tag 标签: 切换电池包概念

相关博文
  • 热度 26
    2013-5-30 14:22
    3165 次阅读|
    5 个评论
         我最近确实有些沮丧,现在也抱怨无用,丧气也没用,适时的总结一下,可能是比较不错的事情。        为了能够更清楚的反应问题,我把基本的时间点情况,从保存的邮件里面翻了出来。         项目A、项目B和项目C,都是之前的预研工作。我在里头起到的作用是进行支持,分别是切换电池包概念、充电基础设施和电池包再利用。项目的负责人是XX   -       项目A是由我另外一位已经离开的同事LJ进行支持的,我在里头主要是做一些供应商的接触(找了2家),后来不了了之,交给高校自己去搞去了。   -       项目B是调研,我发了一些数据标准和方法以后,就渺无音讯了。   -       项目C是由我的另外一位同事J直接支持,我主要对BMS这块进行支持,也找了供应商。很遗憾,预研项目再次夭折,并被合并到VIP项目里去了。         总之,先前的经验告诉我(注:可能也是下意识告诉我),XX靠不住。为啥呢?管理的高境界,就是让你干活,而不让你知道情况,有时候信息的阻碍,使得工程师有种变成奶牛的感觉,发现自己的努力被拿出去,甚至你的名字都不见得出现在项目A和项目C里面,我下意识可能有些反感。   VIP项目         我必须得承认,人的眼光和视野是不一样的。所以高层的决定,虽然当时我们普遍觉得不靠谱,但经过一段时间的印证,你还是会发现是条不错的路子/尝试。不过有了帅才和英明的决定,也得要有将也得有兵才行;我所谈的,其实问题就在这里。         在这个项目之中,我们存在着太多的问题,首当其冲的就是理念上的区别。   一个混乱的项目管理组:每隔一个周都有新主意,从概念上让人目不暇接;项目的思路,主要还是控制预算,符合其预期和主意,都已经在跑了或者至少把合同给签了;不符合的,直接还在延迟之中。   一个不协调的工程团队:其实遍观我们的队伍,工程经理有些是从美国来的,有些是本土不同企业来的,本身就对做事的理念存在一些差异。根据不同的情况,所派出的工程师的资源(不应仅考虑数量,还得看基本工程素养),也是相差很大的。         以我而言,本来我老板给我的指令,就是只管好一亩三分地就可以了。不过这终究是一种一厢情愿的想法,在其他部件和系统待定的情况下,完全独立出来,又不给足够的预算(非常硬的成本控制),问题就给停滞在那里了。   我做的不好的事情:   1. 尽早的把自身的系统给剥离出来,将所需要的接口、数据和内容整理出来,然后对自己负责的部件进行升级和改动。   2. 过于思考那些”对的“”较完美的“的方案,事实上,好的东西意味着更多的资源和工作,在有些时候过于对其他系统的期盼往往成为对自己的束缚。   3. 学会合理的沟通,在出现与”路由器型“协调人员问题的时候,尽早与老板沟通,确定职责、分工和反馈潜在风险。(这是一种技术活)   4. 不要越俎代庖,事情正确方式欠妥,会被人告黑状。   5. 面对对于其他部件缺乏常识的工程师,还是需要绕开,至少不能牵涉太深。你越解释越来劲,折腾到底,你也会累的。   6. 从产品全局来考虑问题,从部件工程师角度而言,这是一种痛苦的尝试。不是你的责任,你也无法推动,你想试着去推荐,很容易把自己绕进去了。      个人行动:   1. 只干项目组、协调人员老板直接命令传达的该干的事情。   2. 列出问题清单,职责子系统简易FTA,扫除短期内可见的致命问题;长期的坑和非致命问题交给老板来定夺。   3. 仔细思考会不会再遇到类似的问题?,当情况发生时,是通过预防机制,还是躲避机制还是影响机制,可能还是需要根据当时的情况来分析(自身的职责,老板的态度,项目的情况)。   4. 调整其他事务的优先级,保证交代的工作的时间节点的安全性。   5. 审时度势,搞清楚状况再做出头鸟;切入时间和方法不对,也会被人穿小鞋。       通过这段时间,我真的很认同我的mentor的话,公司越大,纠错的速度也就越慢,但那终就回来。学会忍耐和准备足够的耐心是做成事情的充分条件,在绝大 多数的公司和情况下,终究还是要屈服于现实和长短不一的错误局面。这些事情,就时时刻刻发生在你我身边,经历过了心态会慢慢平和。不过,我还是希望保持一 份自己的锋芒,保存自己的那份勇于任事的态度,最要不得就是抱怨和消极影响到了自身的情绪。       玉,总是不磨不成器;龙,偶有龙困浅滩时。