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3月27日，美的集团（000333.SZ）交出2023年业绩报告。财报显示，美的集团2023年全年营收3737.1亿元，同比增长8.1%；归母净利润337亿元，同比增长14.1%。至3月28日收盘，美的每股报价64.58元，小幅上涨1.43%， 总市值达到4501亿元。 从行业层面来看，2023年，家电市场缓慢复苏，以空调为代表的白电市场呈现寡头趋势，渠道调整和新品研发快节奏的美的迅速占领市场，在2020年空调业务营收规模首次超越格力后，一直保持市场领先， 获得了非常强的渠道话语权和市场份额。 从自身的业务发展来看，美的集团To B业务已经成为稳健增长的第二曲线，不仅改善了业务的单一性，降低了家电行业周期性波动带来的风险，还通过高利润率的新业务有效拉动了企业的整体毛利率，实现了快速增长。 2021年美的集团突破3000亿营收，若能维持目前的业绩增速， 将在2024年跨越4000亿元营收门槛。 现金流增长近 7 成，负债率与安全线齐平 在报告期内，美的集团不仅实现营收和净利润持续增长，且利润增幅是营收增幅的1.74倍，体现了企业强大的盈利能力。 2 023年，美的集团董事长兼总裁方洪波为美的集团定下的经营原则是 “稳定盈利，驱动增长”， 目前来看，这一目标基本实现。 2023年经营活动产生的 现金流净额达到 579 亿元，同比增长 67.07% 。现金流非常充沛。 不过净利润仅有9%左右，相比去年的8.67%有小幅提升。横向来看，格力电器多年来净利润率一直维持在13%左右，说明美的集团在这一数据上仍有一定的提升空间。 当然美的集团净利润率不高，也与近年来在To B领域的持续投入有关系。 在报告期内，美的集团的资产负债率达到64.14%。一般而言，企业资产负债率的适宜水平在40%~60%之间。目前美的集团的资产负债率水平已经超越上限，说明 美的管理层确认了企业的经营风险较低后，选择用更高的资产负债率来增加股东收益。 同时，美的集团宣布拟向全体股东每10股派发现金30元。 合同负债增加52%，形成强势的卖方市场 根据财报披露的方式，美的集团可粗略划分为三大产品板块：暖通空调、消费电器和机器人、自动化系列及其他制造业。其中， 暖通空调业务是美的集团的最大收入来源，包括家用及商业市场，2023年营收达到1611亿元。 相比之下，格力2022年空调业务营收1349亿元（格力2023年报尚未发布），如无意外，2023年美的集团的空调销量仍然是行业NO.1。在规模优势助力下，毛利率达到25.57%，营收占比达到43.31%。 消费电器营收达到约1347亿元，是美的集团的第二大营收来源。 本期财报披露，美的2023年中国洗衣机线下市场份额26.9%，排名第二；冰箱市场份额15.2%，排名第二。另外，台式泛微波、电饭煲、电暖器、电磁炉、饮水机、电风扇等众多小家电，美的市场份额均为第一，线下市场较线上更加强势。 在家电行业各个细分领域表现强势，相关的财务指标亦有印证。可以发现，在报告期内， 美 的集团合同负债增加417.7亿元，同比激增52%。2022年合同负债的增幅仅为17%。 合同负债通常指的是企业已收到客户对价，但尚未向客户转让承诺的商品。 合同负债 可起到业绩“蓄水池”的作用，负债 的增减，可反映 经销商打款意愿的变化。 当然 也有部分上市公司出于业绩考核压力考虑，向渠道压货，以保证业绩增长。 渠道人士透露,空调销售旺季即将来临，渠道商积极备货，储备产能，这是美的集团合同债务大幅攀升的直接原因，也侧面说明了经销商对于美的公司发展的信心。实际上，在京东等大型电商渠道，除了茅台、苹果，很少有品牌能先款后发货，收到“合同负债”。这说明美的集团的商品，在一些渠道能被提前预订，或是可以提前要求渠道结算， 这说明美的在销售渠道方面已经非常有谈判能力。 增量在 To B, 战场拓至海外 分业务来看，美的集团To C业务营收约为2888亿元，占总营收的77%左右。将To B业务分为三大类别，总计营收为849亿元，占总营收的23%左右。 在稳住家电基本盘外， To B业务近年来成为美的集团开辟出的第二增长曲线 。三大业务板块中，新能源及工业技术增长最快，营收同比增长率达到29%；智能建筑科技和机器人自动化也分别实现了同比14%及12%的增长率。美的方面表示，要通过不断布局完整且庞大的产业链体系，不断发展To B业务，同时为To C业务赋能，加强整个产业的关联性。 市场调研数据显示，2023年全国家电销售规模达8498亿元，同比增长3.6%。在此情况下，美的2023年的国内营收达到2211亿元，同比增长9.87%，跑赢大盘。 海外市场方面，美的集团2023年实现营收1509亿元，同比增长5.79%。从比例来看，海外业务已经占据美的全年营收的40%，是非常重要的市场，虽然增长率不及国内，但潜力依然巨大。 其中，在美的双高端品牌战略的推动下，COLMO以及TOSHIBA受到国外用户的欢迎，零售收入同比增长20%以上。目前，美的在全球拥有约200 家子公司、31个研发中心和 40个主要生产基地，通过本土化研发和营销降本增效，持续深耕海外市场，已经成为中国家电厂商中的出海代表品牌。

美的 C21-WT2103A 电磁炉维修 问题现象： 如下图电磁炉放置了一段时间没有用，最近想用了，拿出来一上电，好像是听到 “嗞”了下就没反应了，所以问题归于 上电不开机 。 开机的正常现象是：上电时指示灯和数码管都会亮下，同时蜂鸣器也会响下，底下小风扇也会转下。 为什么会上电开不了机呢？ 1 、将电磁炉拆开，把电路板拆下来，如图 看外观，看是否有明显烧坏的痕迹，结果没看出问题。 2 、维修前到网上找下原理图，这里找到一份相似的原理图可以来参考 3 、测量保险丝，看有没有烧坏，测量后面电压是正常的，所以判断是没坏 4、 测量整流桥堆后面的电压，看是否正常，结果测得正常，说明整流桥堆没问题 5、 IGBT 管从外观上看没有问题，量得也没有短路，暂时可以认为是正常的。 6、 测量弱电部分，先测下 7805 这颗器件的 5V 有没有输出？经测得 7805 没有电压输出。然后测量 7805 的输入，经测得也没有输入。 由于测得 7805 没有输入电压，再往前面测变压器的 1 、 2 脚也没有电压，测得所有二极管是正常的，这里就怀疑是 U2 这颗开关电源器件坏了。 原理图上的 U2 器件，在实物板中用的型号是 H5180H ，网上没找到该型号，所以用了颗原理图中的 VIPER12 来代替，更换后再测量，还是没有电压输出。 再量原理图中 R33 电阻，经测得被烧断路了，更换上后，再来测 U2 管的输出，测得为 7V 。再测量 7805 的输入电压，测得为 3V ，这个电压不正常，测得变压器的 1 、 2 脚也是 7V 。这里的电压都不正常。所以将 U2 的管换回原先的型号，经测得各电压正常，如下图示意 总体来说这次维修只更换R33这个电阻就修好了。 总结： 此次维修不足处就是没有将各部分的电压先测完再来换器件，导致了 U2 这颗器件换了又要换回来，做了无用功。这里也确定了原理图中的 VIPER12 这个型号在实物板中是用不了的。 参考图纸： . 《 美的 FT2101 电磁炉电路图 》 https://www.520101.com/html/mappaper/white/1547449835.html

中国制造不可能永远停留在物美价廉层面。 事实上，这个世界从来没有真正的“物美价廉”，价廉一定因为物不美。因此，物美价廉是个伪概念，是低端产品为自己寻找的美丽说辞。 德国人就直言不讳地说：我们从来不相信物美价廉。 中国扮演了将近二十年“世界制造中心”的角色，但是中国并未赢得与强大制造能力匹配的品牌地位。我们必须承认一个不愿承认的事实：中国制造与发达国家尚有不小距离。 而这一切，和我们未能建立先进的制造能力有关。在过去三十多年的时间里，“中国制造”意味着廉价——廉价的产品、廉价的劳动力。这个可以用来解释为什么中国鲜有国际级品牌？以及为什么“中国制造”大多走低价路线？ 这种状况，到了必须改变的时候。应该说，中国企业今天所有的努力，都是为了消灭这个差距。 工欲善其事，必先利其器。中国要想成为媲美德、美、日的制造大国，就必须实现制造业全面转型升级。这是“中国制造2025”国家战略的由来。 “中国制造2025”的路怎么走？答案是：从点突破开始，进而由点及面。 点突破需要模板，美的被公认为是中国制造高端化转型的样本企业。 关于中国制造业转型，本人与美的曾有过一番深度交流。 问：你认为德国“工业4.0”和“中国制造2025”有什么不同？ 答：二者本质上是一致的，都是为了实现制造业升级。所不同的是：一，我们的起点和德国不同，德国制造的1.0、2.0、3.0三个时代一个都没少，我们差不多直接从工业2.0奔工业4.0，我们的产业基础与发达国家尚有差距。二，德国工业4.0没有提出时间表，但我们有，我们希望到2025年实现中国制造的全面升级，历时大约10年。 问：2015年，中国企业推进机器人战略的积极性非常高，不少企业发布了相关消息。你认为机器人战略对于中国制造的最大意义是什么？ 答：大多数人观察机器人战略的意义，习惯于从劳动力短缺、人力成本增加的角度出发。事实上，机器人替代人工还有两层更重要的意义，一是劳动效率的提高，二是产品竞争力的提升。我认为后两层意义更大。 把中国制造和发达国家对比你会发现，我们的差距主要表现在两个方面，一是专利技术不足，二是劳动力素质有差距。不说前者只说后者。怎么解决劳动力素质低的问题呢？这个问题一直困扰中国企业多年。我们都知道德国产业工人素质很高，与德国完备、成熟的教育及培训体系息息相关，中国产业工人大多来自农村，以初、高中生为主，上岗之前基本没有接受过像样的受训。 还有，中国产业工人的敬业程度以及对精细制造的适应能力，与发达国家差距更明显。我曾多次举出过这样的例子：同样一堆零汽车部件，日本工人组装出来的汽车比中国工人组装出来的汽车寿命至少长三年。这三年，就是产业工人综合素质的差距。 一旦实现机器人自动化生产，情况就完全不一样了。大家都是机器人生产，机器人本身差别不大，所有生产环节均由机器人按照既定编程执行，出来的零部件几乎没有误差，标准化程度非常高，大大弱化了人为的不确定性。中国机器人生产出来的产品，和德国机器人生产出来的产品，差别很小，于是，中国制造的竞争力将大大提高。 而且机器人不会闹情绪，生产过程不受情绪干扰，产品质量稳定。 因此，提升中国制造竞争力的有效手段，就是机器人替代人工。所以，我们要站在战略的高度看机器人计划，看“中国制造2025”。 问：前不久，路透社、华盛顿商业周刊、雅虎德国等一众西方媒体纷纷将目光投向美的，称“美的中央空调已进入全自动化生产阶段，成为全球工业4.0浪潮中迅速崛起的中国力量”。他们为什么会选择美的作为观察“中国制造2025”的样本？ 答：我认为以下几个因素让它们决定选择美的作为观察“中国制造2025”的样本： 首先，中国是全球家电的制造中心，而美的是中国著名的家电企业。预计2015年美的集团营收达到1500亿元，以规模看，是中国最大的两家家电企业之一。 其次，美的推进机器人战略力度较大。已知的数据是，2015年，美的引入各种工业机器人达1800台，更长期规划是上万台，用于自动化设备改造的预算不低于50亿元。 比如，2015年8月，美的与日本著名机器人公司安川电机合作成立合资公司，进军机器人产业，未来将直接生产工业机器人和商用服务机器人。这意味着，美的不仅大量应用机器人，还要大量制造机器人。 再次，2015年美的与几大国际企业在中央空调领域的合作引发国际关注。3月23日，美的中央空调与美国开利、重庆机电联合召开发布会，宣布成立合资公司；3月31日，美的中央空调与德国博世成立合资公司；4月3日，美的中央空调宣布与日本希克斯成立合资公司。三起合作，均着眼于国内、国际中央空调市场的开发，是美的中央空调发展史上的重要事件。 我甚至认为，美的之所以能包揽2016年巴西奥运会比赛馆场中央空调项目，与这三起国际合作有逻辑关系。 问：说到中央空调，中国中央空调行业格局是怎样的？美的在这个格局中占有什么样的位置？ 答：目前，中国中央空调产业处于快速发展状态，预计未来五年之内仍将持续快速发展，毕竟家用中央空调百户拥有率还比较低。而美国、日本等发达国家家用中央空调占比均高于普通家用空调。我相信随着中国经济持续发展、国民居住条件持续改善，有一天中国也会出现中央空调家庭拥有率超过普通空调。目前，中国已初步沉淀出美的、格力、大金三大品牌主导市场的格局。 产业在线提供的数据显示，2015上半年，中国中央空调市场销售额为331亿元，同比下滑4.26%，其中内销297亿元，出口33亿元。同期，美的中央空调实现销售额60亿元，同期增长5.2%，其中内销49亿元，出口11亿元。若以销售额计算，美的中央空调总市占率18.1%，国内市占率16.5%。这是个不错的成绩。 问：机器人战略的实施，从企业经营层面来讲会产生什么样影响？ 答：机器人替代人工，对企业前期资金投入考验较大，一旦投入使用则效益远高于人力产出。 一般而言，一台机器人可代替约5名产业工人，以一台工业机器人投资成本30万元、使用寿命10年计算，其生命周期内可节约人力成本约150万元(以每个产业工人月薪3000元计算)。反过来看，这150万元就是效益。 2013年以来，美的集团盈利能力提升很快，其中一个因素就来自机器人。2011年，美的空调工人数量在5万以上，总营收约500亿元；2014年，减半至2.6万人，总营收上升至700亿元。比如，美的中央空调实现工厂自动化生产后，生产线人数下降50%，人机比达到4%以上，工厂生产效率提升70%，产品合格率达到99.9%。效果十分明显。 机器人投资有“一次投资，终身低成本使用”特点。因此，如果一个企业机器人生产水平很高，这个企业的生产效率一定也很高，盈利能力一定很强，产品竞争力一定很大，国际市场表现一定不错。这里面是有逻辑关系的。 问：目前中国家电企业机器人战略推广情况怎么样？ 答：中国家电企业推广应用机器人的热情明显高于其他行业，力度最大、速度最快。其中，白电企业推进力度大于黑电企业，白电企业又以三大白电巨头为主。比如，海尔已经建成沈阳冰箱厂及郑州空调厂两个智能化工厂，美的合肥中央空调厂则直接引进德国高端制造设备。黑电企业，目前已知的只有创维计划于2016年对其深圳石岩基地进行大规模机器人改造，其他企业尚未看到相关信息。

格力美的的核心竞争力何在？ 格力、美的是全国甚至全球最大的空调家电制造商，全球每年生产、销售上亿台空调，我们中国厂商就占 6000 万台，其中一半是这两家巨头贡献的。看来他们是空调制造业的巨头，是足够强大的企业，但事实上他们的空调控制板大部分是一些家电控制板 IDH 提供的，他们自己开发的控制板极少。为什么他们这样的整机厂自己不开发核心技术部件？他们怎么不怕没有核心技术？他们怎么不怕失去控制？他们怎么不怕这些 IDH 赚黑钱？但实事就是这样，如果存在的就是合理的、必然的，那么他们的核心竞争力何在呢？   一、分工专业细化是社会发展必然 越成熟、规模越大的产业分工越细，各分工个体越专业。美的、格力是行业内最优秀最专业的产业龙头。他们承担的产业角色分工主要是这几项：渠道管理、品牌经营、产品营销（售后服务属于其中）、生产制造。 而这四个分工角色依然可以分拆：前三个组合（如苹果、 NIKE 公司，海尔已经在向这个方向转移）、制造外发。 渠道管理也可以再分拆出去（如多数的美系 IC 厂商，销售全部找代理商完成）。品牌与产品分开的很罕见。（品牌经营与其产品体验设计如果再拆分是什么样子，可以请大家展开想像！） 因此，专业分工是必然趋势。   二、开发设计独立出去是必然 产品设计与开发可以放在产品营销部分，也有的委外设计的。委外这种就太多了，我们见到的国内很多大品牌都是 IDH 支持的，因此才有海尔多年前号称的三天一个创新产品的说法成为现实。不然这些独立 IDH 如果只给海尔供应而不是面向全行业的话，产品系列越齐全海尔全部采用的难度越大，这个矛盾会让这些 IDH 会非常低效至严重亏损，海尔当然不乐意自己养，还是各自独立保持选择权好。 同时， IDH 比品牌大厂更专业、迅捷、灵活。品牌大厂很难同时能兼顾如此众多部件供应商的不同管理特点与经营差异，这是根本原因。也就是说，一个酒楼是很难连养鸭子、种菜、采蘑菇、榨油、打渔都管得很高效的。再比如，美的做品牌宣传要找什么形象代言人的部门要对媒体、八卦非常内行才行，这类人能跟成天与单片机打交道的人一同考核吗？又比如，做产品规划与产品定义的人不能全是技术专家，不然会影响产品真实体验与想像力。因此控制板部件大部分是 IDH 供应是合理的。（有关这个问题的具体分析可参考在下的另一篇博文： IDH 的优势与存在合理性分析）   三、有关核心技术问题 实际上是当前媒体舆论对核心技术的理解太过片面。我们不能把纯功能开发及软件开发当做核心技术，否则核心技术永远在上游芯片中，不在我们手中。只要掌握了产业链中产品的某个环节、某个工艺、品质之关键的能力，这就是竞争力，就是核心技术。因此， IDH 的技术也是空调产品众多核心技术之一而已。   四、有关失去控制的问题 有关被供应厂商怕不怕不失去控制的问题，可以打个比方： IDH 与美的合作非常类似一种拍拖关系，是相互选择的，你美的不够优秀或表现不忠的话， IDH 会被推向竞争对手，比如格力。你控制也控制不住，因为这是你自身的问题，说明你自己还不够帅。这种关系是双方都具备生存竞争力的帅哥与美女的般配组合，是否控制得住还是要看自己够不够竞争力（包括诚信力）。如果非得要控制得住合作方的话是属于贪婪自私的价值逻辑，是不切实际的。根本问题是自己靠市场能力吸引 IDH 供应商才是最良性的产业链关系。 五、有关美的、格力的核心技术与竞争力 美的、格力都是公认的优秀企业。个人认为他们的核心竞争力在上述四个方面都不错。与我们行业最有关系的是生产制造能力。这两家公司都是业内进行六西格玛管理（百万产品不良品低于 3.4 个）较成功的企业，产品品质达到真正量化的一流。品质提高，返修减少，售后费用减少，售后队伍缩减，呆坏帐减少。其中格力更绝，他们专门成立了一千多人的 ICQ 部门，专门对来料进行独特的严格的上线前测试，据说格力对此核心能力十分自豪。董明珠曾说，我宁愿增加一千个 ICQ 也不愿增加一千个售后服务人员。这样，两家企业的品质达到了业界的至高点。 但是，有朋友会问：人家日本、德国的同类产品的品质比我们更高，人家才是六西格玛的鼻祖，我们凭什么最终能赢呢？在这个问题上是没错，日本、德国的产品品质非常好，但他们保证品质最常用的主要招数就是材料降额法，说白一点儿就是用 25V 的电容来当 10V 电容用，这样可靠性提高几个数量级，但带来的问题是成本也随之上升，这一点中国企业当然首先不会选择。我们中国的企业在做到高品质的同时也在拚命追求成本的低水位从而达到了高的质价比，不仅仅是性价比，这才有几年前美的最终将日本三菱空调从德国挤了出去的战例。高品质下的成本控制没那么容易！ 那么我们的成本是怎样控制的呢？两家企业都从成本上下足了功夫，对供应商进行严格管理，杜绝亲属供应商，全力保证成本与质量，这点两家企业是业内做得最到位的。美的更是从高阶主管的管理下手，落实责任与利益的正比关系，让高管的收益远远高于偷偷摸摸（有人笑称美的的高管会场外就是名车展），真正达到了强大的执行力，使材料成本达到了中国制造的极限。让产品达到了中国的成本、德国的品质。美的在六西格玛的管理中创造出了很多自己的“黑带”、“绿带”制度，有了自己的品质管理能力。这些都成为企业自身管理文化的一部分，也就是其核心竞争力的一部分（有兴趣的话可以找相关报道与传记类参考）。所以，别人很难抄得去、学得会的产品能力就是核心竞争力，其手段就是核心技术。 那么，美的与格力两者华山论剑谁更强呢？之前广东某地医院空调竞标诉讼案件，让我们发现格力比美的还有更强的成本竞争力，这应该是因为格力更专心做空调而美的过早进行多元化的高手间的差异吧。   六、综述 这种核心能力的企业都非常不容易，也不是万能的，他们善长挑战品质与成本的极限管理。这套成功的管理模式可以复制到冰箱、洗衣机等等相近的产品、相似的制造管理上，但要成功复制到 IDH 管理中就不容易了。比如， IT 企业中的弹性工作时间就很难与制造模式相适应。因此，我们之前笑话美的、格力是五金铁皮厂、不懂开发是说得通的，不过我们也没认清人家的强大核心竞争力。他们是值得尊敬与学习的中国企业的典范。  

IDH 就是独立设计公司 Independent Design House ，概念来源于欧美日等科技先进国家。早年，这些公司前身大多是各大行业巨头的设计开发部门，后由于效率、规模都受到限制而纷纷独立出来成为专业设计公司。例如现在的飞思卡尔的前身就是摩托罗拉半导体部、联发科是原来的联电的开发设计部、英飞凌是西门子半导体部、汽车电子行业老大 BOSCH 是前西门子汽车电子部等等。由于他们都在分工细化的大潮中从自己母公司纷纷分拆出来，所以他们都被冠以独立的帽子。 那么他们分拆出来有什么好处呢？ 1 、技术开发专业 IDH 对专业技术非常专业内行，能对现存的绝大多数控制平台与器件有非常深刻的技术与成本理解。他们能找到世界上实现一个功能或达到一个指标的最便宜的方案，一个产品设计周期达不到，两个、三个案子后总能找到，几次循环迭代就吃透了。而且他们能在一个或几个平台上开发出系列化的产品，从而充分发挥技术平台的优势并使技术产品化外延最大化，下游客户很容易在系列中找到更合适的规格纳为己用。这就是专业的力量。 2 、 IDH 更容易做到规模化。 IDH 的“ I ”就是独立性，由于它的独立性，它可以选择向行业内所有客户包括品牌厂商供应半成品部件，也就是说它的产品覆盖面积最大可能是全行业所有客户及不同行业的相近部件客户需求。如拓邦可以向美的供电磁炉控制板，还可以向格兰士供微波炉控制板，这样的规模就非常大了。有规模就有成本控制力，这方面 IDH 比品牌厂商有更强的规模优势及成本优势是显而易见的。 另一方面，由于 IDH 的独立性，它可以接行业内所有客户的生意。相比之下。那些被一些品牌厂商控股的不够独立的设计子公司或开发部门，他们首先接不到家族集团竞争对手公司的定单，其次稍有些规模的不太竞争的客户还会担心旺季时不保证产能及供应的问题而不优先考虑合作，剩下的只有些没有竞争力的小客户上门了、、、。因此独立性也是一个生存要素，家族设计企业生存空间的限制使其不容易做到规模化。据了解美的曾经有过几个集团内的设计公司，但没一个是真正营利、有核心开发能力与供应能力而让美的自给自足的。 3 、 IDH 资源共享效率高。 以家电控制板为例，设计控制板所需的设备、仪器、仿真工具、验证过程与费用等都会因为 IDH 产品系列化丰富、为多家客户供应而有效分摊了这些成本，提高了这些开发资源的效率。例如某些昂贵的仪器，如果使用率不高，其折旧成本就会使分摊到单个产品上的成本自然会提高。这是投资人最关心的问题，这对大品牌厂家来说是个非常重的财务包袱。除上述例子之外，企业资源还有很多，如资金、库存、专利金等等。如拓邦给格力的某款主板生产计划推延而产生了主芯片库存，但这个型号的芯片还能用在海尔的某款机器主板上，可能的死库存就活了。这就是资源共享的高效之处的另一例证。 4 、 IDH 开发周期短且时间点确定。 众所周知，产品开发是时间轴上较量，越是高端的产品开发周期长短越是重要。 IDH 这方面由于其专业性，他们对各技术平台非常熟悉，对于各种电气性能与各种功能的实现是他们最拿手的工作。由于专业，客户的非电气性能与功能变化这类需求几乎就是重画线路板这类的高级重复劳动，这类开发的时间非常容易精确控制，这对一个企业的生产计划、物流供应能力及服务信誉来说至关重要。这是 IDH 的长项。 再有，由于碰到的案子多，那些共通性的技术问题，其原因、验证及解决办法或多或少都是之前就碰到过的，当面对这些复杂又繁琐的电气指标及技术问题时， IDH 基本上很快就能全部解决。而对于大牌厂商的开发部相对来说，这些问题却是新品性质的开发过程，面对这些繁杂的技术问题基本上都处于无经验状态，因此他们开发起来周期自然长出很多，而且无法确定准确完成时间点或无限延期的原因正在于此。从这点也说明美的自己的设计部门不成功的难处所在。   综上所述。 IDH 是社会化大生产过程中专业分工细化的具体体现，是社会生产发展的必然，存在的真的是合理的。