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很多人都在关注当前社会上出现的道德品质下降的问题，如何解释？如何解决? 一个复杂问题的出现，往往不能用单一方法进行解释，也不能用单一的方法来解决。 下面，我试图用一个管理学原理——“帕金森定律”来解释。 机构人员膨胀的原因：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。 帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件： 第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。 第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。 第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。 第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍。   帕金森定律是1958年出版的，距离现在已经超过50年了，当今的世界已经和半个世纪之前不一样了。 改革开放以来，中国人民的生活发生了非常大的变化，我们懂得了“科学技术是第一生产力”，“高科技的竞争实际上是人才的竞争”。 知识分子不是刚刚接受完贫下中农再教育吗，怎么忽然之间就来了知识爆炸，网络经济？很多人都不适应，所以你看到有人想要回去了，又想起打土豪，分田地的日子了。怀旧，有时候是不适应当前的一种逃避行为。 有很多人没有适应社会的发展和科技的进步，在我看来，所有那些批评郎咸平教授的人，实际上都是一些还没有适应社会快速发展的平庸之辈。你看到他们在网上发表博文，说中国只能搞加工制造等等的平庸言论。的确，中国的企业品牌搞得好还真是不多。   一个能力及其平庸的上司，很容易找到比他更平庸的两个助手。 可是，当那两个助手再也找不到比他更平庸的助手的时候，当他发现好像只要是本公司的职员，工作能力都比他强的时候，他会怎么样呢？他恐怕会选择道德品质有问题的了，可能只有道德品质比他更差的人，才能让他产生一点优越感吧。这种说法不是没有根据的，我看到网上有一篇博文，标题是：“自己做坏人，让老板做好人”。 下属也是会不断总结经验的，当很多人都发现只有做坏人才能讨领导欢心的时候，公司的企业文化就发生变化了，当很多公司同时出现这个问题的时候，整个社会就出现了道德品质下降的情况。   这是我个人对道德品质下降的原因的看法。 如果仅仅是发现问题，没有什么建设性的意义，只会让人更加灰心丧气，所以，更重要的，是发现解决问题的方法。 我认为培训和考核，是解决问题最有效的方法。 既然社会是发展的，培训和考核机制也要不断变化，墨守成规是没有办法跟上时代进步的，仅仅从学校里面学到的知识是不够用的。我非常认可海尔大学，企业也是可以有大学呀！ 我认为企业培训，是解决当前社会问题最重要的方法。   道德品质有问题的人，能做出什么好东西，这其实也是质量事故频发的原因。 一个社会问题的出现，原因往往很复杂，我还用另外的方法解释了本文所讨论的问题，参见：“逆向思维：也可以用在管理创新上”。 http://forum.eet-cn.com/BLOG_ARTICLE_14262.HTM

技术支持能力是代理商的必备能力 半导体代理商是做分销服务的通路环节，本业核心性质是服务。服务水平有高有低，没有技术服务一定高不了，这已是不争的现状与共识。大到艾睿、安富利、大联大，小到一般贸易商，一般都有相当数量与水平的 FAE 甚至 AE 来做到为客户提供技术支持服务。而且稍微正规一点儿的代理商的 FAE 与业务的比例都在 1 ： 2 以上，高的达到 1 ： 1 ，足以说明代理商中技术服务的重要程度。 技术服务与市场销售岗位差异大 但是，有了 FAE 就认为具备了技术服务能力是远远不够的，代理商的管理应该具备 FAE 技术评价与判断能力才能说有条件具备技术服务能力。然而，通路商的核心业务是销售服务，一切管理都是以销售服务为中心的，技术服务也是服从销售服务的一个组成部分。销售与技术两者从岗位属性到思维特征上都有着很大的差异，放在一个组织中进行管理永远是个难题。 销售部分岗位分市场与业务（ Marketing/Sales ），一个面向原厂、一个面向客户。两者可以说基本上都是物流主题下的人的关系，前者更偏物流、后者更偏人际。技术岗位则主要面向产品技术，每天思考的主题都是产品规格与技术参数甚至方案技术架构问题。从统计上看，工程师技术水平与岗位专业性越高，他们与自己人或客户甚至原厂打交道的技能越弱，人际润滑度越差，与业务人员的岗位反差越大，这已是行业的基本现状。 技术人力的管理是代理商的难题 因此一个代理商公司中这三种岗位的协调管理一直是个不小的问题。既要做好销售岗位的管理又要保证技术服务的水平是件跨度非常大的工程，显而易见其难度要大过开发企业中的技术管理，也难过贸易企业中的业务管理。后两者在管理形态上都还大体上算是岗位相对单纯的类型，管理制度简单容易执行，制度效率高。相反，代理商公司三种岗位，两大不同情商类型的工种放在一个管理组织中用一套制度管理确实非常不容易。 在下观察过几大欧美同行，他们对这个课题也都没什么高招。因此，在工程师管理上西方销售企业真的没比我们高多少，我们真的可以自信一次。那么难点具体在哪里呢？ 技术服务不易量化 标准化、规范化绩效考核管理是企业管理的大势所趋。对于一个销售主导型的企业，市场、业务人员的绩效考核单拿企业的四大指标（销售额、毛利、库存、应收）进行数据处理就能基本上框定出个**不离十。不仅如此，成熟的代理商基本上都有了 MRP/ERP/CRM 等数据管理平台，各种更加细节的客户数据、销售数据都可信手拈来，提炼出各种细化的经营指标数据为考核所用，这在工程技术管理人眼里那真是怎一个“爽”字了得！ 反观工程技术尤其是技术服务管理，能量化的东西实在太少了。工程师们对客户的支持服务无论从服务质量到满意性再到服务难度与强度都很难量化。不仅如此，工程师技术能力历来不易定量，他们对自己产品的理解深刻程度很难量化、甚至于他们与客户发生争执，很多销售、市场的主管们对涉及技术的争议连孰是孰非大多无力判别，更不用说管好了。因此，很难找出相应的数据对 FAE 们进行绩效考核，技术服务比技术开发还要难量化、难管理，这是半导体代理商行业的一大特点。 不易量化不代表不可量化 “凡墙都是门”，你容易别人也容易，一手再好的牌不认真去打也会输成滑铁卢。市场、业务人员的数据考核多是结果导向，执行起来看似容易，一样也有不少代理商表现并不好。再难的事只要花精力钻进去，就多少会找到些办法。 技术岗位没有这么容易的数据，不容易根据销售数据结果来衡量他们的工作，但也有相应的半成品数据来间接表达他们的部分结果。如 FAE 与业务人员一起推广或 Design-In 的成功项目达成 Biz-Win ， FAE 会得到相应的一些奖励等等，这些方法已在欧美代理商同行中被玩得很熟，是技术管理中结果导向的一个典型方法。但他们能做到的也就仅此而已， FAE 服务态度表现就没有什么量化的办法来考核了。 技术管理哪些内容可以量化？如何量化？ 其实技术人员的很多日常工作的过程都有机会进行阶段绩效考核，也就是说一些过程细节也能“抓出原始数据再加工” 成绩效数据进行考核。比如： 工程师的每天的工作能不能分解、归类成对客户的技术服务、产品方案等的拜访推广、方案制做的开发过程、 Debug 的调试过程、客户诉怨处理、原厂培训、参展学习等过程与类别呢？ 这些事件、过程能不能都转化成报告或记录来标准化呢？报告能不能都规定出标准的报告格式呢？这些报告能不能看出工作态度、工作质量、服务效果、工程师的进步、能力的提高呢？ 我们能不能按这些分类定出评判标准由主管按要求标准对每位工程人员、每次事件进行评判呢？然后我们能不能在阶段期末汇总后进行评比，奖勤罚懒，完成绩效考核呢？ 答案是肯定的，兄弟我尝试了，也收到些效果了。 至于评判标准的细节，第一，每个管理者各有自己的行事方式与评判标准，不合适生搬硬套，我的方法不一定适合别人；第二，兄弟我都把自己最核心的思路都端出来了，你要真的有心你定能领会，再多讲已没有意义。而且，比我方法更有效、更精妙的相信应该大有人在。 能够量化，考核就顺理成章了。细化考核、强化执行同样也是大有文章可做的，希望此文能抛砖引玉使大家有所收获。

从业这么多年，也是近几年才开始关注采购话题，关注国际电子商情论坛的采购管理专题，关注客户的采购管理制度问题。才发现有不少有趣的采购管理制度，现与大家分享一下。 几年前去 BBK ，看到会客室墙上贴着警告条款，大概的主旨是凡供应商贿赂采购员者一经发现将对供应商处以 30 万元罚款并取消供应商资格云云； 在迈瑞公司，采购的工作被分解成市场价格调研、议价、下单三个岗位由三个人完成，第一个对后边第二个进行考核打分，议价人员只管价格不管计划，第三人则专盯计划； 日前看到手下的报告，发现兆驰则通过向供应商发问卷，由供应商给采购打分来考核采购！这是我来深圳第一次听到的最有意思的采购管理办法。到现在我还在玩味着其中的利弊 … 有道是：没有最好，只有更好！今天笔者将这个课题晒出来，请业内高手大侠们支支招，看有没有更好的采购管理之道？说明一下，兄弟不想让采购被当贼看，更不想让他们收入不合理，只想与大家讨论假设待遇不是问题的情况下制度怎样更好。 有高见的请进 …