前天与一个做采购管理的朋友聊天，他一脸愁苦表情。
问他为何如此愁眉不展，他向我大吐苦水：现在一个重要项目中的某个射频器件缺货，都要停产了，这会直接影响公司的信誉和销售．他的压力大呀．
更令人气愤的是，这个器件的供应商不支持，服务很差，基本上不给他们洽谈的空间．＂当初研发在选择这个供应商时我们就警告过研发的人，这个日系厂商服务很差，以前的合作过程中出过问题，可是研发的人不听，他们说现在这个厂商已承诺，今后会提高服务的．＂研发的人这样做，是因为当时只有这个厂商能提供样片，其它公司的样片可能要晚一＼两个月．研发人员为了赶进度，选择了前者．
＂但是，这个日系厂商一但Ｄesign in进去后，之前的承诺就全忘了，服务照样差，最后还是由我们采购来承担后果．交不出来货，责任在采购，公司一般不会怪研发呀！＂他愤愤不平地说．
公司中，采购与研发天天都在为选择元器件和供应商而进行博弈，这场博弈是怎样的结果对公司才是最有利呢？
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用户1840658 2015-6-12 10:41
用户792311 2009-10-28 19:05
用户705161 2008-8-21 10:07
封了他们的号，不让这家公司再进入研发！
用户1228456 2008-8-21 10:07
采购方式采用什么形式、决定权在哪里？其实都不是最重要的，重要的是管理和沟通。
管理在这里可以理解为：1、报告的审批；两个报告，一是研发选择报告，描述各个方案的优缺点和市场风险；二是采购评估报告，描述各种材料的供应成本和新材料发展趋势。2、就是决策；谁能力强，谁决策。哪个部门强，哪个部门决策。
沟通很重要，正如老外比较崇尚的六西格玛管理模式，目的就是加强沟通。
对于电子产品，即要方案有吸引力，同时要低成本，符合市场需要。这些都是每个公司希望的。目前研发有2个趋势：一是自主研发。二是直接购买方案。后者相对容易，而且选择面广，产品更新速度非常快。当然代价也不便宜。对于前者，一般是根据市场发展趋势或客户要求进行开发。但是市场材料实在复杂，要最到最理想几乎不可能，因此，最后方案是否成功，一般由市场来决定的。
如果可能，可以借鉴六西格玛管理，将采购加入研发小组，加强沟通，共同完成项目。同时为减少内耗，增加效率，可以同时成立另一个研发小组，使2个团队展开竞争。方案评估标准就是：1、市场发展趋势与方案融合度；2、制造成本；3、供应链。
用户1313020 2008-8-21 10:07
加入SQA的作用，
用户707820 2008-8-21 10:07
一个方案或者一个报目下来,每一颗物料都绝对不会只有一种品牌的供应商吧.不过你朋友遇到的情况也只能说明他们选择的供应商在配合和服务环节出了问题,不能因此就贬低其供应的品牌.呵呵!小弟愚见!
用户698659 2008-8-21 10:07
弟之愚见如下:
A.对企业而言, 若不能追求"平衡"<前谓'帝王之术', 现为三权分立制衡.>, 则工程与采购工程师需做对调工作处理.
B.企业在努力追求工厂与采购之间的团队融洽, 但若其太'融洽'之时, 却又常常忽略对其必要的打压.
C.这总是两难的, 两职位之间必有强势者.<元老与新近之别 & 能力之别 & 与领导关系远近之别.>
D.公司中，采购与研发天天都在为选择元器件和供应商而进行博弈，这场博弈是怎样的结果对公司才是最有利呢？ 大丈夫爱权, 小丈夫爱钱. 真正的大丈夫还是少吧?! 恩, 还是小丈夫多些.
E.采购与研发的博弈，谁赢才是好？ 若前一句不改, 窃以为用"企业怎样化干戈为玉帛?"更好. 是啊, 题目虽小, 问题颇大.
F.做采购的, 除了必要的操守及知识更新, 还应必备风险前瞻能力, 这个能力是指在工厂运行的全部环节, 只要是与采购有关的, 你都要学会先知先觉<虽然这过程中充满了大小不一的代价.>, 你说得好, '出了问题, 才找采购', 所以, 若你预知的风险不可控制时, 你要汇报给你的上一级, 有替代品的, 或预先或同时或尽快找好, 没有替代品?! 大件事! 一定将相关资料或以文件或以MAIL告之诸同事. 此非'卸脖', 乃防患于未然.
G.为什么做人这么痛苦? 我也不知道. 我只知道, 若我想当老板, 那, 做这些事情的时候, 可能会愉快一些, 有动力一些.
拜上,
弟 夜草不恭.
用户683142 2008-8-21 10:07
采购与研发的博弈，谁赢才是好？
采购与研发的博弈，公司赢才是好!
公司利益最大化是谁都明白的道理.从这个案例分析,你朋友的公司的供应商确定的管理程序存在问题.供应商的确定起码要通过研发,采购,质量以及项目经理的共同签字,才能确定.它不是研发工程师一人选型就可以定多的.需要通过供货质量评审-(首件合格率,一次交货合格率), 采购价格评审, 交货及时性和服务评审以及元器件可靠性的试验论证等程序.企业管理制度跟不上.企业利益最大化只能是一句空话了.
BTW,你的朋友如果善于思考,勇于进取他会存在很大的升职空间!因为当发现问题的时候,也是存在机遇的时候.问题诱导当事人去思考,Then, MAIC.
用户1023015 2008-8-21 10:07
非常感谢大家热烈的讨论，你们的发言令我非常欣赏！我一定会将这些建议转给我的朋友。
不过，有时会遇到很多特殊情况，比如就是独家供货；比如就是由于一个突然获得的大订单，需要提前交货，而供应商又不配合；再比如，不是供应商不配合，他们也确实是能力有限，配合不了，或者是良率太低，或者是大客户将产能全部占用了。。。
我亲眼看到不少这样的事情在折磨一些采购朋友们，我们能不能让研发也承担起一定的采购责任呢？因为有时研发对供应商的影响要大于采购的。
请大家多指教！
用户1294651 2008-8-21 10:07
“采购与研发的博弈，谁赢才是好？”
正如你的题目，挑明了讲，在中国的环境下，采购一般有丰厚的利，故才引来了“采购与研发的博弈”，这里面其实不仅是研发与采购在博弈，还有品质，项目等，也加入进来博弈。只要哪个部门能有这个可能，多数时都会参与进来。有时象仓库啊，财务啊都可能插一腿。
其实这里面谁赢才是好？要依公司性质，规模，运作方式，人员组成，发展时段等来定。有人可能要说采购的事，肯定要由采购来定。这只是采购一厢情愿了，不然也就没有很多公司里面采购什么也定不了的，只是跑跑腿。这里不论这种公司这样的状况怎么样，既然这么多公司形成并选择了这种模式，就有他的原因。
上面的话题太过庞大与复杂，我等小民是理不清，不原也不能深入探讨。谁兴趣浓，可以去MBA专项进修。
理不明，可关系着大家，无论作老板，还是打工的，很多人都要面对他。
对于老板来说，他根据自已的公司状况来定夺（我有认识一老板招了一美女，给他高工资，还让他撑控采购收利，老也知这样对公司不好，可他愿意）
对打工的来说，公司与个人利益均衡，撑握一个合适的度，就是高人。至于象上面有的采购（他没说自已是采购，但只有采购才有这样牛，才能说这样说）说封他的号，这样的人不是太牛，就是不自量，你能全控制吗，老板很多时还不能呢。现在出来混的不是常说：有钱大家赚啊！