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  • 热度 6
    2016-4-14 19:17
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    经常看到不少同事工作中也很努力,安排的事情也都努力去做,但是其技术技能的提高却非常有限,哪怕反复的培训,扩大知识面等,效果也不明显,似乎到了某一种瓶颈,被封住了。 这种情况,不仅其本人无奈,公司也很无奈,重用也不是,不用更不是。若一个公司这类群体太大,霸住位置,势必阻碍公司的长期发展,毕竟论资排辈在那个公司都存在,很难避免。 所以可以认为,被封顶的员工太多,等价于公司也被封顶了。 封顶之后,很多人认为核心问题是知识面困住了自己,唯一的方式就是扩大知识面来突破,但实际上这条路是一条死路,因为知识也是双刃剑,无法系统化的,孤立的知识,可以认为都是点知识,属于记忆性的,很容易出错,并且场合不同,应用的方式也完全不同,甚至是相反的,所以点知识,价值很低很低,甚至误导我们,比如“近水楼台先得月”与“兔子不吃窝边草”,那句话才是对的呢?完全看场合的。 对于这个封顶的问题,我也想了很多,发现有这么一个规律,小学生是三好学生的,往往能够一路的三好学生下去,从小英语好的,往往一路的英语好上去,从小物理好的,往往一路的好上去,而那些勉强读到高年级的,看起来知识远比小学生多的,但在同年级若成绩不好,一般相对来说,后续再好的概率很低。这个充分说明了知识面不是一个人发展的根本,那么这些一路好上去的小学生,知识面很窄,他们到底具备了什么特征? 对比自身,自己从小学习不算很好,但比较喜欢物理化学,到了小学三年级才拿到三好学生的。反思自身为什么物理化学好,根本原因在于自己喜欢物化,天天琢磨,甚至在读高中时,把自己一个人模拟成两个人,一问一答的去分析问题,可以很深入的思考。此外以电磁场为例,大学时学了之后,毕业工作后一直都在琢磨,才有今天的心得。 任何的成绩,都是花了很多的时间得来的,这个在别人看来是自己的悟性高,其实是花的时间远比别人多罢了,都是人,哪怕悟性有高低,那也是非常有限的。只是在别人玩的时候,休息的时候,走路的时候,甚至睡觉的时候,都在琢磨罢了。 所以综上所述,打破瓶颈,消除封顶的根本原因在于花更多的时间深度学习,深度思考,把一些看似简单的问题,分析透彻,远比学N多知识来的重要。
  • 热度 4
    2016-4-14 19:15
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    经常看到不少同事工作中也很努力,安排的事情也都努力去做,但是其技术技能的提高却非常有限,哪怕反复的培训,扩大知识面等,效果也不明显,似乎到了某一种瓶颈,被封住了。 这种情况,不仅其本人无奈,公司也很无奈,重用也不是,不用更不是。若一个公司这类群体太大,霸住位置,势必阻碍公司的长期发展,毕竟论资排辈在那个公司都存在,很难避免。 所以可以认为,被封顶的员工太多,等价于公司也被封顶了。 封顶之后,很多人认为核心问题是知识面困住了自己,唯一的方式就是扩大知识面来突破,但实际上这条路是一条死路,因为知识也是双刃剑,无法系统化的,孤立的知识,可以认为都是点知识,属于记忆性的,很容易出错,并且场合不同,应用的方式也完全不同,甚至是相反的,所以点知识,价值很低很低,甚至误导我们,比如“近水楼台先得月”与“兔子不吃窝边草”,那句话才是对的呢?完全看场合的。 对于这个封顶的问题,我也想了很多,发现有这么一个规律,小学生是三好学生的,往往能够一路的三好学生下去,从小英语好的,往往一路的英语好上去,从小物理好的,往往一路的好上去,而那些勉强读到高年级的,看起来知识远比小学生多的,但在同年级若成绩不好,一般相对来说,后续再好的概率很低。这个充分说明了知识面不是一个人发展的根本,那么这些一路好上去的小学生,知识面很窄,他们到底具备了什么特征? 对比自身,自己从小学习不算很好,但比较喜欢物理化学,到了小学三年级才拿到三好学生的。反思自身为什么物理化学好,根本原因在于自己喜欢物化,天天琢磨,甚至在读高中时,把自己一个人模拟成两个人,一问一答的去分析问题,可以很深入的思考。此外以电磁场为例,大学时学了之后,毕业工作后一直都在琢磨,才有今天的心得。 任何的成绩,都是花了很多的时间得来的,这个在别人看来是自己的悟性高,其实是花的时间远比别人多罢了,都是人,哪怕悟性有高低,那也是非常有限的。只是在别人玩的时候,休息的时候,走路的时候,甚至睡觉的时候,都在琢磨罢了。 所以综上所述,打破瓶颈,消除封顶的根本原因在于花更多的时间深度学习,深度思考,把一些看似简单的问题,分析透彻,远比学N多知识来的重要。
  • 热度 23
    2013-11-15 20:41
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        今天msOS群内网友“在路上”提出一个疑问,他去面试了好几家技术型方案公司,发现有一些共性,都经营好几年了,但一直都是3、5个,不到10人,觉得很奇怪,是什么因素导致这些类型的企业做不大。     本人这段时间也一直在思考这类问题,尤其在分析,是那些因素拖了公司的后腿,明明年初规划的很好,但真正执行下来,往往连一半都达不到。并且就自己公司来说,虽然人数有几十人,但多年了,也一直在这个坎上,无法突破,于是我结合自己公司的实际情况,在群内做了一番讲解:     大家可以发现,这类小企业,都是技术人员在做,但做的,技术含量并不高,往往基于项目性质的,利润较低,投入大产出少,所以他们必须不停的找项目做,不然就因为资金问题而死掉,所以项目很多、很忙但又不盈利,长期处于生存边缘,因为很忙,导致他们没有空闲的时间去 务虚 ,去思考公司的前景和长远规划,无法做一些基础性的东西,只能接项目赚快钱,这样子长期被约束了住了。技术人员一旦踏出技术接触市场做项目,可以说层次已经被 封顶 了。他们无论在技术还是在市场方面,都无法再次突破,被封死了,10个人一个坎,50人一个坎,100人又是一个坎,若要突破,必须要在资金、技术层次、市场能力几个要素中有一个突破掉。     很多做技术的人,天然的排斥务虚,认为只有踏踏实实做技术才算不浪费时间。然而从经济价值上讲,应急、救火式的经营,效率最低,价值最差,只有长远的规划,从顶层设计,做起来才轻松,效率也高。比如一颗种子,只要把它埋到土里,给他施肥浇水,经过一段时间,就能生根发芽,茁壮成长,但若这个过程不停打断,这颗种子是培养不好的。     以我公司为例,也是有这样一个现象,公司方向对了,很容易发展到营业额千万级别的,但到亿级别,很难,这个过程好多年了,主要是大家被现有的客户资源,费用困住了,上次开会发现,每个人手上项目很多,都忙不过来,每年都有一个大客户,那么是只有一个大客户呢,还是我们的能力只能支撑一个大客户,这个逻辑一定要搞明白,表面上看只有一个大客户,我们还需要开拓更多的,但实际上是因为我们的实力,只能支撑一个大客户,所以每年只能出现这么一个,而这一个大客户所挣得的钱反过来,也只能维持我们整个团队,这样形成了一个稳态瓶颈效应,而下面的很多小客户,我们也想支持,但绝大部分的资源被大客户吸光了,就如同,一颗大树,底下只能长点小草,大树吸收了大部分的养分。小客户虽然利润低,但不培养小客户,那就意味着风险,因为大客户有一天突然跑了,还需要靠众多的小客户支撑。所以就需要分一半的资源维持众多的小客户,一半的资源支持一两个大客户。     要想突破这个问题,如何下手,首先,负责人自己要突破,公司的一切,都是负责人决定的,负责人的眼界,见识首先要突破, 负责人要想突破,首先需要解决生存问题,其次有一个二把手可以接替负责人,之后负责人独立出去开拓,目前华控的模式就是这么做的。负责人开拓一个业务,培养新人,再把业务交给他们再去开拓,负责人不能躺在功劳簿上,这个里面要求,负责人具备快速的学习能力和培养新人的能力。     一个项目成熟之后,一把手负责与二把手负责,效果不会有太大的差异,若一把手负责能达到100分的话,那么二把手负责,一般可以到80分,当一把手自己去开拓把老项目交给二把手,一般的讲,一个全新的业务,需要2、3年才可能赢利持平,那么这个二把手必须要在2、3年内维持公司经营,那么开拓就能成功,若公司内部只有一个老板,而没有合伙人,那就麻烦了,比如只有几个人的公司,往往只有一个老板,老板能力很强,掌控了全部,其他人都不具备,当不了二把手,那么负责人就无法去开拓,一切都被约束了,所以在经营公司的时候,重视培养二三把手。     做企业的核心就在于人才培养。