我最近确实有些沮丧，现在也抱怨无用，丧气也没用，适时的总结一下，可能是比较不错的事情。
为了能够更清楚的反应问题，我把基本的时间点情况，从保存的邮件里面翻了出来。
项目A、项目B和项目C，都是之前的预研工作。我在里头起到的作用是进行支持，分别是切换电池包概念、充电基础设施和电池包再利用。项目的负责人是XX
- 项目A是由我另外一位已经离开的同事LJ进行支持的，我在里头主要是做一些供应商的接触（找了2家），后来不了了之，交给高校自己去搞去了。
- 项目B是调研，我发了一些数据标准和方法以后，就渺无音讯了。
- 项目C是由我的另外一位同事J直接支持，我主要对BMS这块进行支持，也找了供应商。很遗憾，预研项目再次夭折，并被合并到VIP项目里去了。
总之，先前的经验告诉我（注：可能也是下意识告诉我），XX靠不住。为啥呢？管理的高境界，就是让你干活，而不让你知道情况，有时候信息的阻碍，使得工程师有种变成奶牛的感觉，发现自己的努力被拿出去，甚至你的名字都不见得出现在项目A和项目C里面，我下意识可能有些反感。
VIP项目
我必须得承认，人的眼光和视野是不一样的。所以高层的决定，虽然当时我们普遍觉得不靠谱，但经过一段时间的印证，你还是会发现是条不错的路子/尝试。不过有了帅才和英明的决定，也得要有将也得有兵才行；我所谈的，其实问题就在这里。
在这个项目之中，我们存在着太多的问题，首当其冲的就是理念上的区别。
一个混乱的项目管理组：每隔一个周都有新主意，从概念上让人目不暇接；项目的思路，主要还是控制预算，符合其预期和主意，都已经在跑了或者至少把合同给签了；不符合的，直接还在延迟之中。
一个不协调的工程团队：其实遍观我们的队伍，工程经理有些是从美国来的，有些是本土不同企业来的，本身就对做事的理念存在一些差异。根据不同的情况，所派出的工程师的资源（不应仅考虑数量，还得看基本工程素养），也是相差很大的。
以我而言，本来我老板给我的指令，就是只管好一亩三分地就可以了。不过这终究是一种一厢情愿的想法，在其他部件和系统待定的情况下，完全独立出来，又不给足够的预算（非常硬的成本控制），问题就给停滞在那里了。
我做的不好的事情：
1. 尽早的把自身的系统给剥离出来，将所需要的接口、数据和内容整理出来，然后对自己负责的部件进行升级和改动。
2. 过于思考那些”对的“&”较完美的“的方案，事实上，好的东西意味着更多的资源和工作，在有些时候过于对其他系统的期盼往往成为对自己的束缚。
3. 学会合理的沟通，在出现与”路由器型“协调人员问题的时候，尽早与老板沟通，确定职责、分工和反馈潜在风险。（这是一种技术活）
4. 不要越俎代庖，事情正确方式欠妥，会被人告黑状。
5. 面对对于其他部件缺乏常识的工程师，还是需要绕开，至少不能牵涉太深。你越解释越来劲，折腾到底，你也会累的。
6. 从产品全局来考虑问题，从部件工程师角度而言，这是一种痛苦的尝试。不是你的责任，你也无法推动，你想试着去推荐，很容易把自己绕进去了。
个人行动:
1. 只干项目组、协调人员&老板直接命令传达的该干的事情。
2. 列出问题清单，职责子系统简易FTA，扫除短期内可见的致命问题；长期的坑和非致命问题交给老板来定夺。
3. 仔细思考会不会再遇到类似的问题？，当情况发生时，是通过预防机制，还是躲避机制还是影响机制，可能还是需要根据当时的情况来分析（自身的职责，老板的态度，项目的情况）。
4. 调整其他事务的优先级，保证交代的工作的时间节点的安全性。
5. 审时度势，搞清楚状况再做出头鸟；切入时间和方法不对，也会被人穿小鞋。
通过这段时间，我真的很认同我的mentor的话，公司越大，纠错的速度也就越慢，但那终就回来。学会忍耐和准备足够的耐心是做成事情的充分条件，在绝大 多数的公司和情况下，终究还是要屈服于现实和长短不一的错误局面。这些事情，就时时刻刻发生在你我身边，经历过了心态会慢慢平和。不过，我还是希望保持一 份自己的锋芒，保存自己的那份勇于任事的态度，最要不得就是抱怨和消极影响到了自身的情绪。
玉，总是不磨不成器；龙，偶有龙困浅滩时。
用户1013680 2013-6-3 13:05
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