给他供电的装备是不是提前做好准备，如果不能提前做好准备，是不是可以把其他地方的电力开始往这边调动了，有些不重要的负载就可以卸下来了，如果做不到就强迫你把所有的发电站都设计到最高负荷状态。  这两个之间要想配合得好，前提公交系统和发电系统两个网络之间必须是配套的。第一点数据带宽必须够，第二数据的格式互相之间必须能识别，第三中央有一个总体的数据控制系统把这些数据全部拉到一起来。现在又有两个讨论，第一要有中央的数据处理架构，比如说政府主导的全局式的控制的还是分布式的控制。比如说沙丁鱼，每一个沙丁鱼只跟附近的几个沙丁鱼去讨论，但是作为一个整体，沙丁鱼是集体优化的，数据控制领域又是一个不同的控制理念。 工业4.0在中国水土不服的症结所在 我们的观点是，工业4.0只是从德国的角度出发的提出的概念，因为德国是以制造业立足的国家而且国家较小，是外向型经济，等于把自己嵌入到全球工业体系里，它就是做制造的。而中国或者美国这么大一个经济体，要从整个经济体的运营角度去考虑这个问题。 在中国，因为目前工业等级代差还是很宽的，有些达到非常现代化了，但是还有八十年代经常看到的落后工厂，甚至还有手工并存的情况，我们很多工业1.0，或者2.0根本没做到呢，全面推进4.0也是有问题的。信息化的问题可以提的，因为我们有后发优势没有历史包袱，建一次性的光缆或者建数据通道的时候可以一次把标准建得很高。第二数据存储的成本越来越低，到处建数据中心，怎么去做数据控制的标准和数据安全的标准，所有的标准搞定之后做数据的共享。还有个优势，中国的人口密度很高，跟韩国有点类似，在很少的面积内有投入很少的基础设施可以产生更大的价值。比如说同样铺一公里光缆，在美国可能一公里光缆只能给三四家用，但是上海铺一公里光缆可能好几千户用上了，每家数据接入的成本是非常低的，实现它的价值反而更容易。  信息化本身还只是一个手段，不是目的，信息化的目的拿这个信息化去干什么，是帮你省了什么，还是给你带来什么，这才是最重要的核心。以前国内信息化一直推得不太好，原因有两点，一个是信息化之后拿来干什么。二是以前的数据带宽和数据存储成本非常之高。现在数据存储的成本大大降低，带宽数据非常集成地流动起来，拿到数据以后才好去做文章，以前做不到这点，只能选数据，数据拿来还不知道有没有价值，有个恶性循环，导致信息化推动不起来，因为后面价值没有实现。 （本文转自微信：剑指工控）

微诺（微软+诺基亚）合体之后，从此就会过上幸福的生活吗？至少资本市场不这么看。 微软9月2日宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务业务，至9月6日，微软市值蒸发180亿美元，目前市值约为2590亿美元。8月23日，微软CEO史蒂夫.鲍尔默(Steve Ballmer)宣布即将于一年后退休，股票涨幅约为180亿美元。 股价涨跌背后是资本市场的人心向背。 收购诺基亚设备与服务业务，不是鲍尔默干的最后一件事情，在退休前的一年之内，鲍尔默还需要做三件事情，一是主导微软由软件业务向设备与服务转型；二是与微软董事会一起，遴选新的管理层；三是寻找微软业务增长秘钥。 业务转型与增长秘钥不是一回事，业务转型的目标是确定微软三至五年内的业务方向；业务增长秘钥是为了确定未来十年甚至更长时间微软的发展方向，前者是战术，后者是战略。 短期业务方向充满未知数，在设备服务市场，苹果与谷歌更占有优势，微软在短期没有找到战胜谷歌与苹果的秘钥；微软未来业务方向是云计算与大数据，目前的对手是IBM、惠普等从浪潮之巅滑落的公司，潜在的对手则包括谷歌、苹果。 微诺合体之后，微软的未来仍然不可预知。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 软硬合体 不管是拉诺基亚做小伙伴，还是收购诺基亚，微软在移动互联时代转型的思路其实从来都没有改变过，即软硬合体。 三年前，微软商业部门总裁史蒂芬.埃洛普离开微软成为诺基亚史上首位非芬兰人的CEO时，肩负着两个任务，一是拯救移动互联网时代的微软，二是拯救移动互联网时代的诺基亚。 微软是PC时代的王者，即使PC互联网时代被雅虎、谷歌超越，由于PC市场被互联网市场拉动，微软仍然是全球利润额最高的IT企业。当业界耻笑微软只会赚钱时，微软却有些以此为傲。诺基亚是功能手机时代的王者，从某种意义上，诺基亚的塞班系统打开了智能手机时代的大门。就在智能手机时代，诺基亚却一败于苹果，再败于谷歌系。 所谓谷歌系，是三星、小米、HTC为代表的安卓厂商。 诺基亚之败，原因是塞班操作系统毕竟只是一个半智能操作系统。特别值得一提的是，打开移动互联网时代的关键技术，即触控技术，微软、诺基亚都先于苹果、谷歌实现，但均将其当成一个小玩意，他们坚信，键盘输入仍然是主流。 做法很明确，诺基亚的硬件优势与微软的软件优势结合。 在苹果推出手机的2007年，诺基亚的市场占有率达到历史最高的40％，2008年，2009年波动不大，2010年10月，即埃洛普加盟诺基亚那一年，诺基亚在智能手机市场份额开始节节下滑，但2010年全年，仍然拥有全球约33%的市场份额。 失败的罪魁祸首被指为塞班系统，一个半智能的操作系统。 微软的Windows却是一个全智能操作系统。微软当时已经看到，计算设备的未来是手机，PC的增长即将停滞。微软觉得不用担心软件能力，基于PC的Windows应强于iOS，Android。 微软着急的是自己的硬件能力，在PC领域，微软有包括联想、惠普、戴尔等硬件小伙伴；在手机领域，微软最后相中了诺基亚，理由是诺基亚是全球最大的智能手机厂商。 微软当时说：微诺携手是强强联手。 三年合作的实践却证明，软件+互联网无法赢得移动互联网，移动互联网的关系是互联网应用与服务，无论苹果还是谷歌，都先于微诺联盟打造了一个移动互联网生态圈，包括移动APP应用，也包括移动APP应用开发者。 截止目前，基于安卓系统与iOS系统的应用都超过百万，而微软WP商城的应用目前约为10万个。 微诺联盟犯下的另一个错误是忽视移动互联网时代的关键技术，即触控技术，苹果与安卓系统厂商都转向触控技术打磨硬件终端及软件服务，而有PC情结的微软一直坚信“鼠标+键盘”还有市场。WP7、WP7.5即是PC情结结下的苦果。 微软WP7于2010年发布，就在WP7发布之后的这三年，微软在PC阵营的硬件小伙伴纷纷进军智能手机，他们最初都选择了WP7，因为微软的长期伙伴关系，也因为对windows的信任。 微诺合体之后会如何？如果仍然是软件合体，则仍然没有戏。微诺合体之后任务不是外部战争，而是内部生长与生态链打造，打造一个更吸引移动互联网的生态圈。 微诺合体是软硬合体，仍然只有软件+硬件，缺失互联网。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 职业经理人时代 1975年，19岁的比尔.盖茨从哈佛大学退学，与高中时代的小伙伴保罗.艾伦一起创立了微软公司。1980年，21岁的盖茨跑回哈佛找到了22岁的哈佛校友鲍尔默，拉他加盟微软。 那一年，微软与IBM合作，开始微软在PC时代的传奇。 鲍尔默与盖茨不是同一类人，盖茨冷静、木讷、有一颗洞察未来的头脑。从某种意义上说，盖茨是这个时代最伟大的寓言家，他不仅预言了每台办公桌上都会有一台电脑，每个人手上都会有一台计算设备（现在看来是智能手机），还预言了现在还没有出现的智能家庭、智能城市、智能社会。 有一句话这样概括：盖茨负责预言，乔布斯负责实现，他们是我们这个时代最伟大的搭档，尽管也是最伟大的对手。 鲍尔默则好动、幽默、激情四射，其演讲煽动人心，任校足球队队长，男性学生“狐狸俱乐部”骨干。大二那年，两人相识后不久，鲍尔默向盖茨推荐《花花公子》，盖茨不为所动，专注于一本关于计算编程语言的书。 风云际会。在那些与青春有关的日子里，他们没有想到微软后来会成全球IT史上的奇迹，他们会成全球最有钱的人。 最初的微软是盖茨、艾伦、鲍尔默三人的微软。1982年，保罗.艾伦因健康原因离开微软，微软成为盖茨与鲍尔默的微软。两人携手闯荡二十年，一路将微软送上巅峰，全球商业界都很少见这样成功的商业搭档。 1995年，盖茨出了一本名为《未来之路》的小书，这本书不仅预示了已经出现的PC互联网，移动互联网，还预言了正在萌芽的家庭互联网、还没有出现的企业互联网。 早在20年前，盖茨就曾预言，发端于1500年的工业革命将人类从诗意栖居的家庭与乡村驱赶至城市、工厂集中营的时代终将过时，在智能时代，信息技术将解放人类，人类将重回家庭，实现诗意栖居，以及以创造为主导的生产。 盖茨以为微软将引导人类实现这一切。盖茨的预言实现了极小的一部分，盖茨没想到的，不是微软引导人类实现了这一切，而是谷歌、苹果、FaceBook发挥着越来越大的作用。 已变为“全球最大的慈善家”的盖茨对此是否无动于衷？ 一切从什么时候开始改变？从微软公司的发展来看，2000年前，是盖茨与鲍尔默共同治理微软的18年，公司一路向前，尽管也遇到挑战，比如网景，但微软始终处于浪潮之巅。 转折点是2000年1月，鲍尔默被任命为微软CEO，45岁的盖茨逐步退出微软日常事务的管理，实施自己的退休计划。创业小伙伴中只留下鲍尔默独撑大局，为填补鲍尔默留下的空白，盖茨安排雷.奥兹任首席技术架构师负责技术架构和产品监督；克雷格.蒙迪任首席战略官负责公司战略的研究和策划。 当时被称为后比尔.盖茨时代的微软“铁三角”。作为比尔.盖茨的创业小伙伴，只有鲍尔默能真正发挥作用。 去年12月克雷格.蒙迪宣布不再担任微软首席研究与战略官，转任CEO鲍尔默的高级顾问，并将于2014年退休；而首席架构师雷.奥兹则于2010年离职。再一年之后，鲍尔默也即将离职，之后，“铁三角”将完全分崩离析。 鲍尔默离任之后，最有可能接位的是现在的风云人物，诺基亚前CEO史蒂芬.埃洛普。无论谁接位，创始人将集体退位。 如果盖茨淡出微软管理称为“后创始人管理治理时代”，那么一年后微软将进入“职业经理人治理的时代”。 任何一家基业长青的公司都将经历这一转型，微软也无法避免。微软的问题是，产业急剧变化，微软需要将更多资源投向未来，甚至牺牲当下利益；而职业经理人为了对股东负责，获得更高薪筹，往往看中当下利益，牺牲长远利益。 现在对于微软来说，需要有一个远见，且能抵制股东意见的职业经理人团队，这才是微软现在面临的最大的挑战。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载 追网长跑 微诺合体，微软自己将其定义为微诺联盟2.0，一个更紧密，更有效率的合作方式。在外界看来，则是微诺联盟的产物。 微诺合体之后与微诺联盟时代一样面临基于WP系统的互联网应用与服务的问题。在这一方面，微软尚未有特别好的解决办法，微软的策略是向另一向突围：即向设备与服务转型。 今年7月，微软公布了新的组织架构重组计划。重组后微软包含四大业务部门，分别是操作系统，应用和服务，云计算和企业，以及硬件业务部门。重组前，微软包括八大业务部门，Windows业务部、服务和商业工具部门、Skype业务部门，Windows Phone部门，office业务部门，互动娱乐部门，商业解决方案部门，在线服务部门。 微软业务重组是为公司战略转型服务，历经此次架构重组后，微软基本上是打乱重来，过去微软八大业务部门拥有相当大的权力，包括产品开发、营销、推广、合作伙伴拓展等。分拆之后，由于更多的跨部门协作，独立王国不再存在，微软将集中力量向“设备与服务”方向转型。 微诺联盟失败，微软+诺基亚两家公司在移动互联网时代挑战谷歌、苹果计划破产，微软需要单独承担挑战苹果与谷歌的重任。向设备与服务转型，微软的目的是打造一个封闭的“软件+硬件+互联网”体系，在移动互联网时代获得一席之地。 这一模式类似于苹果。当PC阵营的硬件小伙伴集体转向安卓之后，向苹果致敬是微软在移动互联网时代的现实选择。 软硬合体不足以解决移动互联网面临的问题，最终决定成败的，是互联网应用与服务，一个提供互联网应用与服务的生态圈，微诺联盟失败后，微软已经看不到希望。 微软需要另外布局。微软需要拥抱继PC互联网、移动互联网之后的下一波互联网大潮，即家庭互联网与企业互联网。 微软将家庭互联网的希望寄托于Xbox。今年5月25日，微软发布了新一代Xbox One，但却不准备就此抛弃Xbox 360，而是计划在未来5年再出售2500万台Xbox 360，而Xbox One更是有望在整个生命周期内实现4亿台的销售目标。 Xbox One已经有完整的应用生态，特别是在游戏领域，再整合视频、通讯等应用，微软希望基于Xbox打造全互联网应用与服务，这恰是微软在移动互联时代败给苹果的原因。 与移动互联网不同，Xbox的阵地是家庭互联网，这是一块全新的阵地，微软希望自己在这一领域抢跑。 抢跑家庭互联网还不是全部目的，微软另一布局是企业互联网：企业IT应用的模式是以“PC+软件”为核心，微软认为，在“云计算+大数据”的大背景下，企业将进入互联网时代。 在这一领域，微软目前最强大的竞争对手是亚马逊。微软的Windows Azure在过去3年以年均200%的速度抢占着云计算市场，去年相关营收已经达到10亿美元。 第三方市场研究公司Forrester Research的数据显示，Windows Azure的市场占有率已经超过20%；虽然落后于另一大云服务商亚马逊的70%，但微软的增速更快。 从PC互联网到移动互联网，微软追网从未成功，但一直努力；微软希望在家庭互联网与企业互联网时代有所改变。 信息化浪潮是场长跑，PC互联网、移动互联网只是中间两站，微软还有机会。只是这一切已经与鲍尔默无关。 《电子技术设计》网站版权所有，谢绝转载

  这两年来，通过做高频感应加热设备大量接触了机械自动化，在与俊知机械自动化负责人多次的沟通、交流，相互的影响下，有了不少变化。 现在的社会，劳动力成本上升，管理人员更是困难，所以大家都认识到机械自动化发展是发展的必然，这次德国的参展让我感受到，一维码、二维码在自动化中的广泛应用，可以实现柔性自动化生产，满足多样性，这相对于以前是一个很大的进步，而柔性自动化生产的本质，其实是信息化，而这是华控所擅长的领域，RFID、一二维条码。 所以、对于我来说，拥有华控与俊知的两种资源，应该要把自己定义为机械信息自动化厂商。 就现在来说，我正在做msPLC，用于控制这些机械自动化设备，在其中加入华控的3G模块、探测器，很容易加入信息化，这个只是原来的初衷，但随着对企业的深入理解，发现国内大部分企业，有一个中型企业陷阱，我不知道它的准确术语，自己起一个先，因为国内较少有规模达到10亿以上，组织架构合理规范的中型企业，分析认为这类企业，上有龙头企业压着，下有小企业拱着，自己又没有形成知名品牌，利润不高，又得不到国家的大力支持，而因为规模达到中型，各种费用又无法节省，企业规模大了之后导致管理跟不上，效率不高，所以往往到了中型企业这个规模，就无力再进一步支撑。虽然这类企业，也努力引入人才，但都收效甚微。个人认为，中型企业陷阱面临的问题是多样性的，但内部管理跟不上是很大的一个原因，最近深圳有一个规模中等的手机公司，人数在2，300人的，突然倒闭，原因很多，致命的一个就是库存管理不良，根本不了解业务情况，形成大量的库存导致资金链崩溃。很多小企业向中型企业进化的时候，很容易的以为引入人才即可，但实际上，人才引入后，往往消化不良，因为这个公司的体系结构根本无法让新来的人才工作，而这些，我认为是公司的管理没做好，而现代管理的基本点就是信息化，也就是ERP系统。很多公司直接引入ERP软件，但各个公司的管理都是有差异的，用标准的ERP来管理一般都不适合，所以真正有效的寥寥，这方面，互联网公司做的最好，因为他们擅长做信息化，尤其是淘宝这类，可谓输出管理，输出信息化，让很多小店铺很容易的开起来并且很好的运营。 一个企业的信息化是很不容易的，因为有他自己的特点，无法用通用的ERP来解决，而一个小企业，也无力让ERP公司帮他定制，长期维护ERP，这个又需要很多成本，企业承担不了。所以对于我来说，要想进一步做大，公司首先要解决信息化问题，只有解决掉信息化问题后，才能有效的引进人才。企业需要信息化，这本身就如同一套机械自动化设备，它就是一个机器，而我们以前只是把机械自动化看作机器，却没有把自己经营的企业也看作一台机器，这个是很大的疏忽。所以我应该把msPLC的控制对象加以改变，让他不仅仅去控制机械自动化，更应该让他去控制我的企业。 当然，msPLC只是一个设备，是无法去控制一个企业的，但可以通过其思想可以控制，只要我做法合理，完全是可能的，于是我制订了一套准则： 1、一切必须符合客观规律去做事情，决不可违背科学和人性，所有的标准，都要基于科学和人性。 2、用一种语言，实现沟通，若语言都无法沟通，就算两个最好的工程师坐在一起，也是干不好事情的。 3、建立简洁明了的架构，让更多的人参与进来。 具体的做法： 1、msPLC采用C语言编程，设计上尽可能用结构体，尽可能面向对象设计，比如硬件一个结构体，应用接口一个结构体，全面吸收C#编程思想，函数命名，用法尽可能都向C#靠，以C#为标准参考，这样大家做到一致性，同一种语言说话。 2、C语言向C#靠，一次学习可以解决下位机与上位机的学习过程 3、要求公司绝大部分技术人员必须要通晓这门语言，提供多款DEMO，最后是msPLC，一起学习。并且开源对外。 4、公司主要核心力量在各个领域，比如财务、、库存管理等，都用C或者C#建立模版，当大部分同事在做一些控制项目基本上掌握C、C#后，开始根据自己的实际情况建立应用管理软件。   现在就信息化来说，华控的软件人员对C、C#都比较熟悉，他们也认同这个观点，在工作中，用同一种语言，围绕一个中心，建立统一模版联合工作，而底层人员，也可以通过嵌入式方面的开发，尤其是msPLC的开发，参与到公司的信息化工作中来，让每一块领域的信息化，都更接地气，符合自己公司的需求。这样子，通过统一的标准，建立一套有效的信息化体系。

  这两年来，通过做高频感应加热设备大量接触了机械自动化，在与俊知机械自动化负责人多次的沟通、交流，相互的影响下，有了不少变化。 现在的社会，劳动力成本上升，管理人员更是困难，所以大家都认识到机械自动化发展是发展的必然，这次德国的参展让我感受到，一维码、二维码在自动化中的广泛应用，可以实现柔性自动化生产，满足多样性，这相对于以前是一个很大的进步，而柔性自动化生产的本质，其实是信息化，而这是华控所擅长的领域，RFID、一二维条码。 所以、对于我来说，拥有华控与俊知的两种资源，应该要把自己定义为机械信息自动化厂商。 就现在来说，我正在做msPLC，用于控制这些机械自动化设备，在其中加入华控的3G模块、探测器，很容易加入信息化，这个只是原来的初衷，但随着对企业的深入理解，发现国内大部分企业，有一个中型企业陷阱，我不知道它的准确术语，自己起一个先，因为国内较少有规模达到10亿以上，组织架构合理规范的中型企业，分析认为这类企业，上有龙头企业压着，下有小企业拱着，自己又没有形成知名品牌，利润不高，又得不到国家的大力支持，而因为规模达到中型，各种费用又无法节省，企业规模大了之后导致管理跟不上，效率不高，所以往往到了中型企业这个规模，就无力再进一步支撑。虽然这类企业，也努力引入人才，但都收效甚微。个人认为，中型企业陷阱面临的问题是多样性的，但内部管理跟不上是很大的一个原因，最近深圳有一个规模中等的手机公司，人数在2，300人的，突然倒闭，原因很多，致命的一个就是库存管理不良，根本不了解业务情况，形成大量的库存导致资金链崩溃。很多小企业向中型企业进化的时候，很容易的以为引入人才即可，但实际上，人才引入后，往往消化不良，因为这个公司的体系结构根本无法让新来的人才工作，而这些，我认为是公司的管理没做好，而现代管理的基本点就是信息化，也就是ERP系统。很多公司直接引入ERP软件，但各个公司的管理都是有差异的，用标准的ERP来管理一般都不适合，所以真正有效的寥寥，这方面，互联网公司做的最好，因为他们擅长做信息化，尤其是淘宝这类，可谓输出管理，输出信息化，让很多小店铺很容易的开起来并且很好的运营。 一个企业的信息化是很不容易的，因为有他自己的特点，无法用通用的ERP来解决，而一个小企业，也无力让ERP公司帮他定制，长期维护ERP，这个又需要很多成本，企业承担不了。所以对于我来说，要想进一步做大，公司首先要解决信息化问题，只有解决掉信息化问题后，才能有效的引进人才。企业需要信息化，这本身就如同一套机械自动化设备，它就是一个机器，而我们以前只是把机械自动化看作机器，却没有把自己经营的企业也看作一台机器，这个是很大的疏忽。所以我应该把msPLC的控制对象加以改变，让他不仅仅去控制机械自动化，更应该让他去控制我的企业。 当然，msPLC只是一个设备，是无法去控制一个企业的，但可以通过其思想可以控制，只要我做法合理，完全是可能的，于是我制订了一套准则： 1、一切必须符合客观规律去做事情，决不可违背科学和人性，所有的标准，都要基于科学和人性。 2、用一种语言，实现沟通，若语言都无法沟通，就算两个最好的工程师坐在一起，也是干不好事情的。 3、建立简洁明了的架构，让更多的人参与进来。 具体的做法： 1、msPLC采用C语言编程，设计上尽可能用结构体，尽可能面向对象设计，比如硬件一个结构体，应用接口一个结构体，全面吸收C#编程思想，函数命名，用法尽可能都向C#靠，以C#为标准参考，这样大家做到一致性，同一种语言说话。 2、C语言向C#靠，一次学习可以解决下位机与上位机的学习过程 3、要求公司绝大部分技术人员必须要通晓这门语言，提供多款DEMO，最后是msPLC，一起学习。并且开源对外。 4、公司主要核心力量在各个领域，比如财务、、库存管理等，都用C或者C#建立模版，当大部分同事在做一些控制项目基本上掌握C、C#后，开始根据自己的实际情况建立应用管理软件。   现在就信息化来说，华控的软件人员对C、C#都比较熟悉，他们也认同这个观点，在工作中，用同一种语言，围绕一个中心，建立统一模版联合工作，而底层人员，也可以通过嵌入式方面的开发，尤其是msPLC的开发，参与到公司的信息化工作中来，让每一块领域的信息化，都更接地气，符合自己公司的需求。这样子，通过统一的标准，建立一套有效的信息化体系。