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2015年3月2日，微博介绍为“金沙江创投 投资合伙人”的李一男沉寂了2年之后再次发声，为无污染的自行车、电动两轮车的道路出行权发出倡议，但回应者寥寥——曾经的通信技术天才、业界红人已经淡出了年轻一辈的生活。 进入3月下旬，频频有媒体重提当年，即曾被任正非视为接班者的李一男与华为间的纠葛纷争，想必是为即将重出江湖的李一男预热。我梳理了一下这段故事，供业界新人扫下盲，欢迎前辈们批评指正。   李 一男曾是通信行业的名人，27岁时成了华为最年轻的副总裁，被任正非视为华为接班者；2000年开始华为“内部创业”，带着1000万的设备北上成立北京 港湾网络；2年后另起炉灶，2003年即实现年销售收入10亿元，与华为抢客户致使华为受挫；被华为围堵打击、上市不成、欲卖与西门子受阻，2006年接 受华为招安出任华为首席电信科学家；2008年出走百度任CTO；2010年加盟中国移动任12580的CEO；2011年以合伙人身份进入金沙江创投。 但这个传奇人物外表看起来却是貌不惊人的技术男，业内有传言说在他去 宝马 4S店看车的时候，汽车销售员都懒得搭理他。（商情首席分析师孙昌旭2008年于飞机上偶遇他时都没看出这就是她的偶像，详见 巧遇"IT奇人"李一男 ）   在 不少华为人的记忆里，1998年前的李一男是个科学天才、也是个不懂人情世故的大男孩形象。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一 副高度近视镜，技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足。某华为研究院内部人士说，当时的李一男少年得志，为人也显得很张狂，“给面子”，“留余地”等 词在他的字典里似乎并不存在。他任华为副总裁时，对互无附属关系的其它几位副总也是态度粗暴，这可能源于他的单纯，不知道如何做人，或许技术天才压根不屑 于把时间花在了解这些无谓的琐事，他们的精力都用在对技术的研究上了。 李一男 对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。据说，这也是任正非曾经想重点培养李一男接班的重要原因。 李一男主导研发的CC08万门数字程控交换机帮助华为掘到了第一桶金；1998年到2000年，李一男主持华为技术研发的时间里，华为的技术发展迅猛。而 华 为无线研究部的总工唐东风讲过这么一个故事：有次要向客户搞一个技术汇报，邀请李一男出 席。由于李一男太忙，事先没有就技术进行沟通， 在去会议室的楼梯上，李一男说：你给我把主要的东西讲讲吧。就凭从1楼到2楼路上那点时间的介绍，李一男到会场上竟然能滔滔不绝地把精华阐述得非常透彻， 连唐本人都难以置信李一男领悟、掌握得如此之快。   而华为大投入研发3G更是一大例证。1998年，李一男掌权华为研发部门时，华为决定上3G。现在看来，这是顺理成章的，但当时这对华为意味着什么？数据显示，1997年，华为员工约6000人，年销售额约40亿人民币；而研发3G意味着要投入大部分技术骨干（以千计），耗费N年（至少N5），耗资以十亿百亿为单位。翻查历史资料，2003年时任 无线产品线副总裁的余承东在受访时指出，华为从1998年开始3G 商用系统研发，累计投入资金已超过40亿元，投入研发人员3500多人。但是，2003年不是头，因为 中国一直到2009年初才正式给3G发牌！当时，还有个很关键的问题需要慎重考虑：如果3G不成功，全力投入的华为还能从容转身吗？还是就此一败涂地？如此生死大事，任正非能放手让李一男去主持，足以证明李一男的技术实力。     华为给李一男的舞台不可谓不大，任正非对李一男的信任不可谓不深，然而，李一男 毅然 在2000年正式提出辞呈，带着华为股权结算和分红的1000多万元以及 华为价值 1000 万元的设备 ，“响应”任正非所提的“内部创业”口号，奔赴京城创办港湾网络公司 ，以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。 　　当时，任正非对执意单飞的李一男仍是爱护有加。李一男离开深圳时，任正非一反常态，高调地在深圳五洲宾馆大设豪宴，召集华为所有“总监级”以上高层为李一男“壮行”。 　 　当年风光无限的李一男为什么会选择离开华为？业界众说纷纭，有说是他的事业进入瓶颈期，虽然风传他会是接班者但任正非从未明确肯定这种说法， 彷徨苦闷之下，李一男就像叛逆少年一样急需新的突破来证明自己；也有说他和任正非脾性相似，个性都过于刚强，互不妥协，久而久之已产生嫌隙；还有说任正非 为了磨砺他，在1998年突然把他调离中央研究部，转而负责产品部，但他却不能接受这种安排而选择告别。   　 　按照最初的设定，北京港湾网络公司将作为华为的合作伙伴，代理华为的路由器和数据通信产品，协助华为拓展市场。然而，2002年，李一男另立门户，带走华为研发部门大批骨干，推出自有品牌产品，成为华为在企业级数据通信市场的对手。 2001 年到 2003 年，港湾的年销售收入分别为 1.47 亿元、4.1 亿元、10 亿元，增长迅猛。华为不少员工纷纷 “弃华投港”，李一男还将华为的经营管理模式也照搬到北京港湾网络，被业内称为“小华为”。 　 　 相比之下，华为的发展却很不顺心，严重影响了业界：重要技术研发人员走的走，留下来的也人心浮动，3G 研发见不到曙光；分心于港湾让华为忽略了小灵通的发展，老对手中兴奋起直追，缩短差距；而在数据通讯产品上，港湾的挑战咄咄逼人，继而进逼华为的根基光传输市场…… 　 　到了这地步，任正非很生气，崇尚狼性文化的华为发动了全面阻击。华为内部成立了“打港办”，凡是有港湾参与的领域，都有华为的身影，而且会不惜一切代打 压对方。据说，有港湾参与竞标的项目，华为即便赔本也要拿下。毕竟港湾刚成立不久，底子不够深厚，在人力、财力与物力上都差华为一大截，在这场消耗战中， 港湾败下阵来。据传，李一男在陷入困境后，曾给任正非写信，希望曾经赏识过自己的伯乐能高抬贵手，放港湾一马，但仍在怒火中烧的任正非没有搭理他。 　　 李一男改而想让港湾通过上市摆脱困境，然而， 2005年9月，华为就港湾网络侵犯其知识产权的诉讼断了李一男的上市融资梦。 不甘就此认输的李一男转向西门子寻求被收购，然而华为发出致命一击，仍以知识产权为阻断了李一男的后路。 2006年，李一男选择了放手，这段恩怨以华为收购港湾、李一男回归华为任副总裁兼首席电信科学家了结。 　　“李一男是个研发天才，但不是个市场天才，也不会用人，其实老老实实做数通产品，老任还是希望港湾成长起来的。可惜，后来彭松来到港湾，通过收购做光传输，动了华为的根基，老任不拍死你？”原港湾公司的一位员工替李一男惋惜。   　　对于这次回归，李一男和任正非都保持了狼群关起门来斗不对外乱说的低调作风。然而，有内部人士透露， 在重返华为的两年里，李一男被剥夺了重大事件的决策权和参与权， 一个技术天才在一家以技术为导向的公司里只能干些技术之外的事情，个中苦衷难以言说。当时，一些小圈子里盛传“男哥肯定会再离开的”。果不其然，2年后，也就是2008年，李一男从华为出走百度，任CTO。 　　 某位与李一男熟悉的圈内人士透露，历经这两年的挫折，李一男被磨去棱角，变得成熟许多。“有一次，百度内部出现了一个工作失误。全体员工收到了李一男的邮件，他将所有过错揽到了自己身上，措辞诚挚，给人印象深刻。”  

华为创始人任正非于1994年首次发表华为圣经《致新员工书》之后，多年来屡次应时修订更新，使得这篇寄语不仅对初入华为的新人有指导意义，对职场的每一个人都有参考价值。这份成于2014年底的修订版，相比2009年版本， 任正非在以下8点上做了增减 (对任总文章感兴趣的朋友，推荐 华为任正非的41篇内部文章 )： 1. 对华为及其价值体系的定位。从“华为是着眼于大市场、以高技术为起点的高科技企业” 转为 “华为要建立共同为世界、社会和祖国做贡献的企业文化”但同时强调“华为不能封闭、不能狭隘地排外”。 2. 对新员工融入华为的心灵指引。从“华为不意味着高待遇，不要封闭、过于计较，要善于学习与合作”， 转为提 “华为人要学会积极求助与向他人提供支援”，并强调“不怕做小角色，才有可能做大角色”。 3. 强调英雄行为和雷锋精神 ，但指明标准随时代而变。在华为，一丝不苟做好本职工作就是了。 4.华为人要遵纪守法。由此前仅提及“遵守公司制度与管理”， 改而先 “热爱祖国、热爱民族，要背负民族的希望进行奋斗”，并强调“无论如何不能做对不起祖国和民族的事”，之后才是遵守公司制度。 5. 删去 “首长负责制”的提法。 6. 增加“ 华为提供各种培训机会”。 7. 增加 “物质终将枯竭，文化才能生生不息”。 8. 关于“时局与政治”。从“要关心时局，但不要卷入政治漩涡；公司不会支持也不会保护您”， 改为 “不赞成您去指点江山。G党领导下国家政治稳定、经济繁荣，要珍惜这种发展的良好机会。” =============我是正文的分割线=========        您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。         华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的 优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团 结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧 失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。         公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他 人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩， 求助是参与群体奋斗的最好形式。         实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。         我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超 纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。         实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价 以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得 头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。         公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们 总有一天，会在世界舞台上占据一席之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对不起家人、对不起同事、对不起您奋 斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律 与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。         您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好 事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其实一个人的命运，就掌 握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离 开，我们欢迎您回来。         世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通 是十分难的，您不必面面俱到的去努力，那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能 生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一 批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。         公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现 在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。长江后浪 总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动 就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。           为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通 向未来、通向明天的重要阶梯。您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶 梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。         物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有 文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的 所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们 自己的吧！其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。有人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电 影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧！对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚 踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每 一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。         华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。         华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。诚信也是每一个员工最宝贵的财富。         业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。         我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共chan党领导下， 国家政治稳定、经济繁荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要 十分珍惜。21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根 到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办法便是拥有自己 的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。         希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。 任正非 2014年12月19日

        曾在2008年发行的《任正非管理日志》持续五年畅销，系列累计销量达50万册，该书于2013年5月全新修订，再现经典。通过作者程东升利用摘录任正非语句的 形式，加上背景介绍与点评，整本书无处不渗透着任正非对华为的管理理念，从价值观、企业文化、人才管理、企业管理等方面一一进行了阐述，正是这些方面让读 者读懂华为文化。         书中多处都体现了华为对客户服务所坚持的理念——一切以客户为中心。在第一部分的1月16日中提到，“以客户的价值观为导”；1月22日 的“为用户服务是唯一理由”；第二部分2月21日“华为文化的真实”中更是详细地指出了，“‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗’这是我们二十多 年无处的道理，是华为文化的真实。我们的一切行为都归结于，为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。”正是华为意识到，企业的发展目标要以客户需求作为导向，坚持长期艰苦奋斗，才会致使华为在业界中屹立不倒。而华为所想，正是任正非所想。         《任正非管理日志（全新修订版）》这本书，如果是不熟悉华为和任正非的人去阅览，会更了解华为和任正非。如果是对华为和任正非有一定了解的人去品读，使得不仅了解更透彻，而且还可以从中受到一些关于企业管理的启发。         作为华为传真服务器软件解决方案供应商WaveFax认同这种以客户为先的理念是任何企业进步与发展的原动力，并且深入地了解客户价值观，用之来引导企业行为，满足客户需求，能帮助客户从根本上解决业务难题，提供有价值的解决方案，做到这样，企业的发展才更加具有持久力。

　　本文来自华为内部会议纪要，是 9 月 5 日向任正非汇报无线业务会议上，任正非的讲话整理：   一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。 爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻），还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。 美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识 。如果美国不用TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动WiFi，WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。美国为什么能形成创新的土壤？第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国早就被抄袭千百遍了； 第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期。 我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。 要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界。 华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。WiFi作为和LTE竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。 我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。 我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。终端的数据卡很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。 我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？ 世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，要允许反对者的存在。 二、要舍得**弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点 我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，就可以赚更多的钱。 全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印**来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。 我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作要交给机器。 我们要舍得**弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。 我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。 有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。 三、找到价值规律，实现商业成功 日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的，为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。 我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品。 我认为，对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西。 你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？ 不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家。无线未来还是要继续多赚点钱，才能养活这一大家子。 四、优质资源要向优质客户倾斜 优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。 我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。 五、高级干部与专家要改变 “中国农民”的头脑，多“喝咖啡” 高级干部要少干点活儿，多喝点咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。 最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。 我做过一个测试，让服务员制作**炮，他们之前对**炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂**炮的人瞬间就进入了这个领域。 高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。 六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的 近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。Verizon以1300亿美金收购Vodafone在Verizon无线的股权，GOOGLE以120亿美金买了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon Wireless的股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。 未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。 我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。 总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣去走进美国。  

微博里闲扯，说了一句一万个韩寒顶不上半个任正非，引起不少人评说，甚至引起不少人的激动，觉得不能，因为韩寒传播文化，任正非是做企业，并不传播文化。 我不这么看，很多人以为写点文字就叫文化，做个产品不叫文化，我看是一种简单化的思维，写点字，是传播文化，做产品更是传播文化，而这个产品做起来的过程，是一种文化凝结的厚重的过程，它的传播也更厚重、持久，并且是在不经意之中传播。任正非，不但是一个企业家，他也一个思想家，一个文化传播者，而他身上凝结的文化更厚重，传播的也会更加深远。那么在任正非身上凝结了哪些文化呢？ 理想主义的文化： 一个把企业带向高度的企业家，一定是一个心怀理想的人，尽管任正非从来不喊口号，但是他的心中带着远大的理想，不仅要把华为建设成一个中国优秀的企业，也要把华为做成世界优秀企业，在全球通信业，不但要做一个跟随者，也还要做领路人。这种气魄和胸襟阔大。更重要的任正非不是靠喊口号实现，而是带领几十万华为人用自己的努力实现。心中有一个梦想。 任正非的梦想远比韩寒的大。 脚踏实地的实干文化： 华为的一切都是干出来，一个民营企业，起步几万元资金，十几人的队伍。差不多是一无所有，有的是一个梦，一双手。今天华为已经是世界最知名的通信企业，十余万员工，数千亿的收入，绝大部分收入来自国外。这个企业里不仅聚集中国最优秀的通信人才，也聚集了全世界的最优势的通信人才。华为从来都是把研发，把技术，把服务看得比天还大，是用产品赢得了市场和口碑。 个人奋斗的文化： 任正非出生于普通人家，父亲不过是普通的学校教师，母亲也是普通人。从小吃不上饭，挨过斗，家庭不身不好。和同时代任何一个人一样，他并无任何背景和突出之处。他也是上学、当兵，转业后在电子公司被人骗。但是，他一直实践着积极的人生，不得已创办了华为，绝不是停留下倒交换机的层次上，有所积累开始自己研发，从来不是停留在原地。即使今天华为已经中国最强大的企业之一，他已届70岁，还奔波在世界各地为企业发展辛劳。 任正非就是那一代人个人奋斗的成功典范，也是后代个人奋斗的典范。 坚韧不拨的文化： 华为要在中国做好何其难，二十年前谁能相信华为能发展起来？十年前谁能相信华为能走向海外？技术积累、人才积累、客户积累、品牌积累，是一个漫长的痛苦过程。这个过程，华为面对过很多问题，吃过很多亏，受过很多打击。困难和苦非一般人所有了解。任正非从来不退缩，从来不气馁，从来不恢心，从来不绝望。永远带领着华为，坚定的向前走。如果没有这样坚韧的领导人，不会有华为的今天。更不会有华为的未来。 不事权贵不作秀的文化： 一个企业做到华为这样的规模，可能公关部门到处做的工作，就是花钱评各种奖，买各种荣誉，华为公关部门到处做的工作是，别评华为的奖，更别指望华为出钱买奖励了。任正非从来不去担任一个什么政协委员，担当一个闲职，给自己带上经济人物、影响力人物，不接受采访，不说自己历史。所以常人的虚荣和浮华在他面前都若过眼烟云。这件事，中国没有几个企业家能做到，更别说靠吸引眼球过日子文化人了，他是真正超脱了人间的虚华。 饱含爱心的文化： 看过《我的父亲母亲》的人，都能从任正非先生的文字中，看出他对父母真诚的爱，看出他拳拳之心。华为是一个民营企业，任正非是它的创始人，甚至业内都认为没有任正非就没有华为，但是任正非并不有把华为股份集中在自己的手里，而是和创业者，以及二十年来华为发展中做出贡献的员工共同分享了劳动成果。全员持股，这是何等胸襟，也深深体现了任正非对华为员工的爱。做到这一步，是牺牲了巨大的个人利益实现的。 开放进取的文化： 很多人都认为华为是很封闭的，那不过是媒体站在自己角度的理解。因为没有接受采访，不太答理媒体。其实华为从来都是一个开放进取的企业，在华为还不是一个很强大的企业时，华为就选择了接受先进管理思想的培养和咨询，制订了《华为基本法》，华为也吸收了IBM的管理模式，引进了国际上最先进的管理流程。华为在合作上，收购上，技术研发上，从来不是固步自封，都是开放的心态，吸取世界上最先进的经验和思想。从来也不是只固守了中国一块市场，而是放眼全球，今天在华为公司工作外国籍的员工已经是一个庞大的数字。华为从来都是融汇先进的技术，先进的管理，也在营造新的文化。 勇于牺牲的文化： 在《我的父亲母亲》中有这样一段话：“华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。”奋斗就是有牺牲，做大事更需要牺牲，我们知道华为的成功是数十万员工付出与努力的结果，但是，也是任正非个人的牺牲，才有可能把华为带向一个高度。 我一直说华为是一个让中国赢得尊敬的企业，任正非也是为中国赢得了尊敬的人，说价值观、文化，我想任正非的价值观和文化是真正散发出人文精神，是带领中国走向富强的文化和价值观。这些价值观和文化是值得中国青年学习、理解，遵从与传承的。任正非的文化不是靠说出来的，是靠做出来的。我希望年轻人，放下人云亦云的浮躁与作秀，用点实在精神了解社会，了解生活，了解谁才是这个世界脊梁。 百年以来，我们中国人说得多，做得少；批评得多，建设的少；指责别人的多，自己力行的少。希望有些年轻人能看懂这样的文字，悟通这样的感觉，沉下心来，做点实事。